【正文】 但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。谷歌人常說(shuō)“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛(ài)的寵物上班，隨意裝點(diǎn)自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時(shí)享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時(shí)間做自己想做的事。此外，組織需要尋找一種令知識(shí)型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。正是如此，使得知識(shí)型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)事業(yè)成功對(duì)于他們來(lái)說(shuō)可能比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更重要。什么是知識(shí)型員工?首次提出這一概念的是彼得其內(nèi)在要求專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)組織與知識(shí)型員工的共同發(fā)展。三、組織認(rèn)同：企業(yè)知識(shí)型員工的管理的出發(fā)點(diǎn)知識(shí)型員工專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間存在的沖突，以及在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，雇主對(duì)員工選聘與解聘權(quán)和知識(shí)型員工利用其手中掌握的知識(shí)在組織間的自主流動(dòng)形成了雇傭雙方的雙向選擇，往往造成知識(shí)型員工流動(dòng)性較大，員工與組織之間存在著潛在的沖突。（二）知識(shí)型員工的組織認(rèn)同Male與Ashforth（1992）認(rèn)為組織認(rèn)同是成員與組織一致或是一種歸屬于組織的知覺(jué)。近幾年，對(duì)知識(shí)管理的研究，已經(jīng)從關(guān)注知識(shí)員工本身的性格特征轉(zhuǎn)向他們所從事的工作和有效促進(jìn)他們工作的方法與途徑上。人才政策要能夠鼓勵(lì)人才進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，允許通過(guò)知識(shí)和管理入股，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值。并且知識(shí)型員工的績(jī)效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機(jī)會(huì)和激勵(lì)措施等。同時(shí)也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍。（2）知識(shí)型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報(bào)酬設(shè)計(jì)更為復(fù)雜。流動(dòng)是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠(chéng)關(guān)系。21世紀(jì)，國(guó)家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家?！彼J(rèn)為：20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對(duì)管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。因此為了發(fā)揮知識(shí)型員工的創(chuàng)新特性，創(chuàng)造最大價(jià)值，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)今天，團(tuán)隊(duì)建設(shè)顯得尤為重要。比如寬容、輕松的工作氛圍，自主裝扮的工作空間，公平、公正的管理制度，良好的企業(yè)文化等。因此作為一種資源，企業(yè)也應(yīng)通過(guò)不斷的培訓(xùn)，建立起一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，使員工像一個(gè)可充電電池，持續(xù)保持這種人力資源的耐用性。請(qǐng)結(jié)合案例談?wù)勀愕目捶?，如何?duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理？對(duì)知識(shí)型員工如何進(jìn)行有效管理—EMBA“組織形為學(xué)”專題3“激勵(lì)理論與實(shí)務(wù)”問(wèn)題弗里德理科半年前上市IPO價(jià)格超過(guò)上億美元。但當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時(shí)，就需要進(jìn)行決策并采用命令方式強(qiáng)制執(zhí)行。介此實(shí)現(xiàn)共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的 “企業(yè)利益共同體”.知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的薪酬不再是簡(jiǎn)單的收入分配問(wèn)題，而成為知識(shí)型人才價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種形式。在管理知識(shí)型員工方面，企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應(yīng)，對(duì)員工委以重任、人盡其長(zhǎng)，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的能動(dòng)性。知識(shí)型員工的管理企業(yè)管理講求“以人為本”，也就是說(shuō)管理中的一切將圍繞著人來(lái)進(jìn)行。在企業(yè)里便常聽(tīng)到“他們售后部的水平不行，解決不了什么問(wèn)題”、“他們市場(chǎng)部的人員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識(shí)都不具備”，“他們”成了口頭禪，好像大家不是一個(gè)企業(yè)的。知識(shí)型工作者一般追求一定的私密空間，企業(yè)應(yīng)在條件允可情況下，盡力創(chuàng)造寬松、舒適的高檔次工作環(huán)境。在當(dāng)今知識(shí)也在以極快的速度不斷更新，知識(shí)型員工如果不學(xué)習(xí)，追求進(jìn)步，很快知識(shí)就會(huì)陳舊，落伍。另一方是以技術(shù)總監(jiān)薛永為代表的管理者認(rèn)為要極力挽留，認(rèn)為L(zhǎng)uke在公司不是一個(gè)人，而是一類人，他們有技術(shù)、有才能、張揚(yáng)個(gè)性，只是不遵守紀(jì)律，認(rèn)為L(zhǎng)uke的離職不是一件事那么簡(jiǎn)單而是一種現(xiàn)象，公司需要反省軍事化管理到底適不適合Luke這樣的知識(shí)型員工。筆者最近接觸了中關(guān)村一家企業(yè)拓思公司（化名），該公司成立于1995年以提供信息服務(wù)為主的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒體，初期注冊(cè)資本20萬(wàn)人民幣。知識(shí)型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿做事。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在某些問(wèn)題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。知識(shí)型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖以欺騙你的員工，這樣你會(huì)失去下級(jí)對(duì)你的支持和信任。第三天上班的時(shí)候看到人力資源部的通報(bào)：因無(wú)故曠工，Luke小組本月獎(jiǎng)金全部扣罰，并且全公司通報(bào)批評(píng)，Luke知道后憤然提出離職。但這些掌握知識(shí)與信息的員工都鄙視“摩登時(shí)代”，痛恨“包身工”，他們崇尚的是自由、尊重和創(chuàng)造。首先應(yīng)在建立崗位說(shuō)明書(shū)時(shí)明確崗位的要求、職責(zé)、權(quán)限，其次在設(shè)定年度責(zé)任書(shū)可再對(duì)階段性工作目標(biāo)具體量化，設(shè)定可量化指標(biāo)及時(shí)效。因此企業(yè)在對(duì)知識(shí)型員工管理過(guò)程中要不斷強(qiáng)化職業(yè)化教育，并融入日常培訓(xùn)與管理制度中。世界經(jīng)濟(jì)全球化，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展縮短了空間、時(shí)間的距離；中國(guó)經(jīng)濟(jì)在宏觀上正處于產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程中，中國(guó)制造或許成為歷史。此外，委以重任、人盡其長(zhǎng)，也是激勵(lì)知識(shí)型員工的重要途徑?！笨梢?jiàn)，不拘一格，甚至刻意尋求那些個(gè)性張揚(yáng)而不安分守己、循規(guī)蹈矩的人，往往可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)最具創(chuàng)造性的優(yōu)秀人才。把員工當(dāng)成自己的志同道合的合作者，會(huì)更有利公司的發(fā)展。管理者應(yīng)該象對(duì)待自己的上級(jí)一樣對(duì)待下級(jí)。關(guān)于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見(jiàn)。與此同時(shí)，企業(yè)的責(zé)任也由過(guò)去單純的贏利，轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蓶|、社區(qū)和環(huán)境”。同時(shí)知識(shí)型員工強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，他們的成果常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)等形式出現(xiàn)，而這此工作需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同努力才能完成。前面提到知識(shí)型員工很多工作其實(shí)需要團(tuán)隊(duì)配合完成，但在中華民族文化里其實(shí)是缺少團(tuán)隊(duì)精神的。而產(chǎn)業(yè)升級(jí)必須依靠技術(shù)進(jìn)步，這樣知識(shí)工作者必將越來(lái)越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍。據(jù)此，我們認(rèn)為企業(yè)的核心工作人員皆為知識(shí)型員工。如何進(jìn)行知識(shí)型工作的設(shè)計(jì)，也是21世紀(jì)人力資源管理的新課題。，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。近年來(lái)，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個(gè)包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。如何科學(xué)、合理地評(píng)鑒知識(shí)型員工的知識(shí)、智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識(shí)型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵課題。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識(shí)的基礎(chǔ)上，人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；專業(yè)認(rèn)同；組織認(rèn)同隨著知識(shí)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中作用的日益突出，知識(shí)型員工已越來(lái)越成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵，同時(shí)也給傳統(tǒng)管理實(shí)踐帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。專業(yè)工作角色具有獨(dú)特的態(tài)度屬性和價(jià)值觀。這種妥協(xié)越多，沖突就越大。根據(jù)知識(shí)型員工的工作經(jīng)驗(yàn)情況，選擇適當(dāng)?shù)纳鐣?huì)化策略，對(duì)他們組織認(rèn)同的培育和建立具有重要的作用，可以為專業(yè)—組織沖突的協(xié)調(diào)建立良好的基礎(chǔ)。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識(shí)密集型行業(yè)的典型，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問(wèn)題，離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽是這個(gè)行業(yè)的一大特色。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀(jì)律的印象。如果個(gè)人價(jià)值得不到很好體現(xiàn)，成長(zhǎng)空間受限，無(wú)法得到充分的肯定與尊重，知識(shí)型員工很可能會(huì)選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識(shí)型員工擇業(yè)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必然很難吸引并長(zhǎng)期穩(wěn)定地留住這類員工。最后，對(duì)知識(shí)型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的心胸，不僅正視這個(gè)群體的個(gè)性特點(diǎn)，還要包容他們犀利的語(yǔ)言和張楊的風(fēng)格。馬化騰始終認(rèn)為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營(yíng)造平等、自由的工作氛圍的同時(shí)，將“關(guān)心員工成長(zhǎng)”作為其核心管理理念。過(guò)分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤(pán)散沙”、無(wú)組織無(wú)紀(jì)律、決策效率低下的另一個(gè)極端。一方面最大限度地激發(fā)了知識(shí)型員工的潛能和主觀能動(dòng)性，另一方面在提高工程師工作效能的同時(shí)，有效地提升了這一群體對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度。高壓式的、嚴(yán)格制度化的、命令與控制型的管理模式，對(duì)知識(shí)型員工很可能產(chǎn)生反效果。當(dāng)現(xiàn)有工作無(wú)法提供良好的施展平臺(tái)和職業(yè)發(fā)展空間，個(gè)人價(jià)值得不到很好的體現(xiàn)時(shí)，知識(shí)型員工很容易選擇忠于理想和個(gè)人意愿轉(zhuǎn)而投向新的組織或新的工作。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的推動(dòng)下，知識(shí)型員工群體規(guī)模也在迅速擴(kuò)大，并滲透在各行各業(yè)中，其中以信息技術(shù)、金融服務(wù)、法律服務(wù)、管理咨詢等知識(shí)密集型行業(yè)領(lǐng)域尤為集中。許多實(shí)證研究也證實(shí)了員工持股計(jì)劃對(duì)組織認(rèn)同的正向效應(yīng)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的員工面對(duì)其他企業(yè)高額報(bào)酬的利誘而不為所動(dòng)的時(shí)候，這就是企業(yè)文化所發(fā)生的作用。組織認(rèn)同已經(jīng)被證明(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)與績(jī)效正相關(guān)與員工離職率及離職意向負(fù)相關(guān)。一、沖突的定義沖突并不存在一個(gè)被普遍接受的定義。通過(guò)企業(yè)股份制改造，探索建立適應(yīng)于以智力資本為主的新型激勵(lì)機(jī)制。五、營(yíng)造良好的制度環(huán)境美國(guó)學(xué)者A?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢(shì)：128公路地區(qū)與硅谷》對(duì)造成美國(guó)這兩個(gè)主要高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化因素作了深刻的比較分析。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價(jià)值觀，即產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，發(fā)展成材，充實(shí)富有。（4）知識(shí)型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚(yáng)個(gè)性、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺(tái)。，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，其勞動(dòng)成果具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、我國(guó)加入WTO的臨近，人才的競(jìng)爭(zhēng)已近白熱化。知識(shí)型員工由于掌握一定的專業(yè)技能，而又不自知，便經(jīng)常會(huì)“蔑視制度”。例如，有人認(rèn)為知識(shí)型員工的管理要人性化，他們的工作具有較大彈性，工作時(shí)間也應(yīng)彈性，因此上下班都不應(yīng)打卡。知識(shí)型員工一般具有強(qiáng)烈自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要。彼得公司的骨干技術(shù)人員Luke準(zhǔn)備跳槽去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司。管理者只要能通過(guò)批評(píng)把員工說(shuō)服，員工往往不但不會(huì)生氣，還可能會(huì)佩服你的管理才能。德魯克曾說(shuō)，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力與源泉。正如Sun公司董事會(huì)主席和CEO斯考特可見(jiàn)管理的重心應(yīng)更側(cè)重于“理”而非“管”.，尊重“人性”首先，給知識(shí)型員工以實(shí)現(xiàn)充分個(gè)人價(jià)值的發(fā)展空間。改變一個(gè)的意識(shí)是比較困難的，而且成本很高，企業(yè)尋找的首先應(yīng)該是基本認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的合伙人，其次才是團(tuán)隊(duì)“共同語(yǔ)言”的建設(shè)。我國(guó)的知識(shí)型員工除了以上因素又具有一些中國(guó)特色，他們身上帶有濃厚的中國(guó)文化特色，那么他們又有哪些不同特點(diǎn)，應(yīng)如何有針對(duì)性加以管理呢？以下幾點(diǎn)可以借鑒：職業(yè)教育急需加強(qiáng)。人性化管理強(qiáng)調(diào)尊重人性屬性，挖掘人的潛能，但其最終目的是為企業(yè)（團(tuán)隊(duì)）的利益服務(wù)的，因此必須結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展階段，選擇合適的管理手段及與之相匹配的管理制度，在保障企業(yè)利益目標(biāo)的前提下，循序漸進(jìn)的推進(jìn)。泰勒的話真的應(yīng)驗(yàn)了，隨著農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)的步伐，知識(shí)經(jīng)濟(jì)到來(lái)了，隨之而來(lái)的是“知識(shí)型工作者”的出現(xiàn)。老總陳建斌最近碰到了一個(gè)難題。不必?fù)?dān)心知識(shí)型員工害怕批評(píng)，其實(shí)每個(gè)人都不喜歡被別人批評(píng)，但知識(shí)型員工對(duì)待可能更加理智和客觀。與員工討論公司發(fā)展。上級(jí)對(duì)下級(jí)要忠心耿耿。在他看來(lái)，按時(shí)上下班就已經(jīng)是一種痛苦了，要是再讓他們穿西服打領(lǐng)帶長(zhǎng)時(shí)間座在電腦前那簡(jiǎn)直就是不可忍受，為此多次受到了人力資源部的處罰，Luke也和公司人力資源總監(jiān)王偉的關(guān)系一直很緊張。就拿改革開(kāi)放的前沿廣東來(lái)說(shuō)，在改革開(kāi)放之初，進(jìn)入工廠工人相當(dāng)大部分是文盲或小學(xué)文化，今天就算一般的普通崗位至少也是中專技校生，高中生都很少了。勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控，工作成果難以測(cè)評(píng)，應(yīng)堅(jiān)持目標(biāo)設(shè)置與時(shí)效性原則。對(duì)我們而言，知識(shí)型員工是有知識(shí)，但知識(shí)代替不了素質(zhì)教育與職業(yè)培養(yǎng)，知識(shí)型員工不等于是具有職業(yè)素養(yǎng)的員工。因此對(duì)知識(shí)型員工的管理現(xiàn)階段在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，有必要首先強(qiáng)化制度化建設(shè)與管理，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，才能收到較好的效果。我國(guó)的華為與中興通訊兩家高技術(shù)公司，其人才流動(dòng)率始終低于5%，遠(yuǎn)低于同類高新技術(shù)企業(yè) 20%～50%的平均流動(dòng)率。然而重用那些圍在你身邊盡說(shuō)恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯(cuò)誤。知識(shí)型員工對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。我們都希望下級(jí)對(duì)上級(jí)忠心耿耿，管理者對(duì)知識(shí)型員工更加希望如此。導(dǎo)致Luke提出離職的導(dǎo)火索是上周發(fā)生的一件事情，因?yàn)榧夹g(shù)測(cè)試，Luke和他的組員連續(xù)工作三十多個(gè)小時(shí)，Luke讓組員們回家睡覺(jué)，第二天就不用來(lái)了，他會(huì)給大家請(qǐng)假。我們知道在工業(yè)時(shí)代，工人們常?！澳パ蠊ぁ?，他們不是盡可能快地努力工作，而是經(jīng)常蓄意拖延工作進(jìn)展。知識(shí)型