【正文】 觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級。讓培訓給知識型員工“充電”管理大師彼得薪酬戰(zhàn)略給知識型員工“通電”近年來，很多發(fā)展迅速的企業(yè)均致力于設立更具激勵效果的薪酬體系。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發(fā)明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。而充滿個性魅力的創(chuàng)造性人才恰恰是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行；你能夠學得更好。我國的華為與中興通訊兩家高技術公司，其人才流動率始終低于5%，遠低于同類高新技術企業(yè) 20%～50%的平均流動率。他們對自身才能是否得到充分發(fā)揮，自我價值是否得到相應承認，往往表現得比普通員工更為敏感。俗語道：攻城為下，攻心為上。而產業(yè)升級必須依靠技術進步，這樣知識工作者必將越來越成為經濟發(fā)展的主力軍。因此對知識型員工的管理現階段在進行企業(yè)文化建設的同時，有必要首先強化制度化建設與管理，正激勵與負激勵相結合，才能收到較好的效果。這也是在我們企業(yè)搞制度建設總是很難的文化根源，總是有辦法有法不依，久而久之制度便形同虛設，缺少對制度的必要尊重（當然也不排除制度本身設計的缺陷）。團隊建設的核心是企業(yè)文化建設，從招聘就應開始做起。前面提到知識型員工很多工作其實需要團隊配合完成，但在中華民族文化里其實是缺少團隊精神的。對我們而言，知識型員工是有知識，但知識代替不了素質教育與職業(yè)培養(yǎng)，知識型員工不等于是具有職業(yè)素養(yǎng)的員工。但看一看我們的知識型員工的職業(yè)素養(yǎng)真的到了很好的地步了嗎？不用說大家都可以想象的到如果我們實行上下班不打卡會出現什么樣的狀況。這種高檔次的工作環(huán)境與氛圍也是知識型員工自我追求與實現、滿足的一部分。同時知識型員工強調創(chuàng)新，他們的成果常以某種思想、創(chuàng)意、技術等形式出現，而這此工作需要團隊協(xié)作，共同努力才能完成。勞動過程難以監(jiān)控，工作成果難以測評，應堅持目標設置與時效性原則。知識型員工對于組織的歸屬、在團隊中愛尊重及自我價值實現的需求較強烈，因此除了薪酬激勵，企業(yè)可以在以下幾個方面重點考慮：首先讓員工充分參與其自身分工業(yè)務的決策。需要特別指出的是，在國內一提到人性化管理，大家往往容易過度強調員工的個體需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本質。與此同時，企業(yè)的責任也由過去單純的贏利，轉變?yōu)椤肮蓶|、社區(qū)和環(huán)境”。就拿改革開放的前沿廣東來說，在改革開放之初，進入工廠工人相當大部分是文盲或小學文化，今天就算一般的普通崗位至少也是中專技校生，高中生都很少了。針對知識型員工的出現，21世紀的管理需要新的模式。泰勒，在他的被世人視為“管理經典”的《科學管理》中無限感慨：“除非工人們從思想上對自己和對雇主的責任問題發(fā)生了完全的革命，除非雇主們對自己本身和工人們的責任的認識發(fā)生了完全的思想革命，否則，科學管理不能存在、科學管理也不可能存在！”。關于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見。在他看來，按時上下班就已經是一種痛苦了，要是再讓他們穿西服打領帶長時間座在電腦前那簡直就是不可忍受，為此多次受到了人力資源部的處罰，Luke也和公司人力資源總監(jiān)王偉的關系一直很緊張。他提議并且主持建設的代號為“急速火龍”的擴容項目對于公司的轉型意義非凡。如今拓思正在從一個傳統(tǒng)的信息服務商向網上服務商轉型，員工也由原來的二十多人增加到兩千多人，其中研發(fā)部門知識員工占20%以上。管理者應該象對待自己的上級一樣對待下級。上級對下級要忠心耿耿。制度的公平比合理更重要。敢于批評。把員工當成自己的志同道合的合作者，會更有利公司的發(fā)展。與員工討論公司發(fā)展。第一篇：如何對知識型員工進行管理如何對知識型員工進行管理？2005823 14:05:10(閱讀次數:507)知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級。知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。討論和命令并重。不必擔心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待可能更加理智和客觀。由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考評很難制定，或很難讓每個人都滿意。我們都希望下級對上級忠心耿耿，管理者對知識型員工更加希望如此。上級應該維護下級的利益，在證據不足時要假設下級是無辜的，并且要盡量多表揚，下級有差錯自己要積極承擔責任，而不是將所有的確11過錯推給下級。老總陳建斌最近碰到了一個難題。陳建斌對Luke可以說是愛恨交加。導致Luke提出離職的導火索是上周發(fā)生的一件事情，因為技術測試，Luke和他的組員連續(xù)工作三十多個小時，Luke讓組員們回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。一方是以人力資源總監(jiān)王偉為代表的管理者認為順其自然，Luke要走就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個警告，公司多的就是人才，不信沒有Luke公司還不發(fā)展了。泰勒的話真的應驗了，隨著農業(yè)經濟、工業(yè)經濟的步伐，知識經濟到來了，隨之而來的是“知識型工作者”的出現。根據知識型員工的特點，如果管理仍停留在生產線和秒表模式上，那將大大削弱知識型員工能力與創(chuàng)造性的發(fā)揮。我們知道在工業(yè)時代，工人們常?！澳パ蠊ぁ?，他們不是盡可能快地努力工作，而是經常蓄意拖延工作進展。因此在與這種轉變相適應的是企業(yè)必須改變過去在生產線上拿著秒表的呆板、僵化的機械式管理，取而代之的應是輕松、充滿靈活性的尊重人性的一種文化，充分挖掘與激勵員工的工作潛能。人性化管理強調尊重人性屬性，挖掘人的潛能，但其最終目的是為企業(yè)（團隊）的利益服務的，因此必須結合企業(yè)的自身發(fā)展階段，選擇合適的管理手段及與之相匹配的管理制度，在保障企業(yè)利益目標的前提下，循序漸進的推進。由于他們了解自身業(yè)務，了解出現的問題及改進的方法，如果參與事務決策，有了強烈的參與感與自主性，工作的責任感就會大大增加。知識型員工不像在生產線上的工人，工作過程可以輕松量化考核，雇傭雙方經常對工作績效評價不一，甚至相差很遠。這就要求在對知識型員工工作成果評價時應考慮到周邊績效的因素，交叉設置，相互支持。我國的知識型員工除了以上因素又具有一些中國特色，他們身上帶有濃厚的中國文化特色，那么他們又有哪些不同特點，應如何有針對性加以管理呢？以下幾點可以借鑒：職業(yè)教育急需加強。另一個體現職業(yè)素養(yǎng)的便是我們的知識型員工普遍不敢承擔責任，而是推卸責任。就前面的例子而言，遵守時間是員工最起碼的職業(yè)素質。長期的封建統(tǒng)治，我們的民族文化是匹配于獨裁專制體制的，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”，“一個人是龍，兩個是蟲”，“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不關己，高高掛起”等說的就是這種情況。改變一個的意識是比較困難的，而且成本很高，企業(yè)尋找的首先應該是基本認同企業(yè)價值觀的合伙人，其次才是團隊“共同語言”的建設。中國人很聰明，知識型員工就更是了，不管什么制度總可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。知識經濟是工業(yè)經濟高度發(fā)達的產物，不管你是否愿意，知識經濟時代已經到來，知識型員工的出現對我們原有的管理模式提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)必須積極主動加以應對?？傊?，面對知識型員工的管理，我們除了要充分尊重人性，提高員工主人翁意識，引導與創(chuàng)新外，還需因地制宜，結合我國知識型工作者的文化特征，有針對性加以管理創(chuàng)新，才能有的放矢，收到更好的效果?？梢姽芾淼闹匦膽鼈戎赜凇袄怼倍恰肮堋?，尊重“人性”首先，給知識型員工以實現充分個人價值的發(fā)展空間。也更容易因組織評價與自我評價不一致而產生心理波動或挫折感，以至于棄組織而去。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設崗，做到人盡其才。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。正如Sun公司董事會主席和CEO斯考特因此，應當正確認識創(chuàng)造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬松環(huán)境，使他們在不拘一格的自由發(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節(jié)，以及直言不諱，甚至令人不快的人。讓員工切實感自己是企業(yè)實實在的“主人”而非“過客”.甚至讓員工持有股份，從本質上承認勞動力、智力將成為資本存在于企業(yè)之中。德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁得多，所以他們往往可以發(fā)現管理者的種種不足和弱點，并且不加掩飾地把自己的看法公開交流。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據自己的意愿做事。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。其實，制度的公正性比合理性更重要，即使某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產生大的矛盾。要做到這一點，首先要做到管理者對員工忠心耿耿，以換取員工對管理者的忠誠。筆者最近接觸了中關村一家企業(yè)拓思公司（化名），該公司成立于1995年以提供信息服務為主的行業(yè)網絡媒體，初期注冊資本20萬人民幣。公司的骨干技術人員Luke準備跳槽去競爭對手公司。一方面，Luke確實是個才子，從五年前的毛頭小子成長為今天的行業(yè)“大?！?，為公司在行業(yè)的技術領先優(yōu)勢創(chuàng)下汗馬功勞，去年公司還給了他配了股。疲憊至極的Luke回家倒頭就睡，早就把請假的事情忘得一干二凈。另一方是以技術總監(jiān)薛永為代表的管理者認為要極力挽留，認為Luke在公司不是一個人，而是一類人，他們有技術、有才能、張揚個性，只是不遵守紀律，認為Luke的離職不是一件事那么簡單而是一種現象，公司需要反省軍事化管理到底適不適合Luke這樣的知識型員工。彼得那么，對知識型員工應如何進行有效的管理呢？以下幾點可以借鑒與參考：知識型員工具有較高的個人素質，人性化管理日趨重要。于是工人們被重新組織起來，便有了生產線，于是就有了拿秒表的管理者，20世紀，這種拿著秒表的生產線讓制造業(yè)的“體力勞動者”的生產率提高了50倍。在當今知識也在以極快的速度不斷更新，知識型員工如果不學習，追求進步，很快知識就會陳舊，落伍。知識型員工一般具有強烈自我價值實現的需要。其次在工作職責范圍內應充分授權，委以重任。因此企業(yè)在職責設置及任務分配時應明確工作的目標及達到目標的時效，才能有效的加強對知識型員工的管理。知識型工作者一般追求一定的私密空間，企業(yè)應在條件允可情況下，盡力創(chuàng)造寬松、舒適的高檔次工作環(huán)境。例如，有人認為知識型員工的管理要人性化，他們的工作具有較大彈性，工作時間也應彈性，因此上下班都不應打卡。推卸責任的一個潛在心理意識是，看不見自己的問題。我們的知識型員工僅僅接受了知識教育，但缺乏嚴格的職業(yè)化教育，這些都需要在工作中加以完成，企業(yè)便擔當了職業(yè)化教育的角色。在企業(yè)里便常聽到“他們售后部的水平不行，解決不了什么問題”、“他們市場部的人員素質太低了，基本的產品知識都不具備”，“他們”成了口頭禪，好像大家不是一個企業(yè)的。知識型員工由于掌握一定的專業(yè)技能，而又不自知，便經常會“蔑視制度”。就拿考勤來說，我們規(guī)定超過30分鐘有處罰，由是簽卡便多了起來，理由不一而足，我們又規(guī)定了簽卡的次數，有人便抱怨公司不人性化了，理由是廣州經常塞車，好像廣州是今天才開始塞車似的。今天知識型員工的流動頻率很高，也許正是這個問題的寫照。知識型員工的管理第三篇：知識型員工管理知識型員工管理：迎解世紀挑戰(zhàn)2006329 11:45:23世紀管理挑戰(zhàn)：知識型員工管理與生產力提升“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業(yè)周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀對管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識工作者的生產力是21世紀對管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領導地位和維持其生活水平。隨著全球經濟一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。那些從未擔心過失業(yè)的青年中，%。二、誰是知識型員工知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關鍵的區(qū)別在于對知識和技巧運用的程度不同。但現實迫切需要我們對此進行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成