【正文】 。此外，國外人和國內(nèi)人是有一定差異性的，他們很獨(dú)立很在意私密空間，因此服務(wù)員與用餐人員的距離應(yīng)把握好，具體應(yīng)咨詢外國人，讓他們嘗試并進(jìn)行改善。至于海外方面，不可盲目采用國內(nèi)戰(zhàn)略，國外的餐廳服務(wù)水平較國內(nèi)很高，在服務(wù)超預(yù)期上很難打出招牌。進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，應(yīng)首先培養(yǎng)出一批批合格的管理團(tuán)隊(duì)，區(qū)域化管理，擴(kuò)大企業(yè)文化傳遞影響力，以點(diǎn)構(gòu)面。海底撈的核心競爭力來源于超預(yù)期，對顧客對員工均是如此，在這種情況下，人們對海底撈的基本預(yù)期發(fā)生改變，再實(shí)現(xiàn)超預(yù)期難度大，并且容易產(chǎn)生負(fù)預(yù)期。從某種程度上來講海底撈現(xiàn)在是成功的，但能否成為長青企業(yè)，還需很多努力，單一優(yōu)勢很難成為核心競爭力，它需要進(jìn)一步清晰定位市場，建立規(guī)范的連鎖經(jīng)營管理體系，形成標(biāo)準(zhǔn)程序，才能走得更久。此前，海底撈靠著對員工超預(yù)期的后勤安排培育了高忠誠度，當(dāng)后來者增加員工福利后，相對優(yōu)勢開始被削弱。員工忠誠度是海底撈成功的關(guān)鍵因素之一。如何才能保持人性化的師徒傳幫帶和標(biāo)準(zhǔn)化的手冊管理之間的平衡，成為其要解決的另一難題。擴(kuò)張到一定規(guī)模后，其賴以成名的服務(wù)會不會因?yàn)榭焖俚臄U(kuò)張而變形，其復(fù)制能否得到完全的執(zhí)行將是海底撈面臨的關(guān)鍵問題。二、服務(wù)差異化海底撈始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上的理念，以創(chuàng)新為核心改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，提倡個性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念。3．?dāng)U張后，企業(yè)原有的差異化戰(zhàn)略是否有效？是否需要重新選擇競爭戰(zhàn)略？海底撈差異化戰(zhàn)略一、產(chǎn)品差異化海底撈致力于火鍋技術(shù)的開發(fā)與研究，不斷創(chuàng)新，獨(dú)特、純正、鮮美的口味和營養(yǎng)健康的菜品，獨(dú)特、純正、鮮美的口味和營養(yǎng)健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費(fèi)者心。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，餐飲企業(yè)擴(kuò)張需大量資金，海底撈將閑錢拿來PE融資只為更多現(xiàn)金儲備，以便未來擴(kuò)張?！盤E投資或是海底撈探尋資本市場的新一步?！睆堄滦牡赘畹慕箲]來自非商業(yè)因素，“我們海底撈是一個平民公司，沒有任何根基，沒有任何背景；現(xiàn)在做這么大，而且會越來越大。所以，我總擔(dān)心。“別人都以為現(xiàn)在海底撈很好，可是我卻常常感到危機(jī)四伏，有時(shí)會在夢中驚醒?！彼?、是否上市而想要進(jìn)一步清晰定位市場，建立規(guī)范的連鎖經(jīng)營管理體系，形成標(biāo)準(zhǔn)程序，就需要海底撈更透明、規(guī)范，上市或?qū)⒊蔀槠溥x擇之一。在這個基礎(chǔ)上，怎么樣才能在當(dāng)?shù)刈龀龊椭袊袌霾灰粯拥奶厣?。王鉞認(rèn)為海底撈需要重塑競爭優(yōu)勢。而小肥羊在選擇加盟店方式的情況下，吸引在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄘ?cái)力、熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅娜A人加盟?！?這不難讓人想起10年前進(jìn)軍美國的小肥羊。另一個問題來自于海底撈開直營店的高成本。你換成另一種理念去融入，這就不像海底撈?！捌髽I(yè)文化還是要延續(xù)下去，正是這個文化和經(jīng)營理念，它在中國這么成功?！蓖蹉X解釋。另外，面對中高端人群，就必須要用能服務(wù)好中高端人群的服務(wù)人員?；疱亴W美人來說，不符合日常飲食習(xí)慣，本身很難形成固定消費(fèi)。海底撈的當(dāng)務(wù)之急是重新去調(diào)整定位和策略。另外，餐飲業(yè)一定要達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，就意味著要有一定規(guī)模，規(guī)模就意味著配送、物流等多個方面流程化。而定位高端帶來的是經(jīng)營上的挑戰(zhàn)。走出困境還是要跟當(dāng)?shù)匚幕诤??！案矣跇?biāo)高價(jià)，是一種誤判。（2）定位高端，難接地氣海底撈在美國的第一家分店位于洛杉磯富人區(qū)阿凱迪亞市，據(jù)消費(fèi)者反映價(jià)格偏貴。此外，由于中美對服務(wù)業(yè)的定義也不同。這樣海底撈的優(yōu)點(diǎn)就變成缺點(diǎn)了。”海底撈在美國市場的目標(biāo)客戶群是海外已經(jīng)本土化的華人群體、亞洲人和部分歐美人，但西方和國內(nèi)對服務(wù)業(yè)的理解完全不同，海底撈式的熱情服務(wù)在當(dāng)?shù)睾茈y被接受?！焙弦婕瘓F(tuán)副總裁王鉞認(rèn)為，“中國企業(yè)到跨文化的背景里，如果是帶著成功經(jīng)驗(yàn)過去的話就必?cái)o疑。手中少了一把利劍，海底撈是否還能從火鍋店中得到消費(fèi)者的青睞？（1）“變態(tài)”服務(wù)，海外不吃香 海底撈在國外遭冷遇：美國人不理解為什么火鍋店會有美甲服務(wù)，美國人不太接受店家發(fā)給發(fā)卡，還有如果服務(wù)員聽到顧客交談什么馬上表示“我們可以提供什么”，可能一分小費(fèi)也得不到還要遭白眼，因?yàn)槟阃德犃祟櫩偷碾[私。我們有些急于求成。而我們在新加坡高于同行的定價(jià)小有成績后變得有些主觀，聽取各方意見不足。然而開始試營業(yè)不久，海底撈在美國的第一家分店開始“水土不服”。這些對企業(yè)其實(shí)是很好的警示，也需要企業(yè)特別關(guān)注當(dāng)前企業(yè)所處環(huán)境的變化，并采取應(yīng)對措施。當(dāng)前，媒體、個體消費(fèi)者、行業(yè)對海底撈模式的過熱關(guān)注反而是一種潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這對于企業(yè)在品牌升級、建設(shè)、傳播、重塑提出了更高的要求。海底撈品牌升級與品牌重塑的需求。海底撈的服務(wù)價(jià)值創(chuàng)新乏力，而企業(yè)規(guī)?；瘮U(kuò)張急需標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)，因此在管理導(dǎo)入與原有的人性化管理的變革成為當(dāng)前的焦點(diǎn)。即海底撈必須重塑價(jià)值，從服務(wù)價(jià)值向均衡價(jià)值的升級。二、品牌維權(quán)服務(wù)價(jià)值的過度傳播和放大已經(jīng)令消費(fèi)者聚焦，作為餐飲業(yè)最核心的價(jià)值產(chǎn)品本身的價(jià)值反而成為次要因素，這恰恰值得企業(yè)去反思和修正。一旦無法滿足員工新預(yù)期，服務(wù)和忠誠度難免受影響，事實(shí)上，網(wǎng)上已有一些海底撈在任或離職員工表達(dá)不滿。但隨著規(guī)模擴(kuò)張，人力資源將成為難題之一。員工忠誠度是海底撈成功的關(guān)鍵因素之一。海底撈的服務(wù)模式（難以復(fù)制）并非像麥當(dāng)勞可以標(biāo)準(zhǔn)化，更多依靠傳幫帶的師徒制和店員相互感染，但規(guī)模高速擴(kuò)張不可能如此傳承。一、服務(wù)和管理跟麥當(dāng)勞、肯德基等西餐模式不同，前者店與店之間的服務(wù)質(zhì)量差別不大，主要靠流程和制度管理，所有的工作都有詳細(xì)程序的標(biāo)準(zhǔn)，而海底撈模式在于并未高度標(biāo)準(zhǔn)化，而是給店長和普通店員充分授權(quán)，形成了海底撈獨(dú)特的服務(wù)氛圍。服務(wù)作為海底撈的關(guān)鍵資源，但脫離員工管理、選址和流程以及廣告效應(yīng)、產(chǎn)品、促銷、就餐環(huán)境、公共關(guān)系等因子，服務(wù)的效應(yīng)也難以發(fā)揮。服務(wù)作為海底撈的關(guān)鍵資源，形成海底撈的核心能力，海底撈的服務(wù)具有難復(fù)制、稀缺性和價(jià)值性的特征，構(gòu)成了海底撈的競爭優(yōu)勢。海底撈還在努力加強(qiáng)后臺菜品配送流程，以期達(dá)到“分店無后廚”的最終境界。海底撈在北京、上海、西安和鄭州設(shè)有4個配送中心，分別為各地的門店服務(wù)，負(fù)責(zé)片區(qū)門店的“區(qū)域要貨、區(qū)域配送、區(qū)域庫存”的管理。通過對海底撈的選址原則進(jìn)行歸納，可以發(fā)現(xiàn)海底撈的選址位置盡管不是非常優(yōu)越，但是滿足了方便消費(fèi)者到、物流配送等方面的要求，達(dá)到行業(yè)平均水平。第三，選較繁華地帶或者具有潛力的地帶。海底撈在具體的分公司選址一般要遵循以下原則：第一，具有一定的交通優(yōu)勢。海底撈在選址分布上，避開川味火鍋現(xiàn)有競爭者。在海底撈，員工對企業(yè)有著很高的滿意度和忠誠度。另外，這種主動性還促使員工去做一些看起來純粹是本職工作之外的事情。海底撈的員工不僅執(zhí)行能力強(qiáng)，能夠出色的完成本職工作，還能積極主動地去完成本職工作之外的事情。海底撈的服務(wù)人員對待消費(fèi)者都抱以真誠熱情的態(tài)度，始終如一地保持微笑。第一，執(zhí)行力。海底撈能打造出超出預(yù)期的服務(wù)價(jià)值感受主要源于：服務(wù)人員的態(tài)度好；服務(wù)響應(yīng)速度快；服務(wù)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。在海底撈，消費(fèi)者能真正找到上帝的感覺。比如，在海底撈排隊(duì)等候時(shí)，可以享受海底撈獨(dú)有的增值服務(wù)；對于那些競爭對手也能提供的服務(wù)，海底撈會做得更加細(xì)致。第二、服務(wù)內(nèi)容。海底撈有一套完整的、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程。第五篇：海底撈案例分析？公司是如何培育這些核心能力的？海底撈是如何建立，發(fā)揮和保持競爭優(yōu)勢的？海底撈在服務(wù)這一影響因子上，發(fā)揮了各方面的資源優(yōu)勢來確保海底撈服務(wù)方面的競爭優(yōu)勢，突出服務(wù)作為海底撈的核心競爭力。總的來說，海底撈的管理策略、激勵策略最重要的核心就是以人為本的管理，海底撈首先解決的是“員工是上帝”的難題，然后才解決“顧客是上帝”的問題。其次是領(lǐng)導(dǎo)注重人力資源的管理。而作為像張勇這樣自己創(chuàng)辦的私企，如果只有學(xué)習(xí)和穩(wěn)定，企業(yè)就會變成學(xué)?；蛘唣B(yǎng)老院。三、企業(yè)頂層領(lǐng)導(dǎo)支持企業(yè)持續(xù)變革，并注重人力資源管理 最重要的是，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)需要從內(nèi)心真正的支持企業(yè)的持續(xù)變革。二、做好員工“穩(wěn)定型”激勵模式中國的大企業(yè)對員工的保障制度相對較好，小企業(yè)就差很多。從海底撈的案例中，我們分析認(rèn)為這些企業(yè)可以從以下方面改進(jìn)：一、創(chuàng)建真正的學(xué)習(xí)型組織中國的企業(yè)，很多沒有持續(xù)學(xué)習(xí)的觀念，有些即使有，也是作為口號泛泛而談，并沒有深入企業(yè)的骨髓里面，員工更多的是按部就班的學(xué)習(xí)或者每天重復(fù)同樣的工作。而現(xiàn)實(shí)生活中的一些企業(yè)的表現(xiàn)：佳瑞寶廣場肯德基店雇傭臨時(shí)工導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量和態(tài)度下降（投訴兩次），墟溝蘇寧電器服務(wù)員忙于聊天而不肯積極的去倉庫拿貨。其次是供貨渠道問題，從三鹿奶粉的警示來看，海底撈必須保證供貨渠道的安全，前段時(shí)間出現(xiàn)的海底撈供貨問題是對其經(jīng)營的一個警示。這對一個飲食行業(yè)來說是及其危險(xiǎn)的。但凡去過海底撈的人都會有這樣的感覺：海底撈服務(wù)真心不錯，味道嘛，火鍋都是一樣的。放權(quán)解放了各個層級的行動和思考，而鼓勵全員創(chuàng)新又將企業(yè)的變革綁在了企業(yè)所有員工的身上，共同進(jìn)退，產(chǎn)生持續(xù)激勵的效果。真正的革新最重要的作用是革除企業(yè)成長的抑制因素，從而產(chǎn)生持續(xù)的推動力。而穩(wěn)定只是基礎(chǔ)，張勇更重要的一招是革新。從人性的角度出發(fā)，張勇把底下工作人員的工作、生活、教育、培訓(xùn)，甚至孝敬父母這樣的人文關(guān)懷加入企業(yè)的建設(shè)中，這幾乎能夠網(wǎng)羅住大部分的員工，中國就業(yè)壓力大，工作環(huán)境差，普遍得不到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同（特別是飲食行業(yè)），相對而言，員工更喜歡待在這樣的企業(yè)。在海底撈經(jīng)營的初期，穩(wěn)定能夠幫助張勇順利的鎖定創(chuàng)業(yè)初期的人才，使其安心的工作下去。我們從彼得圣吉的學(xué)習(xí)組織理論出發(fā)，借用其變革理論，我們同樣可以繪制一個普通企業(yè)的激勵機(jī)制隨著時(shí)間推移，所產(chǎn)生效果的變化趨勢：彼得的理論和實(shí)踐研究可以啟示我們：企業(yè)激勵容易出現(xiàn)兩種失敗的情況：一是最根本的激勵方式就是錯的；二是激勵不能長久，就像圖中的實(shí)際情況一樣，最終激勵策略失敗。從一般人的印象和認(rèn)識中，海底撈的這套“服務(wù)”，并沒有什么難度，可是為什么中國沒有第二個海底撈？那么我們從管理學(xué)的角度，主要從海底撈對員工的激勵策略來分析為什么他可以成功而且不易被模仿。而這在其他同類企業(yè)中還無法做到，因此海底撈要長期做下去的未來戰(zhàn)略也就是要保證這種人性化的服務(wù)不變質(zhì)，讓這樣的服務(wù)成為海底撈真正的核心競爭力。而供應(yīng)商和消費(fèi)者的較低的議價(jià)能力又給該行業(yè)的企業(yè)帶來了一些曙光，總之，要在該行業(yè)生存，最重要的是差異化，避免過多過度的競爭，做到真正擁有自己的特色。綜合以上：該行業(yè)的內(nèi)部競爭較為激烈供應(yīng)商的議價(jià)能力：無論是設(shè)備供應(yīng)還是菜品供應(yīng)，供應(yīng)商企業(yè)均沒有一個穩(wěn)定的市場領(lǐng)先地位，同質(zhì)化較為嚴(yán)重，市場競爭激烈；以海底撈的經(jīng)營業(yè)績，原料的需求量會較大，很可能成為一些供應(yīng)方企業(yè)的重要客戶；供方企業(yè)在產(chǎn)品上并沒有特別的優(yōu)勢，買主的轉(zhuǎn)換成本相對較低；火鍋的一個特點(diǎn)就是無味不有，無可不涮，因此火鍋料的選擇很多；海底撈致力于研究新菜品，推崇創(chuàng)新，而且海底撈有自身的加工配送中心，原料的采購多為初級原料，需要經(jīng)過多次加工方能上桌面，因此可替代性較強(qiáng)；綜上，供應(yīng)商的議價(jià)能力較低；替代品的威脅火鍋以其無可不涮，無味不有而深受廣大消費(fèi)者喜愛；它的主要替代產(chǎn)品有快餐、西餐以及其它類型的中餐；近年來火鍋行業(yè)的利潤是呈下降趨勢，這主要是由于缺乏創(chuàng)新，產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致競爭激烈；因此替代品對火鍋行業(yè)的價(jià)格效應(yīng)影響較大；隨著社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，現(xiàn)在中國人民的生活水平越來越高，在消費(fèi)方面也越來越寬裕，在飲食方面的選擇也越來越多，很多人也樂意嘗試新的飲食方式以及新的口味，西餐館在中國也越來越普遍，火鍋并沒有絕對優(yōu)勢吸引顧客；特別是夏季，容易上火的特點(diǎn)對于火鍋店在夏季的經(jīng)營而言會帶來極大麻煩；因此消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低；豐富的替代品雖然有些有些在中國是會受到地域限制，但是還是有不少是全國范圍內(nèi)都是極具競爭力，比如百勝集團(tuán)旗下的肯德基以及必勝客就廣受歡迎，其品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國的火鍋品牌；因此就替代品的質(zhì)量屬性而言，替代品還是相當(dāng)有競爭力的；綜上，替代品的競爭力較強(qiáng)；/ 13消費(fèi)者的議價(jià)能力火鍋?zhàn)鳛橐环N適合多種消費(fèi)層次的餐飲形式，取材多樣、吃法靈活、精細(xì)相宜、價(jià)位適中，可適應(yīng)各類消費(fèi)者的不同需求，有足夠的消費(fèi)群體。綜合以上：該行業(yè)的進(jìn)入壁壘較低競爭因素行業(yè)增長：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們消費(fèi)水平提高，需求旺盛，且在川味火鍋，北京火鍋等不同風(fēng)味火鍋的影響下，該行業(yè)的增長任然迅速。政府的政策：由于群眾對于食品安全的日益重視，政府對于餐飲行業(yè)的監(jiān)管越來越嚴(yán)格。絕對成本優(yōu)勢：行業(yè)同質(zhì)化，絕對成本優(yōu)勢不明顯。/ 13專利產(chǎn)品的差異性：不同品牌之間的產(chǎn)品差異化并不大，火鍋點(diǎn)之間食材新鮮度美味度大體相似，更多的差異體現(xiàn)在附加價(jià)值如服務(wù)質(zhì)量，價(jià)格等方面上。但對于進(jìn)入該行業(yè)的規(guī)模要求是很低的。同時(shí)要采取大力改革措施規(guī)范企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度，改進(jìn)火鍋味道，盡量避免與同行直接競爭，采取差異化戰(zhàn)略。國內(nèi)市場的競爭，國內(nèi)的許多火鍋餐飲行業(yè)也逐漸在加速走連鎖和加盟店的道路，國內(nèi)形