【正文】 心能力的經(jīng)濟(jì)單位改造成為真正的企業(yè)。要按市場(chǎng)規(guī)律要求，完善收入分配、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，確立能夠吸引科技人員從事技術(shù)發(fā)展與成果轉(zhuǎn)化的利益機(jī)制。對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是這樣，對(duì)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)更是這樣。從沖突視角進(jìn)行分析，為管理方式的研究提供了好方法，尤其是專(zhuān)業(yè)—組織沖突這一議題，在目前國(guó)內(nèi)研究尚不普遍。二、知識(shí)型員工的專(zhuān)業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同的沖突相對(duì)一般員工而言，知識(shí)型員工由于所從事職業(yè)特點(diǎn)與自身特點(diǎn)導(dǎo)致與組織的關(guān)系存在雙重認(rèn)同的沖突—專(zhuān)業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間的沖突。由于認(rèn)同都是針對(duì)特定組織而產(chǎn)生，為此具有難以模仿的特性，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要來(lái)源。他們中的許多人對(duì)不同機(jī)構(gòu)中從事同一種知識(shí)工作的人更有認(rèn)同感，而不是對(duì)同一機(jī)構(gòu)中從事不同知識(shí)工作的人有認(rèn)同感。因此，員工多大程度上把自己看成是組織中的一員，即建立所謂的“組織身份”（organizational identity），進(jìn)而培育知識(shí)型員工的組織認(rèn)同，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)知識(shí)員工管理的重要出發(fā)點(diǎn)。組織社會(huì)化對(duì)個(gè)人績(jī)效、工作態(tài)度、組織認(rèn)同和適應(yīng)程度具有重要影響。（四）設(shè)計(jì)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度針對(duì)知識(shí)型員工流動(dòng)性較高的特點(diǎn)，有吸引力的薪酬體系是留住人才的一個(gè)關(guān)鍵步驟。第五篇：如何管理知識(shí)型員工如何管理知識(shí)型員工來(lái)源：正略鈞策作者：康艦 魏文雯20121102 09:49:03Facebook上市后的動(dòng)向一直是近期備受各界關(guān)注的話(huà)題，近日，其CTO布萊特德魯克，他認(rèn)為知識(shí)型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)和信息工作的人。知識(shí)型員工所具備的這些能力素質(zhì)，成為他們強(qiáng)大的內(nèi)在資本，實(shí)際上在職業(yè)的選擇中也使他們成為更占據(jù)主動(dòng)的一方。知識(shí)型員工對(duì)專(zhuān)業(yè)和職業(yè)的忠誠(chéng)往往大于對(duì)組織的忠誠(chéng)。1996年美國(guó)另一項(xiàng)對(duì)5500名畢業(yè)生的調(diào)查中，得出知識(shí)型員工的主要激勵(lì)因素分別是對(duì)工作的興趣、運(yùn)用技能的機(jī)會(huì)、個(gè)人發(fā)展、感覺(jué)做的事情重要，而報(bào)酬僅列第九位。知識(shí)型員工思維與行為都時(shí)刻充滿(mǎn)活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動(dòng)性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒，更是一個(gè)管理的難點(diǎn)所在。其次，組織需要時(shí)刻關(guān)心知識(shí)型員工的成長(zhǎng)，提供自由施展才能的平臺(tái)和相對(duì)明確的職業(yè)發(fā)展通道。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂(yōu)，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺(tái)。高建華還在惠普市場(chǎng)部擔(dān)任高級(jí)工程師時(shí)，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷(xiāo)售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會(huì)議與他促膝長(zhǎng)談，事后更邀請(qǐng)總裁與他面對(duì)面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個(gè)工作機(jī)會(huì)的前景與利弊。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開(kāi)始借助公司的大平臺(tái)鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時(shí)為企業(yè)的創(chuàng)新帶來(lái)持久動(dòng)力。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開(kāi)公司自主創(chuàng)業(yè)的員工?；萜找恢钡脑竿恰白屆恳粋€(gè)離開(kāi)惠普的員工說(shuō)惠普好”，通過(guò)人本文化的道德熏陶，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在。成功經(jīng)驗(yàn)——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒谷歌(Google)對(duì)知識(shí)型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導(dǎo)的“自由文化”已成為國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨(dú)行的企業(yè)形象，同時(shí)對(duì)知識(shí)型員工管理起到了十分積極的作用。首先，組織要給予知識(shí)型員工充分的尊重與認(rèn)可。腦力勞動(dòng)沒(méi)有固定的評(píng)估規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，因此如何進(jìn)行知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)估并給予知識(shí)型員工合理的激勵(lì)，是另一個(gè)難題。美國(guó)著名知識(shí)管理學(xué)家瑪漢成就感帶給他們的滿(mǎn)足感可能是物質(zhì)難以衡量的。知識(shí)型員工多受過(guò)正規(guī)高等教育，擁有較高的學(xué)歷水平，常掌握一項(xiàng)或幾項(xiàng)專(zhuān)業(yè)技能或最新技術(shù)，知識(shí)儲(chǔ)備豐富，視野開(kāi)闊，對(duì)社會(huì)、行業(yè)、專(zhuān)業(yè)有自己獨(dú)到的認(rèn)識(shí)和理解。要探討這些問(wèn)題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識(shí)型員工這一群體的特質(zhì)。[M].上海譯文出版社,、[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理,2006(11).:知識(shí)型員工的組織認(rèn)同培育模型[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2006(12).Harry Scarbrouch．Knowledge as Work:Conflicts in the Management of Knowledge Workers[J].Technology Analysis amp。處理知識(shí)型員工與組織關(guān)系的關(guān)鍵并不在于建立一種嚴(yán)厲的控制系統(tǒng)，把人套牢擠出知識(shí)，而是希望形成一個(gè)人人愿意奉獻(xiàn)和創(chuàng)造知識(shí)的管理系統(tǒng)。因此，對(duì)知識(shí)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，用文化來(lái)對(duì)員工實(shí)施軟約束，提高他們對(duì)自身組織身份的認(rèn)同感，尤其是通過(guò)建立專(zhuān)業(yè)導(dǎo)向的文化，減少知識(shí)型員工組織—專(zhuān)業(yè)沖突，是培育知識(shí)型員工組織認(rèn)同的重要舉措。這種沖突會(huì)激發(fā)知識(shí)型員工心理的矛盾和沖突，產(chǎn)生疏遠(yuǎn)心理和行為，最終導(dǎo)致敬業(yè)度降低、工作倦怠和離職行為。一方面，專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)要求在某些領(lǐng)域內(nèi)形成一定行業(yè)內(nèi)部團(tuán)體，他們與組織傳統(tǒng)的層級(jí)機(jī)構(gòu)之間必然存在著制度上的、文化上的沖突?？梢?jiàn)，知識(shí)型員工將工作視為進(jìn)一步發(fā)展專(zhuān)業(yè)技術(shù)和建立專(zhuān)業(yè)聲譽(yù)的過(guò)程。因此沖突可定義為行為主體之間因某種因素而導(dǎo)致的對(duì)立的心理狀態(tài)或行為過(guò)程，或是兩方或多方彼此感覺(jué)對(duì)立的情況。他們運(yùn)用自己的知識(shí)、智慧給產(chǎn)品帶來(lái)附加值，控制了財(cái)富的創(chuàng)造水平，是企業(yè)成功的潛在影響力。但是，沒(méi)有好的環(huán)境條件，人才、技術(shù)和資金就難以發(fā)揮作用。需要培育冒險(xiǎn)和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍，要鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)業(yè)，弘揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。其實(shí)，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢(shì)是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。為了對(duì)知識(shí)型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對(duì)知識(shí)型員工的智力資本及其績(jī)效結(jié)果，即知識(shí)型員工的知識(shí)、能力、技術(shù)及其在一個(gè)企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果，給予科學(xué)、合理的評(píng)鑒。被調(diào)查者中有54%的人提到了“開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開(kāi)發(fā)”；50%的人提到了“人才流失嚴(yán)重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”；40%左右的人提到了“激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性”。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動(dòng)力、智力也是資本。使用人才，僅有一紙合同，便會(huì)顯得如此脆弱、蒼白無(wú)力。從某種意義上說(shuō)，報(bào)酬成為一種成就欲望層次上的需求。（2）報(bào)酬與績(jī)效的相關(guān)性。（1）員工忠誠(chéng)具有新的內(nèi)涵。人才的風(fēng)險(xiǎn)管理成為人力資源管理的一個(gè)新課題。但現(xiàn)實(shí)迫切需要我們對(duì)此進(jìn)行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。那些從未擔(dān)心過(guò)失業(yè)的青年中，%。知識(shí)型員工的管理第三篇：知識(shí)型員工管理知識(shí)型員工管理：迎解世紀(jì)挑戰(zhàn)2006329 11:45:23世紀(jì)管理挑戰(zhàn)：知識(shí)型員工管理與生產(chǎn)力提升“我們時(shí)代最久盛不衰的管理思想家”（美國(guó)《商業(yè)周刊》語(yǔ)）彼得?德魯克先生在《21世紀(jì)對(duì)管理的挑戰(zhàn)》一書(shū)中指出：“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力是21世紀(jì)對(duì)管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達(dá)國(guó)家這是它們生存的需要，舍此就別無(wú)它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平。就拿考勤來(lái)說(shuō)，我們規(guī)定超過(guò)30分鐘有處罰，由是簽卡便多了起來(lái)，理由不一而足，我們又規(guī)定了簽卡的次數(shù)，有人便抱怨公司不人性化了，理由是廣州經(jīng)常塞車(chē)，好像廣州是今天才開(kāi)始塞車(chē)似的。在企業(yè)里便常聽(tīng)到“他們售后部的水平不行，解決不了什么問(wèn)題”、“他們市場(chǎng)部的人員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識(shí)都不具備”，“他們”成了口頭禪，好像大家不是一個(gè)企業(yè)的。推卸責(zé)任的一個(gè)潛在心理意識(shí)是，看不見(jiàn)自己的問(wèn)題。知識(shí)型工作者一般追求一定的私密空間，企業(yè)應(yīng)在條件允可情況下，盡力創(chuàng)造寬松、舒適的高檔次工作環(huán)境。其次在工作職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)充分授權(quán)，委以重任。在當(dāng)今知識(shí)也在以極快的速度不斷更新，知識(shí)型員工如果不學(xué)習(xí)，追求進(jìn)步，很快知識(shí)就會(huì)陳舊，落伍。那么，對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)如何進(jìn)行有效的管理呢？以下幾點(diǎn)可以借鑒與參考：知識(shí)型員工具有較高的個(gè)人素質(zhì)，人性化管理日趨重要。另一方是以技術(shù)總監(jiān)薛永為代表的管理者認(rèn)為要極力挽留，認(rèn)為L(zhǎng)uke在公司不是一個(gè)人，而是一類(lèi)人，他們有技術(shù)、有才能、張揚(yáng)個(gè)性，只是不遵守紀(jì)律，認(rèn)為L(zhǎng)uke的離職不是一件事那么簡(jiǎn)單而是一種現(xiàn)象，公司需要反省軍事化管理到底適不適合Luke這樣的知識(shí)型員工。一方面，Luke確實(shí)是個(gè)才子，從五年前的毛頭小子成長(zhǎng)為今天的行業(yè)“大?！保瑸楣驹谛袠I(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)創(chuàng)下汗馬功勞，去年公司還給了他配了股。筆者最近接觸了中關(guān)村一家企業(yè)拓思公司（化名），該公司成立于1995年以提供信息服務(wù)為主的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒體，初期注冊(cè)資本20萬(wàn)人民幣。其實(shí)，制度的公正性比合理性更重要，即使某個(gè)制度不盡合理，但只要對(duì)每位員工一視同仁，往往不會(huì)產(chǎn)生大的矛盾。知識(shí)型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿做事。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁得多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點(diǎn)，并且不加掩飾地把自己的看法公開(kāi)交流。讓員工切實(shí)感自己是企業(yè)實(shí)實(shí)在的“主人”而非“過(guò)客”.甚至讓員工持有股份，從本質(zhì)上承認(rèn)勞動(dòng)力、智力將成為資本存在于企業(yè)之中。因此，應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識(shí)創(chuàng)造性人才的個(gè)性特點(diǎn)，為其提供舒展乃至張揚(yáng)個(gè)性的寬松環(huán)境，使他們?cè)诓痪幸桓竦淖杂砂l(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。從而使受教育者認(rèn)識(shí)自我，挖掘潛能，增強(qiáng)信心。也更容易因組織評(píng)價(jià)與自我評(píng)價(jià)不一致而產(chǎn)生心理波動(dòng)或挫折感，以至于棄組織而去?？傊?，面對(duì)知識(shí)型員工的管理，我們除了要充分尊重人性，提高員工主人翁意識(shí)，引導(dǎo)與創(chuàng)新外，還需因地制宜，結(jié)合我國(guó)知識(shí)型工作者的文化特征，有針對(duì)性加以管理創(chuàng)新，才能有的放矢，收到更好的效果。中國(guó)人很聰明，知識(shí)型員工就更是了，不管什么制度總可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。長(zhǎng)期的封建統(tǒng)治，我們的民族文化是匹配于獨(dú)裁專(zhuān)制體制的，“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，“一個(gè)人是龍，兩個(gè)是蟲(chóng)”，“各人自?huà)唛T(mén)前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不關(guān)己，高高掛起”等說(shuō)的就是這種情況。另一個(gè)體現(xiàn)職業(yè)素養(yǎng)的便是我們的知識(shí)型員工普遍不敢承擔(dān)責(zé)任，而是推卸責(zé)任。這就要求在對(duì)知識(shí)型員工工作成果評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)考慮到周邊績(jī)效的因素，交叉設(shè)置，相互支持。由于他們了解自身業(yè)務(wù)，了解出現(xiàn)的問(wèn)題及改進(jìn)的方法，如果參與事務(wù)決策，有了強(qiáng)烈的參與感與自主性，工作的責(zé)任感就會(huì)大大增加。因此在與這種轉(zhuǎn)變相適應(yīng)的是企業(yè)必須改變過(guò)去在生產(chǎn)線(xiàn)上拿著秒表的呆板、僵化的機(jī)械式管理，取而代之的應(yīng)是輕松、充滿(mǎn)靈活性的尊重人性的一種文化，充分挖掘與激勵(lì)員工的工作潛能。根據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，如果管理仍停留在生產(chǎn)線(xiàn)和秒表模式上，那將大大削弱知識(shí)型員工能力與創(chuàng)造性的發(fā)揮。一方是以人力資源總監(jiān)王偉為代表的管理者認(rèn)為順其自然，Luke要走就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個(gè)警告，公司多的就是人才，不信沒(méi)有Luke公司還不發(fā)展了。陳建斌對(duì)Luke可以說(shuō)是愛(ài)恨交加。上級(jí)應(yīng)該維護(hù)下級(jí)的利益，在證據(jù)不足時(shí)要假設(shè)下級(jí)是無(wú)辜的，并且要盡量多表?yè)P(yáng)，下級(jí)有差錯(cuò)自己要積極承擔(dān)責(zé)任，而不是將所有的確11過(guò)錯(cuò)推給下級(jí)。由于知識(shí)型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對(duì)他們的管理和業(yè)績(jī)考評(píng)很難制定，或很難讓每個(gè)人都滿(mǎn)意。討論和命令并重。第一篇：如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理？2005823 14:05:10(閱讀次數(shù):507)知識(shí)型員工具有獨(dú)立的思考能力，有自己的價(jià)值觀和抱負(fù)，他們往往和管理者一樣對(duì)很多事情有深刻的認(rèn)識(shí)，甚至在一些方面要超過(guò)他的上級(jí)。把員工當(dāng)成自己的志同道合的合作者，會(huì)更有利公司的發(fā)展。制度的公平比合理更重要。管理者應(yīng)該象對(duì)待自己的上級(jí)一樣對(duì)待下級(jí)。他提議并且主持建設(shè)的代號(hào)為“急速火龍”的擴(kuò)容項(xiàng)目對(duì)于公司的轉(zhuǎn)型意義非凡。關(guān)于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見(jiàn)。針對(duì)知識(shí)型員工的出現(xiàn)，21世紀(jì)的管理需要新的模式。與此同時(shí)，企業(yè)的責(zé)任也由過(guò)去單純的贏利，轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蓶|、社區(qū)和環(huán)境”。知識(shí)型員工對(duì)于組織的歸屬、在團(tuán)隊(duì)中愛(ài)尊重及自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求較強(qiáng)烈，因此除了薪酬激勵(lì)，企業(yè)可以在以下幾個(gè)方面重點(diǎn)考慮：首先讓員工充分參與其自身分工業(yè)務(wù)的決策。同時(shí)知識(shí)型員工強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，他們的成果常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)等形式出現(xiàn)，而這此工作需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同努力才能完成。但看一看我們的知識(shí)型員工的職業(yè)素養(yǎng)真的到了很好的地步了嗎？不用說(shuō)大家都可以想象的到如果我們實(shí)行上下班不打卡會(huì)出現(xiàn)什么樣的狀況。前面提到知識(shí)型員工很多工