【正文】 經常會“蔑視制度”。就拿考勤來說，我們規(guī)定超過30分鐘有處罰，由是簽卡便多了起來，理由不一而足，我們又規(guī)定了簽卡的次數，有人便抱怨公司不人性化了，理由是廣州經常塞車，好像廣州是今天才開始塞車似的。今天知識型員工的流動頻率很高，也許正是這個問題的寫照。知識型員工的管理企業(yè)管理講求“以人為本”，也就是說管理中的一切將圍繞著人來進行?，F代企業(yè)作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平臺。近年來高新技術企業(yè)人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關，但不可否認，相當部分人才是由于感到自身價值未得到真正實現而頻頻跳槽。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財、物調動權，使其能夠充分發(fā)揮所長。在管理知識型員工方面，企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應，對員工委以重任、人盡其長，激發(fā)其內在潛力，使之煥發(fā)出巨大的能動性。麥克尼里在回答人們關于怎樣招聘員工的問題時所說，要雇用聰明人為你工作。IBM總經理沃森,信奉丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。如果你能在周圍發(fā)掘許多這樣的人，并能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。介此實現共同遠景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的 “企業(yè)利益共同體”.知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現的一種形式。在知識經濟時代，知識飛速發(fā)展，據不完全統(tǒng)計，現今我們所學知識的更新速度僅為9個月，在這樣一種知識爆炸的現實面前。明智的管理者應該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起討論如何改進自己的工作。你會發(fā)現，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策并采用命令方式強制執(zhí)行。對知識型員工進行批評，除了要有理有據外，還要注意表達出以下三個意思：A、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做得更好；B、我對你的要求與其他員工的要求是一樣的；C、你們也可以以同樣的要求對我。制度的合理性可以根據需要不斷改進，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅持下去。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖以欺騙你的員工，這樣你會失去下級對你的支持和信任。半年前上市IPO價格超過上億美元。Luke是5年前從清華大學獲得軟件工程博士學位后加入拓思公司技術開發(fā)部，現在已成為公司的技術骨干。同時，Luke又兼有才子的通?。禾焐筒幌矚g受約束，桀驁不馴，紀律性差，用孫悟空來形容他再形象不過。第三天上班的時候看到人力資源部的通報：因無故曠工，Luke小組本月獎金全部扣罰，并且全公司通報批評，Luke知道后憤然提出離職。請結合案例談談你的看法，如何對知識型員工進行管理？對知識型員工如何進行有效管理—EMBA“組織形為學”專題3“激勵理論與實務”問題弗里德理科德魯克，在他的最后一本專著—《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中寫道：“21世紀，組織最有價值的資產將是知識工作者及其生產效率”，在這個轉變的過程中，戰(zhàn)略、流程乃至組織形態(tài)和架構都在發(fā)生著革命性的變化。今天的知識型員工在文化素養(yǎng)與專業(yè)技能方面一般都較高。但這些掌握知識與信息的員工都鄙視“摩登時代”，痛恨“包身工”，他們崇尚的是自由、尊重和創(chuàng)造。因此作為一種資源，企業(yè)也應通過不斷的培訓，建立起一個學習型組織，使員工像一個可充電電池，持續(xù)保持這種人力資源的耐用性。因此物質激勵與精神激勵相結合才能起到較好的激勵作用。尊重人、信任人就是委以重任，這樣將大大激發(fā)知識型員工的工作激情，發(fā)揮最大的主觀能動性，以滿足自我實現的需要。首先應在建立崗位說明書時明確崗位的要求、職責、權限，其次在設定責任書可再對階段性工作目標具體量化，設定可量化指標及時效。比如寬容、輕松的工作氛圍，自主裝扮的工作空間，公平、公正的管理制度，良好的企業(yè)文化等。甚至有人說打卡是對知識型工作者的侮辱。中國有句古訓：“知天知地知彼易，知己難”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但當事情來臨時，又不敢承擔，相互推諉。因此企業(yè)在對知識型員工管理過程中要不斷強化職業(yè)化教育，并融入日常培訓與管理制度中。因此為了發(fā)揮知識型員工的創(chuàng)新特性，創(chuàng)造最大價值，在知識經濟今天，團隊建設顯得尤為重要。中國傳統(tǒng)文化里一直有種“特權思想”，有了點資本，便總想超越制度。我想不是不人性化，而是有時太人性化了，退無可退。世界經濟全球化，科學技術的發(fā)展縮短了空間、時間的距離；中國經濟在宏觀上正處于產業(yè)升級的過程中，中國制造或許成為歷史?！彼J為：20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業(yè)中手工工作者的生產力提高了50倍。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。%。生產線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務的經理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。21世紀，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。這就必然帶來新的管理問題：（1）授權賦能與人才風險管理。（2）企業(yè)價值要與員工成就意愿相協調。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。流動是必然的，關鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關系。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應關注的核心問題。知識型員工更加關注個人的貢獻與報酬之間的相關性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績效考核體系。傳統(tǒng)的職務說明書已經不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。（2）知識型員工的內在需求模式是混合交替式的，使得報酬設計更為復雜。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享。企業(yè)與員工之間的關系不是雇傭與被雇傭的關系，而是“利益共同體”。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使其產品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優(yōu)勢。從此調查可以看出，目前國內企業(yè)人力資源管理最為關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。知識、技術、智慧等已成為企業(yè)知識型員工獲取報酬的核心依據。并且知識型員工的績效結果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機會和激勵措施等。這本書在1994年一出版，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內人士的極大關注，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術，在同一市場上活動，結果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。我們如果希望本地區(qū)的高新技術產業(yè)蓬勃發(fā)展起來，就不能只盯著物質資本或技術本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經濟體制、社會文化環(huán)境方面去。4．創(chuàng)新并實踐新的人才政策。人才政策要能夠鼓勵人才進入高新技術產業(yè)領域，允許通過知識和管理入股，實現知識的價值。高新技術企業(yè)改制時可做管理股、創(chuàng)業(yè)股和股份期權的試點。反過來，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術吸引過來。文章從沖突視角，尤其是知識型員工的專業(yè)—組織沖突入手，著力揭示知識型員工專業(yè)認同與組織認同之間的關系和本質，提出通過組織認同的塑造，協調專業(yè)—組織沖突，形成員工與組織的命運共同體，為企業(yè)知識型員工的管理提供一些啟示。近幾年，對知識管理的研究，已經從關注知識員工本身的性格特征轉向他們所從事的工作和有效促進他們工作的方法與途徑上。Thomas認為沖突是“一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時所開始的一個過程”。沖突的含義很廣，既包括人們內心的動機斗爭，也包括外在的實際斗爭。專業(yè)認同是指“個體按照其所從事的工作以及從事該項工作個體的典型特征定義自己的程度”。（二）知識型員工的組織認同Male與Ashforth（1992）認為組織認同是成員與組織一致或是一種歸屬于組織的知覺。知識型員工組織認同感的產生意味著“我們感”的形成，是與組織結成事業(yè)共同體和利益共同體的心理基礎。知識型員工傾向于以他們涉足的知識領域來建立自己的身份認同，他們在特定的機構中工作，但他們并不對這些機構有歸屬感。這種沖突會引起專業(yè)人員在滿足組織要求與滿足專業(yè)價值觀和判斷時進行妥協。三、組織認同：企業(yè)知識型員工的管理的出發(fā)點知識型員工專業(yè)認同與組織認同之間存在的沖突，以及在知識經濟條件下，雇主對員工選聘與解聘權和知識型員工利用其手中掌握的知識在組織間的自主流動形成了雇傭雙方的雙向選擇，往往造成知識型員工流動性較大，員工與組織之間存在著潛在的沖突。通過建立專業(yè)導向的文化、支持專業(yè)形象的提升來增加專業(yè)認同，從而增加組織認同，減少組織—專業(yè)沖突和離職率，是一條有效的途徑。（二）加強員工的社會化過程組織社會化是指使一個人了解承擔組織角色或成為組織成員所需的價值觀、能力、期望行為以及社會知識的過程。通過導師的指派，新進人員可能將對導師的情感迅速轉移到組織中，提升對組織的認同。其內在要求專業(yè)認同與組織認同的協調，實現組織與知識型員工的共同發(fā)展。因此，實踐中可嘗試采取股票期權、利潤分享以及技術入股和管理入股等多種方式實現個人對組織的所有權。Strategic Management,1999(1).:解決知識員工沖突管理的良方[J].人才開發(fā),2004(12).[J].技術經濟與管理研究,2005(5).＊本文為安徽省教育廳社會科學研究項目“跨文化企業(yè)的沖突管理和整合路徑研究”（項目編號：2006SK102）的部分成果。平卡斯的鐵腕治理已經可以看到反面效果的端倪，人才流失的風險日益緊迫。什么是知識型員工?首次提出這一概念的是彼得群體特征——知識型員工的特點解析當前經濟大背景下，不同類型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識型員工，比如知識密集型企業(yè)員工群體的大多數成員，以及勞動密集型企業(yè)管理層或技術層的部分員工。他們多具有進取精神和創(chuàng)新意識，相對于機械化的簡單重復性勞動，知識型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動性，他們沉浸于運用知識和靈感進行的創(chuàng)新性活動當中，并善于應對不斷變化的環(huán)境，不斷創(chuàng)造出新的知識，推動著知識和技術的進步。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作，因此更傾向于讓行動遵從于自我意識，認為僵硬刻板的工作時間、地點和形式會扼殺自己的創(chuàng)造力。正是如此，使得知識型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長、實現事業(yè)成功對于他們來說可能比物質獎勵更重要。管理挑戰(zhàn)——知識型員工管理難點解讀德魯克很早就提出知識型員工的管理是20世紀最大的管理難題。坦姆仆的實證研究中發(fā)現，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個體成長”、“工作自主”、“業(yè)務成就”%、%、%的權重，而“金錢財富”%。坦姆仆知識型員工激勵因素分析(1998)知識型員工激勵因素權重“個體成長”%“工作自主”%“業(yè)務成就”%“金錢財富”%顯然，待遇已不是吸引知識型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識型員工的訴求，從而提高知識型員工的忠誠度。此外，組織需要尋找一種令知識型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。德魯克建議，對知識型員工應該“引領”而不是單純的“管理”。對知識型員工個人價值的肯定是關鍵所在。管理風格可以適當寬松，這也是組織對員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時間做自己想做的事。如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范?；萜赵砜偛酶呓ㄈA在自己的書中提到的親身經歷就是一個典型的例子。曾獲得“2011中國最佳雇主”稱號的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識型員工的奧妙所在。但是根據回訪數據顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。此外，對知識型員工的管理應從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個人價值觀與組織價值觀