【正文】 現(xiàn)結(jié)果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識(shí)型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵課題。四、智力資本及其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)鑒：激活知識(shí)型員工的關(guān)鍵我們對(duì)“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問(wèn)題”進(jìn)行了調(diào)查。近年來(lái)，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個(gè)包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。如：利潤(rùn)與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動(dòng)增值的需求、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的需求等。，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。4．知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定。如何進(jìn)行知識(shí)型工作的設(shè)計(jì)，也是21世紀(jì)人力資源管理的新課題。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán)，另一方面又要防范授權(quán)時(shí)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)此，我們認(rèn)為企業(yè)的核心工作人員皆為知識(shí)型員工。據(jù)對(duì)國(guó)內(nèi)IT行業(yè)的人力資源調(diào)查：%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔(dān)心”%。而產(chǎn)業(yè)升級(jí)必須依靠技術(shù)進(jìn)步，這樣知識(shí)工作者必將越來(lái)越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍。這也是在我們企業(yè)搞制度建設(shè)總是很難的文化根源，總是有辦法有法不依，久而久之制度便形同虛設(shè)，缺少對(duì)制度的必要尊重（當(dāng)然也不排除制度本身設(shè)計(jì)的缺陷）。前面提到知識(shí)型員工很多工作其實(shí)需要團(tuán)隊(duì)配合完成，但在中華民族文化里其實(shí)是缺少團(tuán)隊(duì)精神的。但看一看我們的知識(shí)型員工的職業(yè)素養(yǎng)真的到了很好的地步了嗎？不用說(shuō)大家都可以想象的到如果我們實(shí)行上下班不打卡會(huì)出現(xiàn)什么樣的狀況。同時(shí)知識(shí)型員工強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，他們的成果常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)等形式出現(xiàn)，而這此工作需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同努力才能完成。知識(shí)型員工對(duì)于組織的歸屬、在團(tuán)隊(duì)中愛尊重及自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求較強(qiáng)烈，因此除了薪酬激勵(lì)，企業(yè)可以在以下幾個(gè)方面重點(diǎn)考慮：首先讓員工充分參與其自身分工業(yè)務(wù)的決策。與此同時(shí)，企業(yè)的責(zé)任也由過(guò)去單純的贏利，轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蓶|、社區(qū)和環(huán)境”。針對(duì)知識(shí)型員工的出現(xiàn)，21世紀(jì)的管理需要新的模式。關(guān)于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見。他提議并且主持建設(shè)的代號(hào)為“急速火龍”的擴(kuò)容項(xiàng)目對(duì)于公司的轉(zhuǎn)型意義非凡。管理者應(yīng)該象對(duì)待自己的上級(jí)一樣對(duì)待下級(jí)。制度的公平比合理更重要。把員工當(dāng)成自己的志同道合的合作者，會(huì)更有利公司的發(fā)展。企業(yè)所提供的培訓(xùn)與教育將會(huì)成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。”可見，不拘一格，甚至刻意尋求那些個(gè)性張揚(yáng)而不安分守己、循規(guī)蹈矩的人，往往可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)最具創(chuàng)造性的優(yōu)秀人才。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽(yáng)鏡，但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營(yíng)理念和計(jì)算概念，常常使人感到驚訝。此外，委以重任、人盡其長(zhǎng)，也是激勵(lì)知識(shí)型員工的重要途徑。其次，知識(shí)型員工特別是優(yōu)秀人才對(duì)自身的價(jià)值往往估計(jì)較高，并極為看重他人、組織及社會(huì)對(duì)自己的評(píng)價(jià)。世界經(jīng)濟(jì)全球化，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展縮短了空間、時(shí)間的距離；中國(guó)經(jīng)濟(jì)在宏觀上正處于產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程中，中國(guó)制造或許成為歷史。中國(guó)傳統(tǒng)文化里一直有種“特權(quán)思想”，有了點(diǎn)資本，便總想超越制度。因此企業(yè)在對(duì)知識(shí)型員工管理過(guò)程中要不斷強(qiáng)化職業(yè)化教育，并融入日常培訓(xùn)與管理制度中。甚至有人說(shuō)打卡是對(duì)知識(shí)型工作者的侮辱。首先應(yīng)在建立崗位說(shuō)明書時(shí)明確崗位的要求、職責(zé)、權(quán)限，其次在設(shè)定年度責(zé)任書可再對(duì)階段性工作目標(biāo)具體量化，設(shè)定可量化指標(biāo)及時(shí)效。因此物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合才能起到較好的激勵(lì)作用。但這些掌握知識(shí)與信息的員工都鄙視“摩登時(shí)代”，痛恨“包身工”，他們崇尚的是自由、尊重和創(chuàng)造。德魯克，在他的最后一本專著—《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中寫道：“21世紀(jì)，組織最有價(jià)值的資產(chǎn)將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)效率”，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，戰(zhàn)略、流程乃至組織形態(tài)和架構(gòu)都在發(fā)生著革命性的變化。第三天上班的時(shí)候看到人力資源部的通報(bào)：因無(wú)故曠工，Luke小組本月獎(jiǎng)金全部扣罰，并且全公司通報(bào)批評(píng)，Luke知道后憤然提出離職。Luke是5年前從清華大學(xué)獲得軟件工程博士學(xué)位后加入拓思公司技術(shù)開發(fā)部，現(xiàn)在已成為公司的技術(shù)骨干。知識(shí)型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖以欺騙你的員工，這樣你會(huì)失去下級(jí)對(duì)你的支持和信任。對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行批評(píng)，除了要有理有據(jù)外，還要注意表達(dá)出以下三個(gè)意思：A、你的工作做得不錯(cuò)，但憑你的能力還能夠做得更好；B、我對(duì)你的要求與其他員工的要求是一樣的；C、你們也可以以同樣的要求對(duì)我。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在某些問(wèn)題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁得多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點(diǎn)，并且不加掩飾地把自己的看法公開交流。知識(shí)型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿做事。其實(shí)，制度的公正性比合理性更重要，即使某個(gè)制度不盡合理，但只要對(duì)每位員工一視同仁，往往不會(huì)產(chǎn)生大的矛盾。筆者最近接觸了中關(guān)村一家企業(yè)拓思公司（化名），該公司成立于1995年以提供信息服務(wù)為主的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒體，初期注冊(cè)資本20萬(wàn)人民幣。一方面，Luke確實(shí)是個(gè)才子，從五年前的毛頭小子成長(zhǎng)為今天的行業(yè)“大?！保瑸楣驹谛袠I(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)創(chuàng)下汗馬功勞，去年公司還給了他配了股。另一方是以技術(shù)總監(jiān)薛永為代表的管理者認(rèn)為要極力挽留，認(rèn)為L(zhǎng)uke在公司不是一個(gè)人，而是一類人，他們有技術(shù)、有才能、張揚(yáng)個(gè)性，只是不遵守紀(jì)律，認(rèn)為L(zhǎng)uke的離職不是一件事那么簡(jiǎn)單而是一種現(xiàn)象，公司需要反省軍事化管理到底適不適合Luke這樣的知識(shí)型員工。那么，對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)如何進(jìn)行有效的管理呢？以下幾點(diǎn)可以借鑒與參考：知識(shí)型員工具有較高的個(gè)人素質(zhì)，人性化管理日趨重要。在當(dāng)今知識(shí)也在以極快的速度不斷更新，知識(shí)型員工如果不學(xué)習(xí)，追求進(jìn)步，很快知識(shí)就會(huì)陳舊，落伍。其次在工作職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)充分授權(quán)，委以重任。知識(shí)型工作者一般追求一定的私密空間，企業(yè)應(yīng)在條件允可情況下，盡力創(chuàng)造寬松、舒適的高檔次工作環(huán)境。推卸責(zé)任的一個(gè)潛在心理意識(shí)是，看不見自己的問(wèn)題。在企業(yè)里便常聽到“他們售后部的水平不行，解決不了什么問(wèn)題”、“他們市場(chǎng)部的人員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識(shí)都不具備”，“他們”成了口頭禪，好像大家不是一個(gè)企業(yè)的。就拿考勤來(lái)說(shuō)，我們規(guī)定超過(guò)30分鐘有處罰，由是簽卡便多了起來(lái)，理由不一而足，我們又規(guī)定了簽卡的次數(shù)，有人便抱怨公司不人性化了，理由是廣州經(jīng)常塞車，好像廣州是今天才開始塞車似的。知識(shí)型員工的管理企業(yè)管理講求“以人為本”，也就是說(shuō)管理中的一切將圍繞著人來(lái)進(jìn)行。近年來(lái)高新技術(shù)企業(yè)人才流動(dòng)頻繁，固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關(guān)，但不可否認(rèn)，相當(dāng)部分人才是由于感到自身價(jià)值未得到真正實(shí)現(xiàn)而頻頻跳槽。在管理知識(shí)型員工方面，企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應(yīng)，對(duì)員工委以重任、人盡其長(zhǎng)，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的能動(dòng)性。IBM總經(jīng)理沃森,信奉丹麥哲學(xué)家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無(wú)法海闊天空地自由飛翔了。介此實(shí)現(xiàn)共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的 “企業(yè)利益共同體”.知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的薪酬不再是簡(jiǎn)單的收入分配問(wèn)題，而成為知識(shí)型人才價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種形式。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評(píng)，與員工一起討論如何改進(jìn)自己的工作。但當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時(shí)，就需要進(jìn)行決策并采用命令方式強(qiáng)制執(zhí)行。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅(jiān)持下去。半年前上市IPO價(jià)格超過(guò)上億美元。同時(shí)，Luke又兼有才子的通?。禾焐筒幌矚g受約束，桀驁不馴，紀(jì)律性差，用孫悟空來(lái)形容他再形象不過(guò)。請(qǐng)結(jié)合案例談?wù)勀愕目捶?，如何?duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理？對(duì)知識(shí)型員工如何進(jìn)行有效管理—EMBA“組織形為學(xué)”專題3“激勵(lì)理論與實(shí)務(wù)”問(wèn)題弗里德理科今天的知識(shí)型員工在文化素養(yǎng)與專業(yè)技能方面一般都較高。因此作為一種資源，企業(yè)也應(yīng)通過(guò)不斷的培訓(xùn)，建立起一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，使員工像一個(gè)可充電電池，持續(xù)保持這種人力資源的耐用性。尊重人、信任人就是委以重任，這樣將大大激發(fā)知識(shí)型員工的工作激情，發(fā)揮最大的主觀能動(dòng)性，以滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。比如寬容、輕松的工作氛圍，自主裝扮的工作空間，公平、公正的管理制度，良好的企業(yè)文化等。中國(guó)有句古訓(xùn)：“知天知地知彼易，知己難”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但當(dāng)事情來(lái)臨時(shí)，又不敢承擔(dān)，相互推諉。因此為了發(fā)揮知識(shí)型員工的創(chuàng)新特性，創(chuàng)造最大價(jià)值，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)今天，團(tuán)隊(duì)建設(shè)顯得尤為重要。我想不是不人性化，而是有時(shí)太人性化了，退無(wú)可退。”他認(rèn)為：20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對(duì)管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。%。21世紀(jì)，國(guó)家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家。（2）企業(yè)價(jià)值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。流動(dòng)是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠(chéng)關(guān)系。知識(shí)型員工更加關(guān)注個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績(jī)效考核體系。（2）知識(shí)型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報(bào)酬設(shè)計(jì)更為復(fù)雜。如今人才尋求的是一種“價(jià)值共鳴、遠(yuǎn)景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享。同時(shí)也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍。從此調(diào)查可以看出，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問(wèn)題是“如何充分有效地激活人力資源”。并且知識(shí)型員工的績(jī)效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機(jī)會(huì)和激勵(lì)措施等。我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來(lái)，就不能只盯著物質(zhì)資本或技術(shù)本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟(jì)體制、社會(huì)文化環(huán)境方面去。人才政策要能夠鼓勵(lì)人才進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，允許通過(guò)知識(shí)和管理入股，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值。反過(guò)來(lái)，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術(shù)吸引過(guò)來(lái)。近幾年，對(duì)知識(shí)管理的研究，已經(jīng)從關(guān)注知識(shí)員工本身的性格特征轉(zhuǎn)向他們所從事的工作和有效促進(jìn)他們工作的方法與途徑上。沖突的含義很廣，既包括人們內(nèi)心的動(dòng)機(jī)斗爭(zhēng)，也包括外在的實(shí)際斗爭(zhēng)。（二）知識(shí)型員工的組織認(rèn)同Male與Ashforth（1992）認(rèn)為組織認(rèn)同是成員與組織一致或是一種歸屬于組織的知覺。知識(shí)型員工傾向于以他們涉足的知識(shí)領(lǐng)域來(lái)建立自己的身份認(rèn)同，他們?cè)谔囟ǖ臋C(jī)構(gòu)中工作，但他們并不對(duì)這些機(jī)構(gòu)有歸屬感。三、組織認(rèn)同：企業(yè)知識(shí)型員工的管理的出發(fā)點(diǎn)知識(shí)型員工專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間存在的沖突，以及在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，雇主對(duì)員工選聘與解聘權(quán)和知識(shí)型員工利用其手中掌握的知識(shí)在組織間的自主流動(dòng)形成了雇傭雙方的雙向選擇，往往造成知識(shí)型員工流動(dòng)性較大，員工與組織之間存在著潛在的沖突。（二）加強(qiáng)員工的社會(huì)化過(guò)程組織社會(huì)化是指使一個(gè)人了解承擔(dān)組織角色或成為組織成員所需的價(jià)值觀、能力、期望行為以及社會(huì)知識(shí)的過(guò)程。其內(nèi)在要求專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)組織與知識(shí)型員工的共同發(fā)展。Strategic Management,1999(1).:解決知識(shí)員工沖突管理的良方[J].人才開發(fā),2004(12).[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究,2005(5).＊本文為安徽省教育廳社會(huì)科學(xué)研究項(xiàng)目“跨文化企業(yè)的沖突管理和整合路徑研究”（項(xiàng)目編號(hào)：2006SK102）的部分成果。什么是知識(shí)型員工?首次提出這一概念的是彼得他們多具有進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識(shí)，相對(duì)于機(jī)械化的簡(jiǎn)單重復(fù)性勞動(dòng)，知識(shí)型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動(dòng)性，他們沉浸于運(yùn)用知識(shí)和靈感進(jìn)行的創(chuàng)新性活動(dòng)當(dāng)中，并善于應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境，不斷創(chuàng)造出新的知識(shí)，推動(dòng)著知識(shí)和技術(shù)的進(jìn)步。正是如此，使得知識(shí)型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)事業(yè)成功對(duì)于他們來(lái)說(shuō)可能比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更重要。坦姆仆的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵(lì)知識(shí)型員工的主要因素中，“個(gè)體成長(zhǎng)”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”%、%、%的權(quán)重，而“金錢財(cái)富”%。此外，組織需要尋找一種令知識(shí)型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人價(jià)值的肯定是關(guān)鍵所在。谷歌人常說(shuō)“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點(diǎn)自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時(shí)享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時(shí)間做自己想做的事?；萜赵砜偛酶呓ㄈA在自己的書中提到的親身經(jīng)歷就是一個(gè)典型的例子。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率