【文章內(nèi)容簡介】 集團借此契機，大力發(fā)展采荷校區(qū)籃球、田徑、科技等德育特色；濮家校區(qū)注重發(fā)展陶藝、英語和小班化特色教育，已初步形成特色教育品牌。濮家校區(qū)結(jié)合自身小班化教育教學模式優(yōu)勢，對小班化教育進行了行之有效的探索與嘗試。集團辦學成績喜人。第三篇：222集團化辦學輻射優(yōu)質(zhì)教育（最終版）集團化辦學輻射優(yōu)質(zhì)教育集團化辦學覆蓋整個局直初中常州城，基本構(gòu)成了優(yōu)質(zhì)教育輻射體系。將名校送到家門口，省錢省力質(zhì)量不減 量身定做教育集團“菜單”，均衡配置優(yōu)質(zhì)資源加大了優(yōu)質(zhì)學校的智力輸出力度，市教育局通過行政推動，擴大優(yōu)質(zhì)教育資源的覆蓋面，滿足居民子女接受優(yōu)質(zhì)教育的需求。學校隸屬關(guān)系不變，主要進行轉(zhuǎn)變辦學理念、深化課程改革、加強隊伍建設(shè)等方面的合作。從目前來看，集團內(nèi)骨干教師的流動，對提升各學校的辦學實力，均衡配置優(yōu)質(zhì)資源，都不失為一個好辦法。歷史積淀與學校本身的發(fā)展能力是關(guān)鍵，行政部門主要起牽線搭橋的作用。每個校區(qū)都是獨立法人。集團以優(yōu)質(zhì)學校均衡化為辦學理念，集體進行課程改革，根據(jù)每個校區(qū)的特點打造特色課程，不僅沒有稀釋名校資源，形成了“一校一品”的格局。集團內(nèi)的各個校區(qū)都出現(xiàn)了前所未有的良好發(fā)展勢頭。說到底，集團化不是合并學校，而是為了幫助辦好每一所學校，是手段不是目的。教育集團的發(fā)展，對薄弱學校來說，是引進優(yōu)質(zhì)資源，對基礎(chǔ)較好的學校影響則更為深遠，整合的是一盤大棋，最后的落腳點是整個教育的發(fā)展。名校是一種稀缺的、寶貴的公共資源，實現(xiàn)名校資源利用效益最大化，是實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育優(yōu)質(zhì)平價的必由之路。為進一步加快基礎(chǔ)教育均衡化、優(yōu)質(zhì)化進程，努力破解“上好學”難的突出問題，市教育主管部門致力于擴充名校優(yōu)質(zhì)資源，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育平民化、普及化，讓更多的人接受更好的教育。具體措施：集團化辦學是市教育局推進基礎(chǔ)教育均衡發(fā)展的重大舉措。具體運作方式為：以行政指令為主，兼顧學校共同意愿，將一所名校和若干所學校組成學校共同體（名校集團），以名校為龍頭，在教育理念、學校管理、教育科研、信息技術(shù)、教育評價、校產(chǎn)管理等方面統(tǒng)一管理，實現(xiàn)管理、師資、設(shè)備等優(yōu)質(zhì)教育資源的共享。各名校集團以名校校長為領(lǐng)銜校長，由專家顧問、各校區(qū)校長組成的決策機構(gòu)負責學校共同體的整體規(guī)劃，并形成相應(yīng)的執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督反饋系統(tǒng)。名校和各校之間既有統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和管理，以保證同樣的教育品質(zhì)，各校之間又相對獨立，追求各自的辦學特色，實現(xiàn)互惠互助，共同成長。這種辦學模式一般經(jīng)歷移植、合成、新生三個階段：（1）移植，即薄弱學校成為“子體”，依托名校這一“母體”立校，成為名校的校區(qū)，并移植母體的辦學理念、辦學模式，共享母體的師資和教學設(shè)施、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、融資渠道、生源等。（2）合成，即“子體”在積極消化吸收“母體”優(yōu)勢的同時，努力通過定向培訓、聯(lián)合科研等形式培養(yǎng)本校有發(fā)展?jié)摿Φ慕處熽犖椋嘤晕野l(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的能力。母校和各校區(qū)同聽一堂課、同讀一本書，并請有經(jīng)驗的教師以一幫一的形式，輔導青年教師，從而進一步縮短校區(qū)之間的差距。（3）新生，即“子體”在獲得可持續(xù)發(fā)展后脫離“母體”，成為新的個體，在校園文化建設(shè)等方面打響自己的品牌，形成自身的特色與自我生存發(fā)展的能力。全面實施集團化戰(zhàn)略以來，通過輸出名校品牌、理念、管理、文化、師資，通過“名校+新?！薄ⅰ懊?弱?！?、“名校+農(nóng)?！钡榷喾N形式，實現(xiàn)了名校資源利用效益最大化，教育投資多元化，推動了優(yōu)質(zhì)基礎(chǔ)教育資源的快速擴充，促進了優(yōu)質(zhì)教育的均衡化、平民化、普及化，走出了一條破解“上好學難”問題的成功之路。教育資源配置的創(chuàng)新。通過實施名校集團化辦學，盤活了教育資源。名校這種優(yōu)質(zhì)教育資源，由單位資源、部門資源、個人資源，變成了國家、社會特別是家長、學生的社會財富，成為一種大眾的、普及的、平價的公共資源。這種資源被配置到不同區(qū)域、不同學校和不同學生，逐步實現(xiàn)了公共教育資源效益的最大化。學校管理機制的創(chuàng)新。集團化辦學，不斷逐步建立起了符合集團化發(fā)展的內(nèi)部管理制度，縮短了新校區(qū)的發(fā)展周期，成功實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源的快速擴張，滿足老百姓在家門口享受優(yōu)質(zhì)教育的需求。一是扁平化管理，管理層次少、簡政放權(quán)、統(tǒng)一指揮、消除內(nèi)耗，管理幅度大，管理效能高，是一種人性化的新型管理模式。二是網(wǎng)絡(luò)化管理。三是全面質(zhì)量管理，名校集團都建立了一整套管理標準和制度，使集團內(nèi)部管理更加專業(yè)化，現(xiàn)代化、標準化、制度化。推進名校集團化辦學，走出了一條義務(wù)教育均衡、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的道路。集團化戰(zhàn)略是破解“上好學難”問題成本最低、風險最小、成效最大的一條路，也是一條具有遼源特色的推進優(yōu)質(zhì)教育均衡化、平民化、普及化的成功之路。最大的成效之處就是推進了基礎(chǔ)教育的均衡發(fā)展。具體為八個方面：擴大了優(yōu)質(zhì)教育資源，緩解了“擇校之風”，滿足了不同的教育需求，創(chuàng)新了辦學體制，盤活了國有教育資產(chǎn)，促進了師資隊伍建設(shè)，提升了辦學效益和水平，推進了不同層次的學校共同發(fā)展。實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)公共教育資源的效益最大化，成為遼源追求教育公平，推進教育均衡的重要舉措。集團化辦學這一舉措，以龍頭學校為引領(lǐng)，擴大了優(yōu)質(zhì)教育資源 在區(qū)域內(nèi)的覆蓋，引起了域內(nèi)教育資源整合、教育品牌擴張和學校教育在辦學機制、學校管理、學校文化、教師發(fā)展等方面的變革，在最短時間，以最快速度，高起點地解決了區(qū)域內(nèi)優(yōu)質(zhì)教育均衡發(fā)展的重大課題，實現(xiàn)了基礎(chǔ)教育公平與效率的雙贏，無疑是一個教育創(chuàng)舉。集團化辦學創(chuàng)新了基礎(chǔ)教育的辦學模式，產(chǎn)生了一種特殊的學校組織形式，形成了其獨特的運行和管理機制，必將對中國基礎(chǔ)教育的改革與發(fā)展提供了借鑒和貢獻。名校作為優(yōu)質(zhì)教育資源的集中者，作為政府投入的受益者，理應(yīng)承擔起反哺社會、回報社會，為政府分憂的使命。因此，集團化辦學也是名校最大限度地回報社會，向社會提供盡可能多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的操作平臺和有效載體。集團化過程中要尊重教育規(guī)律，“責權(quán)利”相結(jié)合，避免出現(xiàn)集團化過快擴張引發(fā)優(yōu)質(zhì)資源被“稀釋”等問題。集中實施以下五個方面的合作內(nèi)容：⑴確立合作模式。龍頭學校與成員學校為獨立法人，人、財、物、事分置，校際關(guān)系平等，通過輸出品牌、管理、資源、培訓等，帶動成員學校管理水平和質(zhì)量的提高。⑵簽訂合作協(xié)議。結(jié)合各自校情實際，堅持平等互利、友好協(xié)商、優(yōu)勢互補，簽訂合作協(xié)議，明確雙方責、權(quán)、利，建立組織機構(gòu)，確定管理辦法，制訂活動計劃和發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)共進共贏。⑶配置教師資源。打破教師“一校所有”格局，探索集團為基本單位的教師交流模式，根據(jù)各校辦學特點優(yōu)化教師資源配置，加強集團內(nèi)干部、教師交流力度。⑷拓展互動活動。推進龍頭學校和成員學校之間教育教學管理、教師培訓、課程開發(fā)、德育體驗、考試檢測、活動開展等共建共享，重點抓好聯(lián)合教研、課程互構(gòu)、教法聯(lián)動、創(chuàng)新實踐等。⑸提升辦學層次。實施標準化建設(shè)、信息化覆蓋工程，打造現(xiàn)代教育示范學校，注重龍頭學校文化在集團內(nèi)部的培植和發(fā)展，大力塑造教育集團文化品牌，從辦學理念、校園文化上形成集團特色，同時尊重成員學校的個性特色，努力形成“一校一品”格局。盤活的是一局大棋，最后的落腳點是整個教育的發(fā)展，是教育