【文章內(nèi)容簡介】 ，循序漸進的推進。知識型員工一般具有強烈自我價值實現(xiàn)的需要。因此物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合才能起到較好的激勵作用。知識型員工對于組織的歸屬、在團隊中愛尊重及自我價值實現(xiàn)的需求較強烈，因此除了薪酬激勵，企業(yè)可以在以下幾個方面重點考慮：首先讓員工充分參與其自身分工業(yè)務(wù)的決策。由于他們了解自身業(yè)務(wù)，了解出現(xiàn)的問題及改進的方法，如果參與事務(wù)決策，有了強烈的參與感與自主性，工作的責(zé)任感就會大大增加。其次在工作職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)充分授權(quán)，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，這樣將大大激發(fā)知識型員工的工作激情，發(fā)揮最大的主觀能動性，以滿足自我實現(xiàn)的需要。勞動過程難以監(jiān)控，工作成果難以測評，應(yīng)堅持目標(biāo)設(shè)置與時效性原則。知識型員工不像在生產(chǎn)線上的工人，工作過程可以輕松量化考核，雇傭雙方經(jīng)常對工作績效評價不一，甚至相差很遠(yuǎn)。因此企業(yè)在職責(zé)設(shè)置及任務(wù)分配時應(yīng)明確工作的目標(biāo)及達到目標(biāo)的時效，才能有效的加強對知識型員工的管理。首先應(yīng)在建立崗位說明書時明確崗位的要求、職責(zé)、權(quán)限，其次在設(shè)定責(zé)任書可再對階段性工作目標(biāo)具體量化，設(shè)定可量化指標(biāo)及時效。同時知識型員工強調(diào)創(chuàng)新，他們的成果常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)等形式出現(xiàn)，而這此工作需要團隊協(xié)作，共同努力才能完成。這就要求在對知識型員工工作成果評價時應(yīng)考慮到周邊績效的因素，交叉設(shè)置，相互支持。知識型工作者一般追求一定的私密空間，企業(yè)應(yīng)在條件允可情況下，盡力創(chuàng)造寬松、舒適的高檔次工作環(huán)境。比如寬容、輕松的工作氛圍，自主裝扮的工作空間，公平、公正的管理制度，良好的企業(yè)文化等。這種高檔次的工作環(huán)境與氛圍也是知識型員工自我追求與實現(xiàn)、滿足的一部分。我國的知識型員工除了以上因素又具有一些中國特色，他們身上帶有濃厚的中國文化特色，那么他們又有哪些不同特點，應(yīng)如何有針對性加以管理呢？以下幾點可以借鑒：職業(yè)教育急需加強。例如，有人認(rèn)為知識型員工的管理要人性化，他們的工作具有較大彈性，工作時間也應(yīng)彈性，因此上下班都不應(yīng)打卡。甚至有人說打卡是對知識型工作者的侮辱。但看一看我們的知識型員工的職業(yè)素養(yǎng)真的到了很好的地步了嗎？不用說大家都可以想象的到如果我們實行上下班不打卡會出現(xiàn)什么樣的狀況。另一個體現(xiàn)職業(yè)素養(yǎng)的便是我們的知識型員工普遍不敢承擔(dān)責(zé)任，而是推卸責(zé)任。推卸責(zé)任的一個潛在心理意識是，看不見自己的問題。中國有句古訓(xùn)：“知天知地知彼易，知己難”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但當(dāng)事情來臨時，又不敢承擔(dān)，相互推諉。對我們而言，知識型員工是有知識，但知識代替不了素質(zhì)教育與職業(yè)培養(yǎng)，知識型員工不等于是具有職業(yè)素養(yǎng)的員工。就前面的例子而言，遵守時間是員工最起碼的職業(yè)素質(zhì)。我們的知識型員工僅僅接受了知識教育，但缺乏嚴(yán)格的職業(yè)化教育，這些都需要在工作中加以完成，企業(yè)便擔(dān)當(dāng)了職業(yè)化教育的角色。因此企業(yè)在對知識型員工管理過程中要不斷強化職業(yè)化教育，并融入日常培訓(xùn)與管理制度中。前面提到知識型員工很多工作其實需要團隊配合完成，但在中華民族文化里其實是缺少團隊精神的。長期的封建統(tǒng)治，我們的民族文化是匹配于獨裁專制體制的，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”，“一個人是龍，兩個是蟲”，“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不關(guān)己，高高掛起”等說的就是這種情況。在企業(yè)里便常聽到“他們售后部的水平不行，解決不了什么問題”、“他們市場部的人員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識都不具備”，“他們”成了口頭禪，好像大家不是一個企業(yè)的。因此為了發(fā)揮知識型員工的創(chuàng)新特性，創(chuàng)造最大價值，在知識經(jīng)濟今天，團隊建設(shè)顯得尤為重要。團隊建設(shè)的核心是企業(yè)文化建設(shè)，從招聘就應(yīng)開始做起。改變一個的意識是比較困難的，而且成本很高，企業(yè)尋找的首先應(yīng)該是基本認(rèn)同企業(yè)價值觀的合伙人，其次才是團隊“共同語言”的建設(shè)。知識型員工由于掌握一定的專業(yè)技能，而又不自知，便經(jīng)常會“蔑視制度”。中國傳統(tǒng)文化里一直有種“特權(quán)思想”，有了點資本，便總想超越制度。這也是在我們企業(yè)搞制度建設(shè)總是很難的文化根源，總是有辦法有法不依，久而久之制度便形同虛設(shè)，缺少對制度的必要尊重（當(dāng)然也不排除制度本身設(shè)計的缺陷）。中國人很聰明，知識型員工就更是了，不管什么制度總可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤來說，我們規(guī)定超過30分鐘有處罰，由是簽卡便多了起來，理由不一而足，我們又規(guī)定了簽卡的次數(shù)，有人便抱怨公司不人性化了，理由是廣州經(jīng)常塞車，好像廣州是今天才開始塞車似的。我想不是不人性化，而是有時太人性化了，退無可退。因此對知識型員工的管理現(xiàn)階段在進行企業(yè)文化建設(shè)的同時，有必要首先強化制度化建設(shè)與管理，正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合，才能收到較好的效果。知識經(jīng)濟是工業(yè)經(jīng)濟高度發(fā)達的產(chǎn)物，不管你是否愿意，知識經(jīng)濟時代已經(jīng)到來，知識型員工的出現(xiàn)對我們原有的管理模式提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)必須積極主動加以應(yīng)對。今天知識型員工的流動頻率很高，也許正是這個問題的寫照。世界經(jīng)濟全球化，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展縮短了空間、時間的距離；中國經(jīng)濟在宏觀上正處于產(chǎn)業(yè)升級的過程中，中國制造或許成為歷史。而產(chǎn)業(yè)升級必須依靠技術(shù)進步，這樣知識工作者必將越來越成為經(jīng)濟發(fā)展的主力軍?？傊?，面對知識型員工的管理，我們除了要充分尊重人性，提高員工主人翁意識，引導(dǎo)與創(chuàng)新外，還需因地制宜，結(jié)合我國知識型工作者的文化特征，有針對性加以管理創(chuàng)新，才能有的放矢，收到更好的效果。知識型員工的管理第三篇：知識型員工管理知識型員工管理：迎解世紀(jì)挑戰(zhàn)2006329 11:45:23世紀(jì)管理挑戰(zhàn)：知識型員工管理與生產(chǎn)力提升“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業(yè)周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀(jì)對管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識工作者的生產(chǎn)力是21世紀(jì)對管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平?！彼J(rèn)為：20世紀(jì)最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。隨著全球經(jīng)濟一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。據(jù)對國內(nèi)IT行業(yè)的人力資源調(diào)查：%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔(dān)心”%。從職業(yè)類別來看，專業(yè)技術(shù)人員和機關(guān)干部仍然是最不擔(dān)心自己會失業(yè)的，%%。那些從未擔(dān)心過失業(yè)的青年中，%。%。而在那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年中，有四成強的人（%）認(rèn)為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在13個月內(nèi)找到工作的僅占1/3（%）。這意味著那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔(dān)心自己會失業(yè)，一是擔(dān)心失業(yè)后找不到工作。二、誰是知識型員工知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對知識和技巧運用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。據(jù)此，我們認(rèn)為企業(yè)的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認(rèn)識相比較，可以說，知之甚少。但現(xiàn)實迫切需要我們對此進行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。21世紀(jì)，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設(shè)計、知識工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識型員工的特點，其重點是如何開發(fā)與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創(chuàng)造性。這就必然帶來新的管理問題：（1）授權(quán)賦能與人才風(fēng)險管理。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán)，另一方面又要防范授權(quán)時所帶來的風(fēng)險。一個人才可能帶給企業(yè)巨大的價值，也可能會導(dǎo)致整個企業(yè)的衰敗。人才的風(fēng)險管理成為人力資源管理的一個新課題。（2）企業(yè)價值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強的成就欲望與專業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標(biāo)一致是一個新問題。如研發(fā)人員要面向市場把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價。（3）工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴(yán)格的等級秩序、細(xì)密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設(shè)計，也是21世紀(jì)人力資源管理的新課題。，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。（1）員工忠誠具有新的內(nèi)涵。流動是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關(guān)系。（2）由于流動的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險由誰承擔(dān)成為企業(yè)面臨的抉擇。（3）流動過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機。，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚個性、實現(xiàn)人生價值的舞臺。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問題。4．知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定。（1）個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。（2）報酬與績效的相關(guān)性。知識型員工更加關(guān)注個人的貢獻與報酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績效考核體系。（3）工作定位與角色定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，每個人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴(yán)格的等級秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進行模糊定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。（2）知識型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報酬設(shè)計更為復(fù)雜。（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。（4）知識型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發(fā)展的需求等。三、共建企業(yè)與員工利益共同體據(jù)調(diào)查，企業(yè)真正能調(diào)動員工積極性的因素主要有：（1）事業(yè)吸引人，工作有成就感；（2）同事間關(guān)系融洽；（3）工作時心情舒暢；（4）加工資、獎金；（5）領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；（6）工作條件優(yōu)越；（7）家庭和睦；（8）晉升機會（9）表揚、獎勵；（10）愛情激勵。使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠(yuǎn)景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享?！币虼耍髽I(yè)與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應(yīng)發(fā)展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是“利益共同體”。近年來，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。以“共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：（1）使員工成為企業(yè)實實在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識能創(chuàng)造財富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實現(xiàn)人生夢想的地方。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材，充實富有。而正是這樣