【正文】 經(jīng)常會(huì)“蔑視制度”。就拿考勤來(lái)說，我們規(guī)定超過30分鐘有處罰，由是簽卡便多了起來(lái)，理由不一而足，我們又規(guī)定了簽卡的次數(shù)，有人便抱怨公司不人性化了，理由是廣州經(jīng)常塞車，好像廣州是今天才開始塞車似的。今天知識(shí)型員工的流動(dòng)頻率很高，也許正是這個(gè)問題的寫照。知識(shí)型員工的管理企業(yè)管理講求“以人為本”，也就是說管理中的一切將圍繞著人來(lái)進(jìn)行?，F(xiàn)代企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形式，往往被知識(shí)型員工視為展示自我、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的最佳平臺(tái)。近年來(lái)高新技術(shù)企業(yè)人才流動(dòng)頻繁，固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關(guān)，但不可否認(rèn)，相當(dāng)部分人才是由于感到自身價(jià)值未得到真正實(shí)現(xiàn)而頻頻跳槽。誰(shuí)有課題，公司就給誰(shuí)配備助手、資金、設(shè)備；誰(shuí)有銷售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財(cái)、物調(diào)動(dòng)權(quán)，使其能夠充分發(fā)揮所長(zhǎng)。在管理知識(shí)型員工方面，企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應(yīng)，對(duì)員工委以重任、人盡其長(zhǎng)，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的能動(dòng)性。麥克尼里在回答人們關(guān)于怎樣招聘員工的問題時(shí)所說，要雇用聰明人為你工作。IBM總經(jīng)理沃森,信奉丹麥哲學(xué)家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無(wú)法海闊天空地自由飛翔了。如果你能在周圍發(fā)掘許多這樣的人，并能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會(huì)處處順利。介此實(shí)現(xiàn)共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的 “企業(yè)利益共同體”.知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的薪酬不再是簡(jiǎn)單的收入分配問題，而成為知識(shí)型人才價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種形式。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)飛速發(fā)展，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)今我們所學(xué)知識(shí)的更新速度僅為9個(gè)月，在這樣一種知識(shí)爆炸的現(xiàn)實(shí)面前。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評(píng)，與員工一起討論如何改進(jìn)自己的工作。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。但當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時(shí)，就需要進(jìn)行決策并采用命令方式強(qiáng)制執(zhí)行。對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行批評(píng)，除了要有理有據(jù)外，還要注意表達(dá)出以下三個(gè)意思：A、你的工作做得不錯(cuò)，但憑你的能力還能夠做得更好；B、我對(duì)你的要求與其他員工的要求是一樣的；C、你們也可以以同樣的要求對(duì)我。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅(jiān)持下去。知識(shí)型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖以欺騙你的員工，這樣你會(huì)失去下級(jí)對(duì)你的支持和信任。半年前上市IPO價(jià)格超過上億美元。Luke是5年前從清華大學(xué)獲得軟件工程博士學(xué)位后加入拓思公司技術(shù)開發(fā)部，現(xiàn)在已成為公司的技術(shù)骨干。同時(shí)，Luke又兼有才子的通病：天生就不喜歡受約束，桀驁不馴，紀(jì)律性差，用孫悟空來(lái)形容他再形象不過。第三天上班的時(shí)候看到人力資源部的通報(bào)：因無(wú)故曠工，Luke小組本月獎(jiǎng)金全部扣罰，并且全公司通報(bào)批評(píng)，Luke知道后憤然提出離職。請(qǐng)結(jié)合案例談?wù)勀愕目捶?，如何?duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理？對(duì)知識(shí)型員工如何進(jìn)行有效管理—EMBA“組織形為學(xué)”專題3“激勵(lì)理論與實(shí)務(wù)”問題弗里德理科德魯克，在他的最后一本專著—《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中寫道：“21世紀(jì)，組織最有價(jià)值的資產(chǎn)將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)效率”，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，戰(zhàn)略、流程乃至組織形態(tài)和架構(gòu)都在發(fā)生著革命性的變化。今天的知識(shí)型員工在文化素養(yǎng)與專業(yè)技能方面一般都較高。但這些掌握知識(shí)與信息的員工都鄙視“摩登時(shí)代”，痛恨“包身工”，他們崇尚的是自由、尊重和創(chuàng)造。因此作為一種資源，企業(yè)也應(yīng)通過不斷的培訓(xùn)，建立起一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，使員工像一個(gè)可充電電池，持續(xù)保持這種人力資源的耐用性。因此物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合才能起到較好的激勵(lì)作用。尊重人、信任人就是委以重任，這樣將大大激發(fā)知識(shí)型員工的工作激情，發(fā)揮最大的主觀能動(dòng)性，以滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。首先應(yīng)在建立崗位說明書時(shí)明確崗位的要求、職責(zé)、權(quán)限，其次在設(shè)定責(zé)任書可再對(duì)階段性工作目標(biāo)具體量化，設(shè)定可量化指標(biāo)及時(shí)效。比如寬容、輕松的工作氛圍，自主裝扮的工作空間，公平、公正的管理制度，良好的企業(yè)文化等。甚至有人說打卡是對(duì)知識(shí)型工作者的侮辱。中國(guó)有句古訓(xùn)：“知天知地知彼易，知己難”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但當(dāng)事情來(lái)臨時(shí)，又不敢承擔(dān)，相互推諉。因此企業(yè)在對(duì)知識(shí)型員工管理過程中要不斷強(qiáng)化職業(yè)化教育，并融入日常培訓(xùn)與管理制度中。因此為了發(fā)揮知識(shí)型員工的創(chuàng)新特性，創(chuàng)造最大價(jià)值，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)今天，團(tuán)隊(duì)建設(shè)顯得尤為重要。中國(guó)傳統(tǒng)文化里一直有種“特權(quán)思想”，有了點(diǎn)資本，便總想超越制度。我想不是不人性化，而是有時(shí)太人性化了，退無(wú)可退。世界經(jīng)濟(jì)全球化，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展縮短了空間、時(shí)間的距離；中國(guó)經(jīng)濟(jì)在宏觀上正處于產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過程中，中國(guó)制造或許成為歷史?！彼J(rèn)為：20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對(duì)管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。%。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計(jì)劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等則都是知識(shí)型工作人員。21世紀(jì)，國(guó)家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家。這就必然帶來(lái)新的管理問題：（1）授權(quán)賦能與人才風(fēng)險(xiǎn)管理。（2）企業(yè)價(jià)值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識(shí)型工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時(shí)并不在固定的工作場(chǎng)所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這種工作模式與工業(yè)文明時(shí)期嚴(yán)格的等級(jí)秩序、細(xì)密的分工條件下的工作不一樣。流動(dòng)是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠(chéng)關(guān)系。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺(tái)，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問題。知識(shí)型員工更加關(guān)注個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績(jī)效考核體系。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個(gè)人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問題。（2）知識(shí)型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報(bào)酬設(shè)計(jì)更為復(fù)雜。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如今人才尋求的是一種“價(jià)值共鳴、遠(yuǎn)景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是“利益共同體”。同時(shí)也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使其產(chǎn)品成為知名品牌，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。從此調(diào)查可以看出，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。知識(shí)、技術(shù)、智慧等已成為企業(yè)知識(shí)型員工獲取報(bào)酬的核心依據(jù)。并且知識(shí)型員工的績(jī)效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機(jī)會(huì)和激勵(lì)措施等。這本書在1994年一出版，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關(guān)注，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術(shù)，在同一市場(chǎng)上活動(dòng)，結(jié)果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來(lái)，就不能只盯著物質(zhì)資本或技術(shù)本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟(jì)體制、社會(huì)文化環(huán)境方面去。4．創(chuàng)新并實(shí)踐新的人才政策。人才政策要能夠鼓勵(lì)人才進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，允許通過知識(shí)和管理入股，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值。高新技術(shù)企業(yè)改制時(shí)可做管理股、創(chuàng)業(yè)股和股份期權(quán)的試點(diǎn)。反過來(lái)，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術(shù)吸引過來(lái)。文章從沖突視角，尤其是知識(shí)型員工的專業(yè)—組織沖突入手，著力揭示知識(shí)型員工專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間的關(guān)系和本質(zhì)，提出通過組織認(rèn)同的塑造，協(xié)調(diào)專業(yè)—組織沖突，形成員工與組織的命運(yùn)共同體，為企業(yè)知識(shí)型員工的管理提供一些啟示。近幾年，對(duì)知識(shí)管理的研究，已經(jīng)從關(guān)注知識(shí)員工本身的性格特征轉(zhuǎn)向他們所從事的工作和有效促進(jìn)他們工作的方法與途徑上。Thomas認(rèn)為沖突是“一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時(shí)所開始的一個(gè)過程”。沖突的含義很廣，既包括人們內(nèi)心的動(dòng)機(jī)斗爭(zhēng)，也包括外在的實(shí)際斗爭(zhēng)。專業(yè)認(rèn)同是指“個(gè)體按照其所從事的工作以及從事該項(xiàng)工作個(gè)體的典型特征定義自己的程度”。（二）知識(shí)型員工的組織認(rèn)同Male與Ashforth（1992）認(rèn)為組織認(rèn)同是成員與組織一致或是一種歸屬于組織的知覺。知識(shí)型員工組織認(rèn)同感的產(chǎn)生意味著“我們感”的形成，是與組織結(jié)成事業(yè)共同體和利益共同體的心理基礎(chǔ)。知識(shí)型員工傾向于以他們涉足的知識(shí)領(lǐng)域來(lái)建立自己的身份認(rèn)同，他們?cè)谔囟ǖ臋C(jī)構(gòu)中工作，但他們并不對(duì)這些機(jī)構(gòu)有歸屬感。這種沖突會(huì)引起專業(yè)人員在滿足組織要求與滿足專業(yè)價(jià)值觀和判斷時(shí)進(jìn)行妥協(xié)。三、組織認(rèn)同：企業(yè)知識(shí)型員工的管理的出發(fā)點(diǎn)知識(shí)型員工專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間存在的沖突，以及在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，雇主對(duì)員工選聘與解聘權(quán)和知識(shí)型員工利用其手中掌握的知識(shí)在組織間的自主流動(dòng)形成了雇傭雙方的雙向選擇，往往造成知識(shí)型員工流動(dòng)性較大，員工與組織之間存在著潛在的沖突。通過建立專業(yè)導(dǎo)向的文化、支持專業(yè)形象的提升來(lái)增加專業(yè)認(rèn)同，從而增加組織認(rèn)同，減少組織—專業(yè)沖突和離職率，是一條有效的途徑。（二）加強(qiáng)員工的社會(huì)化過程組織社會(huì)化是指使一個(gè)人了解承擔(dān)組織角色或成為組織成員所需的價(jià)值觀、能力、期望行為以及社會(huì)知識(shí)的過程。通過導(dǎo)師的指派，新進(jìn)人員可能將對(duì)導(dǎo)師的情感迅速轉(zhuǎn)移到組織中，提升對(duì)組織的認(rèn)同。其內(nèi)在要求專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)組織與知識(shí)型員工的共同發(fā)展。因此，實(shí)踐中可嘗試采取股票期權(quán)、利潤(rùn)分享以及技術(shù)入股和管理入股等多種方式實(shí)現(xiàn)個(gè)人對(duì)組織的所有權(quán)。Strategic Management,1999(1).:解決知識(shí)員工沖突管理的良方[J].人才開發(fā),2004(12).[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究,2005(5).＊本文為安徽省教育廳社會(huì)科學(xué)研究項(xiàng)目“跨文化企業(yè)的沖突管理和整合路徑研究”（項(xiàng)目編號(hào)：2006SK102）的部分成果。平卡斯的鐵腕治理已經(jīng)可以看到反面效果的端倪，人才流失的風(fēng)險(xiǎn)日益緊迫。什么是知識(shí)型員工?首次提出這一概念的是彼得群體特征——知識(shí)型員工的特點(diǎn)解析當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大背景下，不同類型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識(shí)型員工，比如知識(shí)密集型企業(yè)員工群體的大多數(shù)成員，以及勞動(dòng)密集型企業(yè)管理層或技術(shù)層的部分員工。他們多具有進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識(shí)，相對(duì)于機(jī)械化的簡(jiǎn)單重復(fù)性勞動(dòng)，知識(shí)型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動(dòng)性，他們沉浸于運(yùn)用知識(shí)和靈感進(jìn)行的創(chuàng)新性活動(dòng)當(dāng)中，并善于應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境，不斷創(chuàng)造出新的知識(shí)，推動(dòng)著知識(shí)和技術(shù)的進(jìn)步。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作，因此更傾向于讓行動(dòng)遵從于自我意識(shí)，認(rèn)為僵硬刻板的工作時(shí)間、地點(diǎn)和形式會(huì)扼殺自己的創(chuàng)造力。正是如此，使得知識(shí)型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)事業(yè)成功對(duì)于他們來(lái)說可能比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更重要。管理挑戰(zhàn)——知識(shí)型員工管理難點(diǎn)解讀德魯克很早就提出知識(shí)型員工的管理是20世紀(jì)最大的管理難題。坦姆仆的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵(lì)知識(shí)型員工的主要因素中，“個(gè)體成長(zhǎng)”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”%、%、%的權(quán)重，而“金錢財(cái)富”%。坦姆仆知識(shí)型員工激勵(lì)因素分析(1998)知識(shí)型員工激勵(lì)因素權(quán)重“個(gè)體成長(zhǎng)”%“工作自主”%“業(yè)務(wù)成就”%“金錢財(cái)富”%顯然，待遇已不是吸引知識(shí)型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識(shí)型員工的訴求，從而提高知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度。此外，組織需要尋找一種令知識(shí)型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。德魯克建議，對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)該“引領(lǐng)”而不是單純的“管理”。對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人價(jià)值的肯定是關(guān)鍵所在。管理風(fēng)格可以適當(dāng)寬松，這也是組織對(duì)員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點(diǎn)自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時(shí)享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時(shí)間做自己想做的事。如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范?；萜赵砜偛酶呓ㄈA在自己的書中提到的親身經(jīng)歷就是一個(gè)典型的例子。曾獲得“2011中國(guó)最佳雇主”稱號(hào)的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識(shí)型員工的奧妙所在。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。此外，對(duì)知識(shí)型員工的管理應(yīng)從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀