【正文】 “雙手改變命運(yùn)”既是張勇自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也是他觀察社會(huì)的感悟。余華、黃希廷(2000)認(rèn)為,工作價(jià)值觀是人們衡量社會(huì)上某種職業(yè)的優(yōu)劣和重要性的內(nèi)心尺度,它是個(gè)人對(duì)待職業(yè)的一種信念,并為其職業(yè)選擇、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)提供充分的理由。結(jié)合前面各章的研究綜述，我們從人力資源角度來(lái)剖析海底撈的成功經(jīng)驗(yàn)。海底撈以服務(wù)好著稱，但它更核心的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于一線普通員工的持續(xù)創(chuàng)新。微笑服務(wù)，是每個(gè)服務(wù)類企業(yè)都必須的。海底撈從來(lái)不做廣告，一般也很少接受媒體采訪，是通過(guò)口碑宣傳。高水平的薪資，很明顯提高了在同行的競(jìng)爭(zhēng)力，員工滿意的同時(shí)，一定會(huì)為企業(yè)盡心回報(bào)，所以，提高滿意度就是提高企業(yè)收入。以資本吸引勞動(dòng)力，高資本可以吸引穩(wěn)定的勞動(dòng)群體，減少員工流動(dòng)，增強(qiáng)歸屬感。把力氣花在點(diǎn)子上。海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)能夠讓顧客帶動(dòng)身邊的人，一起去光顧。管理者從基層提拔，他們有切身體會(huì)，了解下屬的心理需求，發(fā)自內(nèi)心的關(guān)愛(ài)下屬，給予員工生活上的支持和幫助。5．開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。店長(zhǎng)有分配獎(jiǎng)金的權(quán)力，店長(zhǎng)需全面考察下屬業(yè)績(jī)。4．以顧客和員工為核心的績(jī)效考核制度。海底撈的基層服務(wù)員享有打折、換菜，甚至免單的權(quán)力。員工提出的新建議，大家討論后可行的就回去實(shí)施。另一方面，家政服務(wù)讓他們也“享受”到被別人服務(wù)的感覺(jué)。這項(xiàng)福利成本不高，但效用卻很顯著。海底撈集體居住的員工還可以享受免費(fèi)的家政服務(wù)。海底撈的高薪酬和福利策略既有利于吸引優(yōu)秀人才，也有利于增強(qiáng)現(xiàn)有員工的安全感和穩(wěn)定感。海底撈員工的月工資在同行處于中等偏上，加上其他福利，就達(dá)到了2000元。海底撈視員工為“內(nèi)部顧客”，并認(rèn)為內(nèi)部顧客滿意是外部顧客滿意的前提。所以說(shuō)各部門經(jīng)理即中層領(lǐng)導(dǎo)是績(jī)效管理成敗的關(guān)鍵。任何的績(jī)效管理工具都只是手段，關(guān)鍵是使用工具的人。相比較而言，很多公司的客戶滿意度評(píng)估是通過(guò)讓客戶填寫《客戶滿意度調(diào)查問(wèn)卷》來(lái)進(jìn)行的，這種方式無(wú)法保證及時(shí)性和準(zhǔn)確性。對(duì)員工的績(jī)效管理，靠的是懂行的管理者的“人” 的判斷，而不是簡(jiǎn)單地用定量化的考核工具。并建立越級(jí)投訴機(jī)制，當(dāng)下級(jí)發(fā)現(xiàn)上級(jí)不公平，特別是人品方面的問(wèn)題時(shí)，下級(jí)可以隨時(shí)向上級(jí)的上級(jí)，直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴。績(jī)效管理關(guān)鍵是中層領(lǐng)導(dǎo)海底撈對(duì)“客戶滿意度”的考核，不是通過(guò)給客人發(fā)滿意度調(diào)查表的方式來(lái)進(jìn)行，而是讓店長(zhǎng)的直接上級(jí)——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。海底撈要本著對(duì)客戶滿意的高標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工服務(wù)的高要求，對(duì)激勵(lì)員工的高信任是一體化的。這樣或許在某種程度上會(huì)引起員工的不滿。為保證業(yè)務(wù)質(zhì)量、降低成本，要適當(dāng)加大對(duì)員工的監(jiān)督力度，嚴(yán)格考勤、請(qǐng)假制度等?？?jī)效政策制定與實(shí)施堅(jiān)持人性第一標(biāo)準(zhǔn)原則根據(jù)馬斯洛的需求理論，只有充分理解員工心理和訴求，才能有的放矢地采取最佳激勵(lì)員工的方式。海底撈關(guān)注在短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)間取得平衡，不會(huì)因?yàn)檫^(guò)分追求短期業(yè)績(jī)數(shù)字，而采取各類措施降低成本，忽略了服務(wù)品質(zhì)，這在長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是得不償失的。海底撈不考核利潤(rùn)原因有三點(diǎn)：一是利潤(rùn)是很多部門工作的綜合結(jié)果，每個(gè)部門的作用不一樣，很難合理地分清楚；二是利潤(rùn)具有偶然因素，比如店面選址如果不好，不論店長(zhǎng)和員工怎么努力，也做不過(guò)管理一般、位置好的店；三是考核利潤(rùn)把員工的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到短期業(yè)績(jī)上來(lái)，該給客人的服務(wù)做不到位，出現(xiàn)因降低成本而導(dǎo)致出力不討好的浪費(fèi)現(xiàn)象。讓員工對(duì)多項(xiàng)服務(wù)有自主決策權(quán)，使管理權(quán)與企業(yè)戰(zhàn)略高度一致。君視臣為手足，臣視君為心腹；君視臣為犬馬，臣視君為國(guó)人；君視臣為土芥，臣視君為寇仇，不論什么原因，只要是基層員工認(rèn)為有必要的，可以給客人免一個(gè)菜或者加一個(gè)菜，甚至免一餐。另一方面要嚴(yán)格要求管理階層做正確的事，正確的做事，并且將此與晉升鏈接起來(lái)，只有能夠積極培養(yǎng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)才是最好的領(lǐng)導(dǎo)，這樣也才能提高晉升的機(jī)會(huì)，更好為企業(yè)服務(wù)。具體分析如下：考核指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略考核指標(biāo)要體現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，一是提高顧客滿意度；二是提高員工積極性；三是要提高領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的培養(yǎng)。海底撈，作為一個(gè)實(shí)體企業(yè)，怎樣才能夠促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)目標(biāo)呢？績(jī)效管理在其中便發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。三、海底撈績(jī)效管理模塊分析員工工作的好壞、績(jī)效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績(jī)效水平是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的一項(xiàng)重要職責(zé)，而強(qiáng)化和完善績(jī)效管理系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。海底撈的各個(gè)分店、各個(gè)分區(qū)常常展開評(píng)比活動(dòng)，評(píng)比先進(jìn)個(gè)人、優(yōu)秀標(biāo)兵、勞模、功勛員工等等；各店之間常常舉辦友誼競(jìng)賽：籃球比賽、切羊肉比賽、各種技能競(jìng)賽……公司鼓勵(lì)員工積極參與，并給于適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；公司還辦起了《海底撈報(bào)》，內(nèi)容包括企業(yè)管理知識(shí)、職場(chǎng)成長(zhǎng)故事、哲理故事、飲食文化、健康知識(shí)。不僅如此，海底撈店長(zhǎng)以上的干部，公司還會(huì)幫助他們聯(lián)系其子女入學(xué)，并且代交入學(xué)贊助費(fèi)。他認(rèn)為，只有員工在海底撈獲得了尊重和認(rèn)可，他才會(huì)介紹自己的親戚朋友們來(lái)。創(chuàng)造和諧大家庭海底撈的員工很少?gòu)纳鐣?huì)招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來(lái)的親戚朋友。海底撈有一個(gè)信息源監(jiān)督制度，每一個(gè)分店都會(huì)選舉兩個(gè)普通員工做信息源，對(duì)本店管理方面出現(xiàn)的一些問(wèn)題以書面形式向總部反映，每個(gè)月都必須要有，張勇看過(guò)后，再轉(zhuǎn)到監(jiān)察部備案、核實(shí)。海底撈的店長(zhǎng)都有很大的權(quán)利。優(yōu)秀店長(zhǎng)的產(chǎn)生不跟他所管理店的命運(yùn)成正比，評(píng)選優(yōu)秀店長(zhǎng)不靠盈利，而是靠員工激情、顧客滿意度和后備干部的培養(yǎng)。獨(dú)特的考核制度。在具備了基本品質(zhì)與共同進(jìn)步的基礎(chǔ)上，誰(shuí)的能力提高得快，顯現(xiàn)出來(lái)了，誰(shuí)就有機(jī)會(huì)晉升。除了入職前的集訓(xùn)，工作期間并不進(jìn)行額外的培訓(xùn)。技術(shù)總監(jiān)與辦公室主任合并由一個(gè)人擔(dān)任；財(cái)務(wù)總監(jiān)與物流董事長(zhǎng)合并由一個(gè)人擔(dān)任。海底撈為員工設(shè)計(jì)好在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并清晰地向他們表明該發(fā)展途徑及待遇，為每一位員工提供公平公正的發(fā)展空間。這些都極具人性化。：顧客用餐完畢員工會(huì)送上一個(gè)果盤和口香糖，員工微笑告別顧客，主動(dòng)幫顧客提車。此外，顧客還可以在此休閑打牌、下棋、免費(fèi)上網(wǎng)，女士還可以享受免費(fèi)的美甲服務(wù)，男士可以免費(fèi)享受擦皮鞋。從海底撈在顧客就餐前、就餐時(shí)和就餐后服務(wù)可以充分說(shuō)明海底撈的客戶服務(wù)戰(zhàn)略。在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺(jué)”。在將員工的主觀能動(dòng)性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2010年2月，獲大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)2010“最受歡迎10佳火鍋店”。位于成都的生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品已通過(guò)HACCP認(rèn)證、QS認(rèn)證和ISO國(guó)際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。十六年來(lái)，公司已發(fā)展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽(yáng)等全國(guó)多個(gè)城市擁有五十多家直營(yíng)店，四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，2009年?duì)I業(yè)額近10億元，擁有員工一萬(wàn)多人。，創(chuàng)造和諧大家庭業(yè)余文化生活三、海底撈績(jī)效管理模塊分析考核指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略不以利潤(rùn)為唯一考核目的績(jī)效政策制定與實(shí)施堅(jiān)持人性第一標(biāo)準(zhǔn)原則績(jī)效管理關(guān)鍵是中層領(lǐng)導(dǎo)四、海底撈的薪酬管理分析五、海底撈背后對(duì)人力資源管理的思考六、HR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略一、海底撈公司簡(jiǎn)介四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營(yíng)餐飲民營(yíng)企業(yè)。第二篇：海底撈案例(DOC)人力資源管理——基于海底撈的案例分析小組成員：張曉斐沈璐璐 朱文婧 吳慧子 6140909019 614090901 614090901一、海底撈公司簡(jiǎn)介二、海底撈的員工激勵(lì)措施分析良好的晉升通道。于是，“海底撈”大膽的將商業(yè)模式構(gòu)筑在“人”而不是“產(chǎn)品”上，這恰恰契合了餐飲業(yè)的行業(yè)本質(zhì)，找到了行業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，因此，大獲成功也就不足為奇了。從利益分配、員工關(guān)懷等各個(gè)層面構(gòu)造了完整的人員招聘、任用、培訓(xùn)、激勵(lì)、晉升體系，從而將人打造成“海底撈”的核心競(jìng)爭(zhēng)力。提供高質(zhì)量的服務(wù)則需要餐飲企業(yè)能夠讓顧客在消費(fèi)產(chǎn)品的過(guò)程中感受到高質(zhì)量的服務(wù)。第一，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；第二，提供高質(zhì)量的服務(wù)。于是，“海底撈”開始圍繞顧客需求設(shè)計(jì)自身的經(jīng)營(yíng)模式、管理模式。所以，理解“海底撈”就要從人說(shuō)起。這一點(diǎn)是很多基層員工一輩子都想不到的。明明克扣員工，天天還要員工奉獻(xiàn)，又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，這樣的做法恐怕不會(huì)帶來(lái)員工真正的創(chuàng)造力。在海底撈沒(méi)有硬性考核指標(biāo)，也沒(méi)有條條框框，有的是傳幫帶的好傳統(tǒng)，有的是勤勞、善良、誠(chéng)實(shí)、勇敢和知恩圖報(bào)的企業(yè)文化；海底撈的員工都會(huì)記住兩句話：一是員工要以顧客為中心，要盡一切可能讓顧客得到最大的滿意；二是企業(yè)要以員工為中心，要盡一切可能要員工獲得最大的滿意。營(yíng)銷中心經(jīng)理岳琴與大家一起進(jìn)行了交流，她在介紹中的幾句話讓我很受振奮：“在海底撈，只要你努力，人人都有機(jī)會(huì)”，海底撈的創(chuàng)始人張勇，海底撈人都稱他為張大哥，為什么？這正是他們的企業(yè)文化最好的印證。世界上能有幾個(gè)企業(yè)做到如此？所以，學(xué)生在學(xué)校里學(xué)得企業(yè)管理課程是武器，但管理本身是實(shí)踐的藝術(shù)，就是不做不知道，你不去管理一個(gè)具體的企業(yè)永遠(yuǎn)不知道那個(gè)企業(yè)怎么管。海底撈有個(gè)采購(gòu)主管，叫楊賓，手下有30名采購(gòu)人員。這是一個(gè)偽命題，世界500強(qiáng)的平均壽命才53年，沒(méi)有任何一種制度和流程能保證企業(yè)長(zhǎng)治久安。其他的企業(yè)家有這樣的氣度嗎？那么，海底撈是用什么標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)來(lái)考核管理層和員工的績(jī)效呢？那就是消費(fèi)者的滿意度，消費(fèi)者滿意了，投訴少了，這個(gè)分店的人氣和利潤(rùn)自然就上來(lái)了。再次，張勇的氣度還表現(xiàn)在他對(duì)中高層的信任。其次，海底撈也不把營(yíng)業(yè)額作為考核的指標(biāo)。海底撈對(duì)員工實(shí)行充分授權(quán)的最大好處，是把員工的利益也捆綁進(jìn)來(lái)了。如何將員工利益捆綁進(jìn)來(lái)張勇不是一個(gè)精明的人，他骨子里有輕信別人的成份，企業(yè)管理也是一樣，他對(duì)員工放得開，讓員工有決定免單的權(quán)利。所以，我認(rèn)為海底撈的有些東西，你是學(xué)不會(huì)的。是藝術(shù)就要有天賦、勤奮和機(jī)遇，有些是學(xué)不來(lái)的。因此，海底撈有一些具體的管理方法，只是適合于它，別人學(xué)不會(huì)，或者學(xué)得不倫不類。三年的深層次挖掘，我訪談過(guò)張勇的太太、母親、鄰居、同學(xué)和海底撈所有的高中低底層人員，終于寫出了這本書——《海底撈你學(xué)不會(huì)》。2009年4月，我研究的這個(gè)案例在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表，據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》說(shuō)這是8年來(lái)接觸的最好的一個(gè)案例。另一個(gè)堅(jiān)持了一個(gè)月，聰明伶俐，干到領(lǐng)班了，再干下去估計(jì)得影響海底撈人事安排了。研究海底撈遠(yuǎn)比研究別的企業(yè)要復(fù)雜，因?yàn)樗闹黧w是農(nóng)民工，做的又不是高端行業(yè)，而是餐飲業(yè)。有一個(gè)博士生跟我推薦了一個(gè)飯館，說(shuō)你一定得去，連說(shuō)三遍。很多國(guó)內(nèi)員工都是有關(guān)單位介紹進(jìn)去的，沒(méi)辦法換成四川農(nóng)村人！黃鐵鷹：海底撈的特殊DNA 在4月13日晚舉辦的“海底撈管理智慧與企業(yè)人性管理研討會(huì)——暨《中國(guó)企業(yè)家》‘走進(jìn)北大’校園行活動(dòng)”中，《海底撈你學(xué)不會(huì)》的作者、北大光華管理學(xué)院訪問(wèn)教授黃鐵鷹先生與大家分享了他對(duì)海底撈的案例研究?？墒撬臀易邥r(shí)，一個(gè)經(jīng)理跟我說(shuō)：黃老師，我們首都機(jī)場(chǎng)是個(gè)小“聯(lián)合國(guó)”，有二十多個(gè)獨(dú)立單位。因?yàn)檫@樣枯燥單調(diào)的工作，即使是農(nóng)村的年輕人也很難不厭其煩！看著聽課者們的聚精會(huì)神，我越講越興奮！我說(shuō)即是來(lái)自農(nóng)村的中老年清潔工，也要盡可能讓他們的工作內(nèi)容盡量豐富，否則三分鐘過(guò)去，三分鐘回去，包括上下車時(shí)間，每個(gè)小時(shí)至少要15次，八小時(shí)120次，是人都會(huì)暈的。在北京城里有兩套住房意味著什么？意味著一個(gè)人可以不用工作，租一套，住一套，每天還可以喝著二鍋頭!這就是目前很多北京“爺”們的活法。一個(gè)八十年代后北京城里的獨(dú)子，他一出生嘴里就應(yīng)該含著把金鑰匙。我說(shuō)，從那個(gè)腳踢紙片的青年人臉上可以看出，他應(yīng)該是個(gè)城里人，很可能還是個(gè)北京城里人，因?yàn)樗斜本┏抢锶四欠N特有的矜持。我們只能矬子里拔大個(gè)，在不平均的中國(guó)，請(qǐng)更勝任清潔工作的人來(lái)做這項(xiàng)工作。我的自尊心仍然受到傷害，我說(shuō)，你不能以偏概全，香港、臺(tái)灣甚至很多深圳、上海的飯館衛(wèi)生絲毫不比你們韓國(guó)的差！可是那位喝多了點(diǎn)的南韓人，依然不饒地說(shuō)：“我講的是平均水平，你到南韓農(nóng)村的餐館洗手間看看，再到中國(guó)農(nóng)村餐館的洗手間看看，你就知道我講的是什么意思了！”我一下子火了，我說(shuō)：“南韓那么小，當(dāng)然能平均。他認(rèn)為這才是南韓產(chǎn)品質(zhì)量比中國(guó)強(qiáng)的根本原因！看我有些尷尬，他又往回找了一句，當(dāng)然，按日本人的標(biāo)準(zhǔn)，我們韓國(guó)人也不太不合格。記得一個(gè)在東北開飯館的韓國(guó)朋友曾跟我直言不諱地說(shuō)：韓國(guó)清潔工人擦地時(shí)眼睛總是盯著地面，中國(guó)清潔工人往往抬著頭。他說(shuō)，電視機(jī)制造是成熟技術(shù)，我們的質(zhì)量同他們絕對(duì)沒(méi)有那么大差別。價(jià)錢差那么大，讓我也不太敢買中國(guó)電視，總覺(jué)得便宜沒(méi)好貨。然而，令我奇怪的是他們眼神里不是我所想象的驚訝，而是司空見(jiàn)慣的平靜，似乎是在說(shuō)：“It is China?？吹侥翘諌?mèng)幻般的設(shè)計(jì)，真讓人為中國(guó)驕傲！可是剛才這一幕卻讓人像吃完海鮮大餐的最后一口吞了一個(gè)綠頭蒼蠅！我有用余光掃了一圈，看看那些同樣觀看到這場(chǎng)清潔工作的南韓旅客有什么反應(yīng)。門又關(guān)上了，又一撥旅客們上來(lái)了，他隨著他們又去做清潔了。三分鐘后，捷運(yùn)車停下來(lái)，當(dāng)我們下車后，我回過(guò)頭看著他，他又開始用腳踢那張剩下的紙片。當(dāng)他還想再踢時(shí)，車門已關(guān)上了，我們這邊的車門打開了。哦，他原來(lái)是在清潔車廂！再踢另外一張，沒(méi)有踢出。就在我們看著那些上飛機(jī)的旅客魚貫而出時(shí)，一個(gè)跟那些旅客同車廂來(lái)的工作人員，看到車廂地上有兩張紙片，他開始用腳踢那兩張廢紙，我一下子沒(méi)明白他要干什么。捷運(yùn)車兩邊的門像地鐵一樣都能打開，但同地鐵不一樣的是，上下車旅客要走在不同方向的門。同樣在T3起飛的國(guó)際旅客，辦完出境手續(xù)后，也要坐三分鐘捷運(yùn)車，才能到等候飛機(jī)起飛的區(qū)域。結(jié)果，一件小事，一件讓我和我身邊所有剛從首爾飛來(lái)的旅客都不能不注意的小事，成了我給首都機(jī)場(chǎng)講課的開場(chǎng)白。七月份我從韓國(guó)首爾回北京時(shí)，首都機(jī)場(chǎng)的人約我在機(jī)場(chǎng)見(jiàn)面再詳談講課的事。首都機(jī)場(chǎng)向海底撈火鍋店學(xué)習(xí)，這等于皇帝兒子要向農(nóng)民兒子學(xué)種地！盡管我非常理解首都機(jī)場(chǎng)要提高服務(wù)質(zhì)量的煞費(fèi)苦心和決心。然而，能做到讓北京人三伏天還要排隊(duì)去吃火鍋的餐館卻僅此一家！首都機(jī)場(chǎng)管理部門看到這篇文章后，特意請(qǐng)我就海底撈案例給他們講課，目的是要提高首都機(jī)場(chǎng)的服務(wù)水平。今年四月，我們?cè)谥形陌娴摹豆飞虡I(yè)評(píng)論》發(fā)表了一篇關(guān)于海底撈火鍋店的案例，其影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了編輯和我們的想象。毫無(wú)疑問(wèn)，張勇的管理實(shí)踐與哈佛教授的觀點(diǎn)非常一致，與惠普、IBM這些國(guó)際大公司的管理實(shí)踐非常一致，對(duì)平衡計(jì)分卡核心思想的實(shí)踐詮釋是海底撈真正的成功之源。我未曾與張勇先生就平衡計(jì)分卡這一績(jī)