【正文】 一直沒(méi)想好。七月份我從韓國(guó)首爾回北京時(shí)，首都機(jī)場(chǎng)的人約我在機(jī)場(chǎng)見(jiàn)面再詳談講課的事。因?yàn)槟X袋想著給機(jī)場(chǎng)講課，下了飛機(jī)對(duì)首都機(jī)場(chǎng)的服務(wù)就格外留意。結(jié)果，一件小事，一件讓我和我身邊所有剛從首爾飛來(lái)的旅客都不能不注意的小事，成了我給首都機(jī)場(chǎng)講課的開(kāi)場(chǎng)白。抵達(dá)第三候機(jī)樓（T3）的國(guó)際旅客，下飛機(jī)后首先要先坐3分鐘的有軌電車（機(jī)場(chǎng)人員稱它為捷運(yùn)車），才能到達(dá)辦理入境手續(xù)的地方。同樣在T3起飛的國(guó)際旅客，辦完出境手續(xù)后，也要坐三分鐘捷運(yùn)車，才能到等候飛機(jī)起飛的區(qū)域。所以這個(gè)捷運(yùn)車，三分鐘一趟，來(lái)的時(shí)候送上飛機(jī)的旅客，回去的時(shí)候接我們這些下飛機(jī)的旅客。捷運(yùn)車兩邊的門像地鐵一樣都能打開(kāi)，但同地鐵不一樣的是，上下車旅客要走在不同方向的門。車停在接旅客的站臺(tái)時(shí)，下飛機(jī)的旅客要先等著，等車的另外一邊的門打開(kāi)，里面上飛機(jī)的旅客下去后，那邊門關(guān)上，我們這邊的門才打開(kāi)，輪到下飛機(jī)的旅客上車。就在我們看著那些上飛機(jī)的旅客魚(yú)貫而出時(shí)，一個(gè)跟那些旅客同車廂來(lái)的工作人員，看到車廂地上有兩張紙片，他開(kāi)始用腳踢那兩張廢紙，我一下子沒(méi)明白他要干什么。他像踢足球那樣，一腳把一張紙?zhí)叱鲕囬T。哦，他原來(lái)是在清潔車廂！再踢另外一張，沒(méi)有踢出。在所有首爾飛來(lái)的旅客眾目睽睽下，他又來(lái)一腳，紙飄了一下，還是沒(méi)有被踢出。當(dāng)他還想再踢時(shí)，車門已關(guān)上了，我們這邊的車門打開(kāi)了。我們開(kāi)始上車，他只能放棄了他沒(méi)完成的清潔工作，同我們站在一起。三分鐘后，捷運(yùn)車停下來(lái)，當(dāng)我們下車后，我回過(guò)頭看著他，他又開(kāi)始用腳踢那張剩下的紙片。這次他成功了，一腳把那紙片踢到站臺(tái)上。門又關(guān)上了，又一撥旅客們上來(lái)了，他隨著他們又去做清潔了。據(jù)說(shuō)首都機(jī)場(chǎng)的T3，是目前世界單體最大和設(shè)備最先進(jìn)的候機(jī)樓。看到那太空夢(mèng)幻般的設(shè)計(jì)，真讓人為中國(guó)驕傲！可是剛才這一幕卻讓人像吃完海鮮大餐的最后一口吞了一個(gè)綠頭蒼蠅！我有用余光掃了一圈，看看那些同樣觀看到這場(chǎng)清潔工作的南韓旅客有什么反應(yīng)。兩個(gè)商人裝束的南韓人邊看那個(gè)清潔工，邊用韓語(yǔ)低聲笑著交談著。然而，令我奇怪的是他們眼神里不是我所想象的驚訝，而是司空見(jiàn)慣的平靜，似乎是在說(shuō)：“It is China。”每次在國(guó)外逛商店看到同樣尺寸的中國(guó)彩電，一般要比南韓和日本的便宜幾百美金。價(jià)錢差那么大，讓我也不太敢買中國(guó)電視，總覺(jué)得便宜沒(méi)好貨。我同一位TCL的朋友曾認(rèn)真討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題，他不經(jīng)意的一句話讓我頓悟。他說(shuō)，電視機(jī)制造是成熟技術(shù)，我們的質(zhì)量同他們絕對(duì)沒(méi)有那么大差別。但任何品牌都不僅僅是質(zhì)量和價(jià)錢的問(wèn)題，還有民族背景。記得一個(gè)在東北開(kāi)飯館的韓國(guó)朋友曾跟我直言不諱地說(shuō)：韓國(guó)清潔工人擦地時(shí)眼睛總是盯著地面，中國(guó)清潔工人往往抬著頭。盡管他特意為中國(guó)員工規(guī)定了擦地流程，可是他發(fā)現(xiàn)讓中國(guó)員工每天把地擦干凈不是一件容易的事。他認(rèn)為這才是南韓產(chǎn)品質(zhì)量比中國(guó)強(qiáng)的根本原因！看我有些尷尬，他又往回找了一句，當(dāng)然，按日本人的標(biāo)準(zhǔn)，我們韓國(guó)人也不太不合格。不信，看看日本人的花園，一般韓國(guó)人也都自愧不如。我的自尊心仍然受到傷害，我說(shuō)，你不能以偏概全，香港、臺(tái)灣甚至很多深圳、上海的飯館衛(wèi)生絲毫不比你們韓國(guó)的差！可是那位喝多了點(diǎn)的南韓人，依然不饒地說(shuō)：“我講的是平均水平，你到南韓農(nóng)村的餐館洗手間看看，再到中國(guó)農(nóng)村餐館的洗手間看看，你就知道我講的是什么意思了！”我一下子火了，我說(shuō)：“南韓那么小，當(dāng)然能平均?？墒侵袊?guó)這么大，怎么能平均？！”首都機(jī)場(chǎng)顯然不能請(qǐng)韓國(guó)人和日本人來(lái)做清潔。我們只能矬子里拔大個(gè)，在不平均的中國(guó)，請(qǐng)更勝任清潔工作的人來(lái)做這項(xiàng)工作。于是，我給首都機(jī)場(chǎng)提了如下改進(jìn)服務(wù)水平的建議。我說(shuō)，從那個(gè)腳踢紙片的青年人臉上可以看出，他應(yīng)該是個(gè)城里人，很可能還是個(gè)北京城里人，因?yàn)樗斜本┏抢锶四欠N特有的矜持。從他的年齡可以看出，不出意外，他一定是獨(dú)生子女政策的產(chǎn)物。一個(gè)八十年代后北京城里的獨(dú)子，他一出生嘴里就應(yīng)該含著把金鑰匙。為什么？因?yàn)樗凶⒍ㄖ辽僖袃商妆本┳》浚核改笗?huì)給他留一套，父母的父母?jìng)冎辽龠€會(huì)給留他一套，這還沒(méi)算他太太的父母和父母的父母?jìng)儭Ｔ诒本┏抢镉袃商鬃》恳馕吨裁?？意味著一個(gè)人可以不用工作，租一套，住一套，每天還可以喝著二鍋頭!這就是目前很多北京“爺”們的活法。有這樣背景的二十幾歲的北京人，讓他在大廳廣眾面前做那種枯燥、單調(diào)和不體面的工作，同時(shí)還指望他能像日本人和韓國(guó)人那樣敬業(yè)，那無(wú)疑是讓鐵樹(shù)開(kāi)花！所以對(duì)這樣的崗位，我建議為了國(guó)門的面子，為了中國(guó)產(chǎn)品的民族形象，還是別用北京人啦！有人會(huì)說(shuō)，你這不是歧視嗎？可世上哪有那么多公平的事？想想看，北京歧視外地人的政策還少嗎？首都機(jī)場(chǎng)是全中國(guó)的機(jī)場(chǎng)，中國(guó)這么大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展這么不平均，各地文化這樣不同，為什么不能人盡其才，讓相對(duì)愿意做清潔的人來(lái)給國(guó)門掃地？我接著說(shuō)，怎么向海底撈火鍋店學(xué)習(xí)？就要從這里入手，北京海底撈的員工中，就有很多是四川農(nóng)村來(lái)的，四川人的服務(wù)意識(shí)是北京人學(xué)不來(lái)的!不僅如此，我還建議首都機(jī)場(chǎng)不僅要請(qǐng)四川的年輕農(nóng)民，更要請(qǐng)年齡較大的，比如四五十歲的四川農(nóng)民。因?yàn)檫@樣枯燥單調(diào)的工作，即使是農(nóng)村的年輕人也很難不厭其煩！看著聽(tīng)課者們的聚精會(huì)神，我越講越興奮！我說(shuō)即是來(lái)自農(nóng)村的中老年清潔工，也要盡可能讓他們的工作內(nèi)容盡量豐富，否則三分鐘過(guò)去，三分鐘回去，包括上下車時(shí)間，每個(gè)小時(shí)至少要15次，八小時(shí)120次，是人都會(huì)暈的。所以應(yīng)該讓他們同清潔廁所、大廳和收集行李車等其他簡(jiǎn)單勞動(dòng)調(diào)換工作，以增加工作趣味性??講完課，首都機(jī)場(chǎng)的管理者們照例給我了禮貌的掌聲。可是送我走時(shí)，一個(gè)經(jīng)理跟我說(shuō)：黃老師，我們首都機(jī)場(chǎng)是個(gè)小“聯(lián)合國(guó)”，有二十多個(gè)獨(dú)立單位。那個(gè)捷運(yùn)車是加拿大公司提供的，這兩年是由他們負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)和維修。很多國(guó)內(nèi)員工都是有關(guān)單位介紹進(jìn)去的，沒(méi)辦法換成四川農(nóng)村人！黃鐵鷹：海底撈的特殊DNA 在4月13日晚舉辦的“海底撈管理智慧與企業(yè)人性管理研討會(huì)——暨《中國(guó)企業(yè)家》‘走進(jìn)北大’校園行活動(dòng)”中，《海底撈你學(xué)不會(huì)》的作者、北大光華管理學(xué)院訪問(wèn)教授黃鐵鷹先生與大家分享了他對(duì)海底撈的案例研究。我對(duì)海底撈的研究始于2008年。有一個(gè)博士生跟我推薦了一個(gè)飯館，說(shuō)你一定得去，連說(shuō)三遍。我就去吃了一頓海底撈，從此與他結(jié)下了不解之緣。研究海底撈遠(yuǎn)比研究別的企業(yè)要復(fù)雜，因?yàn)樗闹黧w是農(nóng)民工，做的又不是高端行業(yè)，而是餐飲業(yè)。我就派了兩個(gè)學(xué)生進(jìn)去，一個(gè)堅(jiān)持了一個(gè)星期，回來(lái)把文章發(fā)表到《哈佛商業(yè)評(píng)論》了。另一個(gè)堅(jiān)持了一個(gè)月，聰明伶俐，干到領(lǐng)班了，再干下去估計(jì)得影響海底撈人事安排了。出來(lái)以后自己在北京開(kāi)了兩個(gè)餐廳，都是按照海底撈的模式來(lái)管理和經(jīng)營(yíng)的。2009年4月，我研究的這個(gè)案例在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表，據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》說(shuō)這是8年來(lái)接觸的最好的一個(gè)案例。后來(lái)就有人讓我寫(xiě)書(shū)，包括李岷，但張勇說(shuō)有幾個(gè)條件，第一我不給你錢，第二你要寫(xiě)真實(shí)的海底撈，第三我不審稿。三年的深層次挖掘，我訪談過(guò)張勇的太太、母親、鄰居、同學(xué)和海底撈所有的高中低底層人員，終于寫(xiě)出了這本書(shū)——《海底撈你學(xué)不會(huì)》。海底撈的特殊DNA海底撈到底學(xué)不學(xué)得會(huì)呢？這三年的研究讓我堅(jiān)定了這個(gè)信念，世界上每一個(gè)企業(yè)都是唯一的、都是獨(dú)特的，就像世界上沒(méi)有兩個(gè)同樣的人，也沒(méi)有兩個(gè)同樣的企業(yè)，它一定有一些特殊的DNA。因此，海底撈有一些具體的管理方法，只是適合于它，別人學(xué)不會(huì)，或者學(xué)得不倫不類?；疱伿且粋€(gè)最沒(méi)有技術(shù)含量的行業(yè)，也最沒(méi)有壟斷性的行業(yè)，誰(shuí)都可以做，但為什么海底撈的等候區(qū)排得滿滿的，而對(duì)門的火鍋店八點(diǎn)鐘就打烊了？同行也向海底撈學(xué)習(xí)，但為什么還是做不出海底撈的品牌來(lái)？舉個(gè)例子，為什么面對(duì)日本汽車產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，美國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)打不贏？我琢磨琢磨，認(rèn)為生產(chǎn)汽車的技術(shù)是科學(xué)的，但管理汽車生產(chǎn)的是藝術(shù)。是藝術(shù)就要有天賦、勤奮和機(jī)遇，有些是學(xué)不來(lái)的。海底撈也是如此，張勇身上的某些DNA是別的企業(yè)家所不具備的，如果你剛進(jìn)北京第一家店就被騙了300萬(wàn)，你急不急？可張勇不急，為什么？他說(shuō)那個(gè)人自己急死了。所以，我認(rèn)為海底撈的有些東西，你是學(xué)不會(huì)的。并不是說(shuō)海底撈就代表了中國(guó)的企業(yè)，我只是做案例研究和教學(xué)，保證它的真實(shí)性。如何將員工利益捆綁進(jìn)來(lái)張勇不是一個(gè)精明的人，他骨子里有輕信別人的成份，企業(yè)管理也是一樣，他對(duì)員工放得開(kāi)，讓員工有決定免單的權(quán)利。有人會(huì)問(wèn)，如果我把這個(gè)權(quán)利交給你，你會(huì)不會(huì)跑單？海底撈一萬(wàn)多人，有跑單的，但仍然堅(jiān)持放權(quán)，別的企業(yè)敢給一萬(wàn)個(gè)員工免單權(quán)嗎？不敢！有個(gè)25歲的姑娘，18歲從海底撈基層做到現(xiàn)在管理4個(gè)店的區(qū)域經(jīng)理，她說(shuō)海底撈的文化就是讓員工占了便宜臉上都不自然，而不會(huì)像有的企業(yè)那樣，員工認(rèn)為占便宜是理所當(dāng)然。海底撈對(duì)員工實(shí)行充分授權(quán)的最大好處，是把員工的利益也捆綁進(jìn)來(lái)了。首先，海底撈不會(huì)根據(jù)分店的利潤(rùn)來(lái)考核管理層的績(jī)效，張勇認(rèn)為選址會(huì)影響餐廳運(yùn)營(yíng)情況，這不是由店長(zhǎng)和員工所能決定的。其次，海底撈也不把營(yíng)業(yè)額作為考核的指標(biāo)。如果這樣做，員工的目標(biāo)就在減少成本上了，比如掃廁所的掃帚沒(méi)毛了、給客人送的西瓜也不甜了，這不是海底撈想要的。再次，張勇的氣度還表現(xiàn)在他對(duì)中高層的信任。張勇說(shuō)副總級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)要離職的話，他愿意給他800萬(wàn)，幫他開(kāi)一家火鍋店。其他的企業(yè)家有這樣的氣度嗎？那么，海底撈是用什么標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)來(lái)考核管理層和員工的績(jī)效呢？那就是消費(fèi)者的滿意度，消費(fèi)者滿意了，投訴少了，這個(gè)分店的人氣和利潤(rùn)自然就上來(lái)了。管理是實(shí)踐的藝術(shù)很多人做企業(yè)都會(huì)假設(shè)有一個(gè)固定的制度、流程、文化，企業(yè)就能長(zhǎng)治久安。這是一個(gè)偽命題，世界500強(qiáng)的平均壽命才53年，沒(méi)有任何一種制度和流程能保證企業(yè)長(zhǎng)治久安。張勇曾被問(wèn)過(guò)一個(gè)問(wèn)題，成功的最大原因是什么？張勇說(shuō)：善。海底撈有個(gè)采購(gòu)主管，叫楊賓，手下有30名采購(gòu)人員。我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)他對(duì)這30人的操守有多大的信任？楊賓說(shuō)：百分百。世界上能有幾個(gè)企業(yè)做到如此？所以，學(xué)生在學(xué)校里學(xué)得企業(yè)管理課程是武器，但管理本身是實(shí)踐的藝術(shù)，就是不做不知道，你不去管理一個(gè)具體的企業(yè)永遠(yuǎn)不知道那個(gè)企業(yè)怎么管。海底撈淘學(xué)收獲4月21日，我和西安交大EMBA學(xué)員們一起走進(jìn)了海底撈，不是為了吃火鍋，而是來(lái)淘學(xué)，來(lái)淘海底撈的管理之道。營(yíng)銷中心經(jīng)理岳琴與大家一起進(jìn)行了交流，她在介紹中的幾句話讓我很受振奮：“在海底撈，只要你努力，人人都有機(jī)會(huì)”，海底撈的創(chuàng)始人張勇，海底撈人都稱他為張大哥，為什么？這正是他們的企業(yè)文化最好的印證。海底撈的價(jià)值觀之一就是“用雙手改變命運(yùn)。在海底撈沒(méi)有硬性考核指標(biāo)，也沒(méi)有條條框框，有的是傳幫帶的好傳統(tǒng)，有的是勤勞、善良、誠(chéng)實(shí)、勇敢和知恩圖報(bào)的企業(yè)文化；海底撈的員工都會(huì)記住兩句話：一是員工要以顧客為中心，要盡一切可能讓顧客得到最大的滿意；二是企業(yè)要以員工為中心，要盡一切可能要員工獲得最大的滿意。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想真正達(dá)到員工的滿意，雇傭員工的“大腦”而不是僅僅雇傭員工的“手和腳”，那么就不能說(shuō)空話、說(shuō)大話、說(shuō)假話。明明克扣員工，天天還要員工奉獻(xiàn)，又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，這樣的做法恐怕不會(huì)帶來(lái)員工真正的創(chuàng)造力?！昂５讚啤爆F(xiàn)在是在這一點(diǎn)上可以說(shuō)是說(shuō)到了、也做到了，員工不僅可以享受獎(jiǎng)金、福利，還可以分紅、配股。這一點(diǎn)是很多基層員工一輩子都想不到的。海底撈的創(chuàng)始人張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石。所以，理解“海底撈”就要從人說(shuō)起?！昂５讚啤睂㈥P(guān)注的重點(diǎn)放到顧客身上，將其作為生意的起點(diǎn)與經(jīng)營(yíng)的終點(diǎn)。于是，“海底撈”開(kāi)始圍繞顧客需求設(shè)計(jì)自身的經(jīng)營(yíng)模式、管理模式。如何才能滿足顧客？實(shí)際上餐飲企業(yè)需要做到兩點(diǎn)。第一，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；第二，提供高質(zhì)量的服務(wù)。提供高質(zhì)量的產(chǎn)品需要餐飲企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制、物流配送形成協(xié)同效率，盡量自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，減少人工操作帶來(lái)的質(zhì)量、口味的變化，確保顧客能夠感受到始終如一、穩(wěn)定的產(chǎn)品。提供高質(zhì)量的服務(wù)則需要餐飲企業(yè)能夠讓顧客在消費(fèi)產(chǎn)品的過(guò)程中感受到高質(zhì)量的服務(wù)。于是，“海底撈”就將人作為生意的基石來(lái)對(duì)待。從利益分配、員工關(guān)懷等各個(gè)層面構(gòu)造了完整的人員招聘、任用、培訓(xùn)、激勵(lì)、晉升體系，從而將人打造成“海底撈”的核心競(jìng)爭(zhēng)力。顯然，“海底撈”已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了餐飲行業(yè)尤其是火鍋行業(yè)的技術(shù)含量低、進(jìn)入門檻低、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，因此無(wú)法形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。于是，“海底撈”大膽的將商業(yè)模式構(gòu)筑在“人”而不是“產(chǎn)品”上，這恰恰契合了餐飲業(yè)的行業(yè)本質(zhì)，找到了行業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，因此，大獲成功也就不足為奇了。在交流活動(dòng)的發(fā)言中我講了三點(diǎn)體會(huì)：一是海底撈在對(duì)人的管理上嚴(yán)格遵守了情與愛(ài)的和諧管理，二是海底撈在對(duì)財(cái)?shù)墓芾韲?yán)格遵守了抓與放的理性管理，三是海底撈在對(duì)物的管理上嚴(yán)格遵守了管與不管的辯證管理。第二篇：海底撈案例(DOC)人力資源管理——基于海底撈的案例分析小組成員：張曉斐沈璐璐 朱文婧 吳慧子 6140909019 614090901 614090901一、海底撈公司簡(jiǎn)介二、海底撈的員工激勵(lì)措施分析良好的晉升通道。獨(dú)特的考核制度。，創(chuàng)造和諧大家庭業(yè)余文化生活三、海底撈績(jī)效管理模塊分析考核指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略不以利潤(rùn)為唯一考核目的績(jī)效政策制定與實(shí)施堅(jiān)持人性第一標(biāo)準(zhǔn)原則績(jī)效管理關(guān)鍵是中層領(lǐng)導(dǎo)四、海底撈的薪酬管理分析五、海底撈背后對(duì)人力資源管理的思考六、HR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略一、海底撈公司簡(jiǎn)介四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營(yíng)餐飲民營(yíng)企業(yè)。公司在張勇董事長(zhǎng)確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營(yíng)理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式，提升員工價(jià)值。十六年來(lái)，公司已發(fā)展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽(yáng)等全國(guó)多個(gè)城市擁有五十多家直營(yíng)店，四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，2009年?duì)I業(yè)額近10億元，擁有員工一萬(wàn)多人。四個(gè)大型物流配送基地分別設(shè)立在北京、上海、西安、鄭州，以“采購(gòu)規(guī)模化，生產(chǎn)機(jī)械化，倉(cāng)儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化，配送現(xiàn)代化”為宗旨，形成了集采購(gòu)、加工、倉(cāng)儲(chǔ)、配送為一體的大型物流供應(yīng)體系。位于成都的生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品已通過(guò)HACCP認(rèn)證、QS認(rèn)證和ISO國(guó)際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。公司曾先后