【文章內容簡介】 的企業(yè)會計內部控制過于局限，沒有從全局去進行把握，導致規(guī)定之間過于分散，沒有形成合力，且有些規(guī)定還存在矛盾之處，嚴重影響了A集團公司會計內部控制制度的作用。主要表現(xiàn)在：第一，內部會計控制組織機構非常的不健全，不完善，A集團公司僅僅重視短期的利益，從而放松了對自身管理的要求；其次，A集團公司會計內部控制是一個動態(tài)的過程，但是A集團公司卻沒有針對具體的情況進行調整，且A集團公司僅僅采取事后控制方式，只有在問題出現(xiàn)后才采取措施進行補救，沒有重視事前和事中控制。（二）財務人員管理松散A集團公司屬于民營企業(yè)，近兩年經過快速發(fā)展，成長為擁有領先規(guī)模和市場地位的大型專業(yè)石材產業(yè)集團。然而，老板的管理理念并未迅速轉變，尤其是對財務的理解尚未到位，他認為，財務是管錢的，一定的找自己信得過的人，于是，所有成員公司財務人員（含出納），大多都是通過關系（親戚、朋友）進公司，缺乏“企業(yè)文化認同感”與“激勵因素”，由此產生很大的弊端：首先，用人唯親，成本偏高。除了財務中心財務總監(jiān)這種高端人才在關系網中實難物色，只能對外公開招聘，其它財務人員一律通過關系介紹。其結果是財務專業(yè)人才尤其是中層財務管理人才很難引進，導致財務戰(zhàn)略執(zhí)行力差。大量的財務人員外派，導致用人成本偏高；其次，穩(wěn)定性差，流動性大。據(jù)2012統(tǒng)計，A集團各地財務人員流失近50%，因為屬于外派，財務人員向心力一直是家鄉(xiāng)，短時間在外地還可以接受，時間一長，等到積累一定的經驗，就會產生跳槽回家鄉(xiāng)的想法。實際上把A集團財務部當成了培訓學校。再者，欽差心理，配合性差。由于關系介紹進來，還是總部派駐分支機構，財務人員很容易產生欽差心理，造成與分支機構領導分庭抗禮，不予配合，甚至還有不聽命集團財務總監(jiān)的。關系人員一旦鬧矛盾離職，更逆反，完全不予配合交接，人員變動會產生工作斷層，帶來很大麻煩。最后，沒有考核，工作拖沓。平時不對財務人員考核，工資是定額，工作失誤會有處罰，但屬于臨時性處罰，沒有系統(tǒng)考核，年底酌情（基本按資格、工作時間長短，與工作質量無關）發(fā)獎金。（三）資金管理存在嚴重問題A集團公司財務中心以往對資金的管控，側重控制下屬公司資金的流出埠，主要支付審批權限（非日常支付）集中在總部，只是在集團總部資金緊缺，需要籌集之時，才對下屬公司賬戶余額進行關注。主要存在這些問題：首先，資金分散，形成時間價值浪費，資源浪費。大量資金零星分部于各公司各地賬戶上，沒有有效匯合，存在有的下屬公司資金緊缺之時，而有的下屬公司賬上有余，整體資金運用不充分，形成資金時間價值的浪費；資金分散，額度會偏小，也不便于利用時間縫隙理財；集團公司沒有形成資金集中的優(yōu)勢，與銀行談判的祛碼相應減弱，形成資源浪費。其次，分支機構資金支付上脫離預算，總部管控脫節(jié)。由于資金預算缺乏準確性，操作上帶有局限性，總部管控思想是抓住主要支付審批權限，但這只是點的控制而非面的控制，而且，審批事項太多太雜，距離太遠，支付額度權限定位又模糊，分不清哪些事項該到總部審批，根本難以控制到位，難免形成超預算支出，總部管控脫節(jié)的局面。最后，公私易混淆的費用（如：招待費、出租車、傭金等）失控。對于這種個人消費票據(jù)與替公司辦事開支的票據(jù)容易混淆的費用，沒有明確嚴格制度上的管控，導致大量招待費、出租車費等依附于公司業(yè)務報銷，公司營運成本增大，根據(jù)A集團近幾年財務資料，變動費用率（變動費用/主營業(yè)務收入）每年以15%左右速度遞增。（四）預算制度不健全A集團公司在三年前就己經開展全面預算管理，在企業(yè)管控、財務規(guī)劃上取得了一定的進步，但在戰(zhàn)略層面與內部控制層面，還存在以下不足：首先，與A集團公司經營戰(zhàn)略脫鉤。預算應基于集團發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略目標，進行時空維度分解。但是，A集團公司實際編制時，主要參考上年的經濟指標，經過選擇性調整，確定預算目標。這樣制定的預算目標脫離了集團的發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏合理性與科學指導性，相反，.丁集團發(fā)展戰(zhàn)略無法通過預算來具體落實，戰(zhàn)略變成口號而己。其次，與績效考核脫鉤。對下屬公司經營者的管理離不開科學、系統(tǒng)的評價和激勵。A集團在全面預算管理的過程中，忽視對標管理，沒有差異化分析并及時調整，最終導致了與績效考核掛鉤的預算指針，偏離實際經營結果很遠（有正負差距），譬如，2012，外貿業(yè)績完成不到預算的50%，而工程業(yè)務完成率超過150%，這樣的指標，對下屬公司經營者起不到激勵作用，預算失去了對績效指針的導向作用。最后，費用預算準確性不高，不夠細化。在具體預算過程中，更側重形式，很多事項都是總體估算，沒有具體資料推算與說明。在費用預算上，既擔心費用不夠用，又缺乏超前思考，看不長遠，在費用“其它類”明細下，掛大額資金預算。在業(yè)績上，下屬公司的經營者為了業(yè)績完成率，存在人為操縱預算目標。（五）集團公司監(jiān)管不到位首先，A集團公司子公司只擁有對其所轄范圍內的資產的日常管理權，資產運營管理現(xiàn)階段主要集中在應收款項管理，存貨管理。應收款項管理方面：集團公司外派會計人員建立了應收款項臺賬制度，每月底編制明細表，催促子公司按規(guī)定執(zhí)行催款責任，但集團公司的監(jiān)管不到位，也沒有建立信用風險評估方法及壞賬的責任追究制度。存貨管理方面：建立了存貨采購及付款的內控制度，但執(zhí)行時，相關財會人員在關鍵節(jié)點上的控制力度不夠，也沒有實施跟蹤考評，商品積壓情況時有發(fā)生。另外子公司對流動資產、固定資產均沒有自行處理權。其次企業(yè)內部審計監(jiān)督不健全，缺乏對分公司財務監(jiān)督機制，導致企業(yè)內部監(jiān)督力度不夠，使企業(yè)財務監(jiān)督管理弱化、數(shù)字失真、防范不力，不能達到真正監(jiān)督的目的。財務人員只是對業(yè)務進行核算，對生產流程工藝、采購管理、銷售管理等環(huán)節(jié)關注不夠。不了解企業(yè)實際生產經營情況、采購、銷售流程，沒有發(fā)揮出監(jiān)督服務的職能。例如，對簽訂的合同只進行事后備案存檔，并沒有對合同的簽訂、履行等情況進行事前、事中監(jiān)督。對預算只進行形式上的數(shù)據(jù)整理，沒有進行深層次的數(shù)據(jù)分析，服務于企業(yè)生產經營，沒有充分發(fā)揮其監(jiān)督服務職能。四、集團公司新財務管理體系設計構想（一）強化財務理念，健全內部控制制度由于工作性質的特殊，企業(yè)財務人員應當增強法制觀念，嚴格按照國家相關法律、法規(guī)進行財務日常管理工作。為提升財務_L作質量，要求企業(yè)財務人員必須保證提供合法、真實、明確、及時、完整的會計信息，在確保為企業(yè)高層領導的決策提供可靠依據(jù)的同時，還要確保企業(yè)的如投資者、債權人以及社會監(jiān)督部門等相關方，都能夠依照法定程序，得到其所需要的真實的企業(yè)會計信息。內部會計控制與集團管理制度及業(yè)務流程密切相關聯(lián)。集團管理制度的完善，會推進內部會計控制的完善；同時，業(yè)務流程的改造也是內部控制改進的推手，所以，內部會計控制設計也是一個長期的、持續(xù)地改進過程。從A集團實際出發(fā)，具體側重以下幾點改進：首先，各項經濟業(yè)務的執(zhí)行分工。處理每項經濟業(yè)務的全過程，按照分權牽制原則由兩個或兩個以上的部門或人員分別掌管，防止舞弊。其次，帳實保管的分工。遵循不相容職務嚴格分離原則，并實行回避，規(guī)定錢、物、賬管理分開，相互制約。譬如：現(xiàn)金收付、物資收發(fā)的復核等。再者，財務軟件的操作權限和控制。對會計工作電算化進行內部控制，主要是對各級賬務處理設置多級安全保密，在操作權限（密級）上，分級、分工、分職位設置密碼。最后，找準控制點。A集團公司內部會計控制應嚴防三點：a、監(jiān)控權力。加強對集團各級管理人員權力的監(jiān)控，防止權力濫用；b、監(jiān)控資金。加強集團資金體內循環(huán)、高效運用的監(jiān)控，謹防資金體外循環(huán)與時間價值的流失；c、監(jiān)控成本。嚴格監(jiān)控集團的各項成本費用支出，防止貪腐。（二）加強財務人員管理財務中心接受董事會與總經理雙重領導。財務線實行垂直直線管理，所有財務人員歸屬于財務管理線，A集團公司需做好以下要點：首先，財務管理人員，實行雙重管理。直接管理者是財務條線通道的上司，一切專業(yè)上的事務聽命于直接管理者；間接管理者是經營管理線上的領導（總部及各分支機構的總經理、或相關部門領導），行政事務聽命于間接管理者。其次，財務人員的績效考核，以直接管理者考核為主（占比60%以上），間接管理者考核為輔（占比40%以下）的原則；再者，財務人員工資（或者至少績效工資）在集團公司統(tǒng)一發(fā)放，工資費用計入各分子公司，以此保障財務人員的公正性與忠誠度。接著，分支機構的財務負責人（經理或總監(jiān)）一律由集團財務部招聘并派出，實行定期輪崗調動，其他財務人員可當?shù)卣衅?，但需總部復試（形式不限）并確認通過；最后，A集團公司財務中心負責各公司財務部門的組織架構與人員編制，及分支機構財務人員的招聘、培訓、考核、晉升、調動、解聘建議等工作。各財務部門每周開例會。每月通知各地財務經理召開視頻會議，集中反饋問題，解決問題。每集中召開財務管理會議。（三）回流資金的歸集管理，對下屬公司資金實現(xiàn)雙向管控集團公司可以與銀行洽談，借助銀行的銀企互聯(lián)平臺，（國內很多銀行具備“分流資金自動歸集”系統(tǒng)）結合相關資金集中管理軟件，實現(xiàn)集團回流資金的統(tǒng)一歸集，集中使用。這樣歸集管理的優(yōu)點：做到資源整合，調劑資金余缺，做到宏觀調配，減少對外融資成本；做到資金匯少成多，可用做短期理財，提高資金使用效率；增強資金實力，提高集團公司的抗風險能力。對于分支機構賬戶，統(tǒng)一劃分為A（收入）、B（支出）兩類，B類賬戶只設一個對公賬戶，因為要用于支付，需要取現(xiàn)功能，所以B賬戶通常亦即基本戶，其余一律劃為A類