【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)的現(xiàn)象。接到反饋后，班組立即進行原因分析：這是因為材料、模具等原因造成制件拉裂，頻繁的涂油是目前避免拉裂的唯一辦法。班組一方面做減少涂油頻次的實驗，另一方面將問題反饋車間，研究能否通過改善材料和模具狀況使問題得到解決。同時向駕焊說明目前情況，取得諒解。討論優(yōu)秀的現(xiàn)場管理者應該具有的意識。現(xiàn)場管理者在進行管理過程中應具備多種意識，但我覺得最主要的一種意識是問題意識，對于生產(chǎn)現(xiàn)場來說，改善很重要，要進行不斷的改善以提升各種能力，但如果沒有問題意識，改善也就無從談起，只有在發(fā)現(xiàn)問題后才能有的放矢，進行改善。如何能夠及時的發(fā)現(xiàn)問題呢？這就要求管理者同時具有作業(yè)標準化的意識，標準化實際就是制定標準、執(zhí)行標準、完善標準的一個循環(huán)過程，有了標準，在執(zhí)行過程中才容易暴露問題、發(fā)現(xiàn)問題所在，進行改善，完善標準。案例：在一次作業(yè)觀察中，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)引擎蓋內(nèi)板拉延件時，操作工為了保證制件不拉裂，對每件板料都進行涂油，這是以前定的標準。但是這樣造成涂油量大，而且下道工序也對這一問題有過反映。我就要求操作工每兩件涂一次油看效果怎么樣，沒有問題后，接下來5件涂一次，直至15件涂一次油出現(xiàn)了問題，然后再試，最后確定標準為每生產(chǎn)10件涂一次油。這樣改善下來節(jié)約了拉延油，減少了涂油時間，下道工序的問題也得以解決。以后隨著材料和模具的改良，再對涂油標準進行修改。討論優(yōu)秀與失敗的現(xiàn)場管理者在對待“錯誤、成績、目標”等方面的強烈對比。優(yōu)秀的現(xiàn)場管理者對待錯誤會勇于承認責任，并以積極的態(tài)度去改正錯誤。對待成績他會認為這是團隊共同努力的結(jié)果并能夠激勵團隊朝更高的目標攀登。對待目標會積極地想盡一切部分去完成，不抱怨目標難以達成，相反，他會制定較高的目標去挑戰(zhàn)自我，以提高自己的職業(yè)能力。失敗的管理者總是將錯誤推向別人，找各種理由為自己辯解，認識不到錯誤和不敢承擔錯誤的管理者只會一錯再錯；對待成績他們會大包大攬，認為是自己努力的結(jié)果，與其他人無關，這樣的管理者會喪失威信，部下對他產(chǎn)生不信任感。失敗的管理者總是抱怨目標定的太高，找各種借口編織完不成目標的理由，不能以積極的心態(tài)去應對目標，執(zhí)行只也推委、扯皮，把責任轉(zhuǎn)嫁給別人，目標成為他的累贅。在對比中我們不難看出對待事情的方法和態(tài)度的不同，結(jié)果也不同，也就有了優(yōu)秀與失敗兩種管理者。案例：班組生產(chǎn)的制件發(fā)生漏孔，并流入總裝，造成了很壞的影響。此孔為簡易模手工沖孔，由于人員為流動作業(yè)，易產(chǎn)生意外漏孔現(xiàn)象。班組曾指定專人對此孔進行檢查、確認，以避免不合格品的流出。這次生產(chǎn)時更換了機臺，而曾指派的檢查人員在自己的機臺生產(chǎn)，班組長又未指派新的檢查人員。上司：發(fā)生這種事情的原因是什么？組長：是我的責任。在發(fā)生4M變更時沒有及時隨變更確認、更改標準，造成操作人員分工不明確，才出現(xiàn)了問題。上司：你準備怎樣避免再發(fā)生這種問題呢？組長：針對此件生產(chǎn)時不固定機床的現(xiàn)狀，班組規(guī)定檢查工作由生產(chǎn)機臺機長負責，班組長負責監(jiān)督執(zhí)行。上司：由于這次質(zhì)量問題的出現(xiàn)，你本月的質(zhì)量考核為D級，你同意嗎？組長：同意。這將是對我工作的一個督促，我會接受這次教訓，使我的工作做的更好。通過這件事情，班組長在組員當中也樹立了威信。是自己的錯就要承擔起來，他如果一味地將責任推給組員，說是組員沒有做好自檢、互檢，那么組員可能有一百個理由為自己辯解，結(jié)果是整個團隊沒有人再對任何事情負責任。這個團隊的管理者就是失敗的。優(yōu)秀的現(xiàn)場管理者應該具備哪些角色。優(yōu)秀的管理者首先應該是一個團隊的指揮者。他要為團隊制定目標，明確方向。同時，他還是一個教練，教他的下屬如何更好的做事。在工作過程中，協(xié)調(diào)、調(diào)配各種資源，使之有機的結(jié)合，提高工作效率，具備導演的能力和角色。管理者應該是一個優(yōu)秀的溝通者，通過傾聽內(nèi)外部的聲音，了解各種信息，準確把握現(xiàn)狀，及時改進以應對各種變化。隨時對下屬進行激勵，推動下屬的工作業(yè)績，起到助推器的作用。管理者應該在工作中以身作則，以德服人，樹立威信，成為個人楷模。優(yōu)秀的管理者不是家長，凡事都替下屬安排；不是警察，靠事后的監(jiān)督來讓下屬完成工作；更不會象消防隊員，到處救火，處處搶險。案例：班組長在現(xiàn)場觀察一工序作業(yè)后與操作者進行溝通。班組長：這個制件你一小時能生產(chǎn)多少？ 操作者：不清楚。班組長：你準備用多長時間把這一批次生產(chǎn)完呢？ 操作者：不知道，干到什么時候就是什么時候吧。班組長：那么這就是說我們現(xiàn)在沒有標準，更沒有目標，這對我們的工作是很不利的。操作者：是的，我們是應該定一個標準。班組長：剛才我算了一下，20分鐘你生產(chǎn)了100件，那么一個小時應該生產(chǎn)300件，這個先作為我們的標準，好嗎？ 操作者：好的。班組長：在觀察中，我發(fā)現(xiàn)有一些時間是被浪費掉了，比如你撥料的動作可以在滑塊運行時做，這樣可以節(jié)省1秒鐘，又比如??。這樣我們每小時可以生產(chǎn)360件了。操作者：算起來是這樣的，可我一下子做不到呀！班組長：我們可以把目標定為360件，15天之內(nèi)我想你可以達到的。你說呢？你還需要什么幫助可以隨時提出來。操作者：好的，我知道怎樣把它干好！討論管理職能中的計劃、組織、領導、控制、協(xié)調(diào)做哪些具體的事項。在制定計劃時，應確定工作的重點，運用5W2H使計劃更切合實際和容易操作。在組織上使各種資源，包括人、機、料、法、環(huán)有機地結(jié)合，合理地調(diào)配和運用。在領導方面應該與下屬共同確定個人發(fā)展目標，做好工作指導，提高其工作能力，及時向下屬反饋他的好與不好，同時進行激勵，讓他高興地做事。在控制方面應定期評價與檢查，進行重點問題的分析與處理，發(fā)現(xiàn)差距，持續(xù)改進。協(xié)調(diào)中應該做好上、中、下的溝通和內(nèi)外部關系及矛盾的處理。案例：在制定班組第二天的生產(chǎn)計劃時，要了解下道工序的生產(chǎn)數(shù)量和本班組的庫存情況，列出需生產(chǎn)的件號，確定與其他制件的生產(chǎn)關系、生產(chǎn)數(shù)量和所需時間。這時候要了解班組半成品情況、工位器具數(shù)量和該制件SPH值。如有需要三套連裝的就要考慮三臺機床要同時換模具，在這之前制件的生產(chǎn)安排既要形成批量，又要計算好時間，不然就會造成此機臺待彼機臺，浪費生產(chǎn)時間。所以，在做計劃之前，要使用5W1H法，多問為什么，使計劃更切合實際和容易操作。討論對于人員、作業(yè)、設備、品質(zhì)、成本等管理項目主要做哪些事情。對于人員做好工作指導，并進行合理的分工。對于作業(yè)應使作業(yè)方法標準化，不斷地進行改進和完善。對設備做好各級保養(yǎng)和自主維修工作。在品質(zhì)方面要定期反省，落實QRQC工作，在品質(zhì)穩(wěn)定的基礎上，通過改善不斷進行提升。在成本節(jié)約上要不斷提高生產(chǎn)效率，降低水、電、氣的使用量，同時保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低廢品率，提高材料利用率。討論現(xiàn)場一線管理者的目標、職責和日常管理的一天。管理者的目標就是達成既定計劃。職責是按計劃及指令安排生產(chǎn)，對人員進行工作指導，貫徹工藝標準，對生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、設備、工裝、現(xiàn)場“6S”、人員績效進行管理，貫徹執(zhí)行公司的各種規(guī)章制度。日常管理中，首先對設備、原材料等進行檢查，向員工分配生產(chǎn)任務，明確工作的完成時間。在工作開始后，檢查員工的工作質(zhì)量，并及時進行指導。檢查關鍵的質(zhì)量點，發(fā)現(xiàn)問題立即糾正。檢查生產(chǎn)現(xiàn)場的整理、整頓等情況，確保生產(chǎn)安全。觀察每位員工和作業(yè)現(xiàn)場，去尋找和發(fā)現(xiàn)問題，進行改進。第二階段：工作技能提升討論：針對意愿高技能高、意愿低技能低、意愿高技能低、意愿低技能高的下屬應該采取何種領導方式。① 意愿高技能高：及時對其所做出的業(yè)績進行表揚，創(chuàng)造好的氛圍，使其業(yè)績達到更好，同時鼓勵其將好的經(jīng)驗與