【正文】 而產(chǎn)業(yè)升級必須依靠技術(shù)進步，這樣知識工作者必將越來越成為經(jīng)濟發(fā)展的主力軍。總之，面對知識型員工的管理，我們除了要充分尊重人性，提高員工主人翁意識，引導(dǎo)與創(chuàng)新外，還需因地制宜，結(jié)合我國知識型工作者的文化特征，有針對性加以管理創(chuàng)新，才能有的放矢，收到更好的效果。知識型員工的管理企業(yè)管理講求“以人為本”，也就是說管理中的一切將圍繞著人來進行。因地制宜、因材施教，將成為知識型員工管理的重要依據(jù)。俗語道：攻城為下，攻心為上?？梢姽芾淼闹匦膽?yīng)更側(cè)重于“理”而非“管”.，尊重“人性”首先，給知識型員工以實現(xiàn)充分個人價值的發(fā)展空間?，F(xiàn)代企業(yè)作為社會經(jīng)濟生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現(xiàn)自身價值的最佳平臺。其次，知識型員工特別是優(yōu)秀人才對自身的價值往往估計較高，并極為看重他人、組織及社會對自己的評價。他們對自身才能是否得到充分發(fā)揮，自我價值是否得到相應(yīng)承認，往往表現(xiàn)得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價與自我評價不一致而產(chǎn)生心理波動或挫折感，以至于棄組織而去。近年來高新技術(shù)企業(yè)人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關(guān)，但不可否認，相當部分人才是由于感到自身價值未得到真正實現(xiàn)而頻頻跳槽。充分授權(quán)，委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參與感根據(jù)知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。我國的華為與中興通訊兩家高技術(shù)公司，其人才流動率始終低于5%，遠低于同類高新技術(shù)企業(yè) 20%～50%的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設(shè)崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設(shè)備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財、物調(diào)動權(quán)，使其能夠充分發(fā)揮所長。此外，委以重任、人盡其長，也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應(yīng)之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行；你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應(yīng)，對員工委以重任、人盡其長，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的能動性。不拘一格，招賢納士，用人不拘一格具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊含于其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創(chuàng)造性人才恰恰是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。正如Sun公司董事會主席和CEO斯考特麥克尼里在回答人們關(guān)于怎樣招聘員工的問題時所說，要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發(fā)明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應(yīng)當正確認識創(chuàng)造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬松環(huán)境，使他們在不拘一格的自由發(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。IBM總經(jīng)理沃森,信奉丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森說：“對于重用那些我并不喜歡卻有真才實學的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節(jié)，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周圍發(fā)掘許多這樣的人，并能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利?！笨梢?，不拘一格，甚至刻意尋求那些個性張揚而不安分守己、循規(guī)蹈矩的人，往往可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)最具創(chuàng)造性的優(yōu)秀人才。薪酬戰(zhàn)略給知識型員工“通電”近年來，很多發(fā)展迅速的企業(yè)均致力于設(shè)立更具激勵效果的薪酬體系。讓員工切實感自己是企業(yè)實實在的“主人”而非“過客”.甚至讓員工持有股份，從本質(zhì)上承認勞動力、智力將成為資本存在于企業(yè)之中。介此實現(xiàn)共同遠景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的 “企業(yè)利益共同體”.知識經(jīng)濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現(xiàn)的一種形式。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。讓培訓給知識型員工“充電”管理大師彼得德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經(jīng)濟時代，知識飛速發(fā)展，據(jù)不完全統(tǒng)計，現(xiàn)今我們所學知識的更新速度僅為9個月，在這樣一種知識爆炸的現(xiàn)實面前。企業(yè)所提供的培訓與教育將會成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。為此，企業(yè)應(yīng)將教育與培訓貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學習到最先進的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源第二篇：如何對知識型員工進行管理如何對知識型員工進行管理？2005823 14:05:10(閱讀次數(shù):507)知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁得多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點，并且不加掩飾地把自己的看法公開交流。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起討論如何改進自己的工作。與員工討論公司發(fā)展。知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當成自己的志同道合的合作者，會更有利公司的發(fā)展。討論和命令并重。知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策并采用命令方式強制執(zhí)行。敢于批評。不必擔心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進行批評，除了要有理有據(jù)外，還要注意表達出以下三個意思：A、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做得更好；B、我對你的要求與其他員工的要求是一樣的；C、你們也可以以同樣的要求對我。制度的公平比合理更重要。由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考評很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即使某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅持下去。上級對下級要忠心耿耿。我們都希望下級對上級忠心耿耿，管理者對知識型員工更加希望如此。要做到這一點，首先要做到管理者對員工忠心耿耿，以換取員工對管理者的忠誠。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖以欺騙你的員工，這樣你會失去下級對你的支持和信任。管理者應(yīng)該象對待自己的上級一樣對待下級。上級應(yīng)該維護下級的利益，在證據(jù)不足時要假設(shè)下級是無辜的，并且要盡量多表揚，下級有差錯自己要積極承擔責任，而不是將所有的確11過錯推給下級。筆者最近接觸了中關(guān)村一家企業(yè)拓思公司（化名），該公司成立于1995年以提供信息服務(wù)為主的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒體，初期注冊資本20萬人民幣。半年前上市IPO價格超過上億美元。如今拓思正在從一個傳統(tǒng)的信息服務(wù)商向網(wǎng)上服務(wù)商轉(zhuǎn)型，員工也由原來的二十多人增加到兩千多人，其中研發(fā)部門知識員工占20%以上。老總陳建斌最近碰到了一個難題。公司的骨干技術(shù)人員Luke準備跳槽去競爭對手公司。Luke是5年前從清華大學獲得軟件工程博士學位后加入拓思公司技術(shù)開發(fā)部，現(xiàn)在已成為公司的技術(shù)骨干。他提議并且主持建設(shè)的代號為“急速火龍”的擴容項目對于公司的轉(zhuǎn)型意義非凡。陳建斌對Luke可以說是愛恨交加。一方面，Luke確實是個才子，從五年前的毛頭小子成長為今天的行業(yè)“大?！保瑸楣驹谛袠I(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢創(chuàng)下汗馬功勞，去年公司還給了他配了股。同時，Luke又兼有才子的通?。禾焐筒幌矚g受約束，桀驁不馴，紀律性差，用孫悟空來形容他再形象不過。在他看來，按時上下班就已經(jīng)是一種痛苦了，要是再讓他們穿西服打領(lǐng)帶長時間座在電腦前那簡直就是不可忍受，為此多次受到了人力資源部的處罰，Luke也和公司人力資源總監(jiān)王偉的關(guān)系一直很緊張。導(dǎo)致Luke提出離職的導(dǎo)火索是上周發(fā)生的一件事情，因為技術(shù)測試，Luke和他的組員連續(xù)工作三十多個小時，Luke讓組員們回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。疲憊至極的Luke回家倒頭就睡，早就把請假的事情忘得一干二凈。第三天上班的時候看到人力資源部的通報：因無故曠工，Luke小組本月獎金全部扣罰，并且全公司通報批評，Luke知道后憤然提出離職。關(guān)于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見。一方是以人力資源總監(jiān)王偉為代表的管理者認為順其自然，Luke要走就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個警告，公司多的就是人才，不信沒有Luke公司還不發(fā)展了。另一方是以技術(shù)總監(jiān)薛永為代表的管理者認為要極力挽留，認為Luke在公司不是一個人，而是一類人，他們有技術(shù)、有才能、張揚個性，只是不遵守紀律，認為Luke的離職不是一件事那么簡單而是一種現(xiàn)象，公司需要反省軍事化管理到底適不適合Luke這樣的知識型員工。請結(jié)合案例談?wù)勀愕目捶?，如何對知識型員工進行管理？對知識型員工如何進行有效管理—EMBA“組織形為學”專題3“激勵理論與實務(wù)”問題弗里德理科泰勒，在他的被世人視為“管理經(jīng)典”的《科學管理》中無限感慨：“除非工人們從思想上對自己和對雇主的責任問題發(fā)生了完全的革命，除非雇主們對自己本身和工人們的責任的認識發(fā)生了完全的思想革命，否則，科學管理不能存在、科學管理也不可能存在！”。泰勒的話真的應(yīng)驗了，隨著農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟的步伐，知識經(jīng)濟到來了，隨之而來的是“知識型工作者”的出現(xiàn)。彼得德魯克，在他的最后一本專著—《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中寫道：“21世紀，組織最有價值的資產(chǎn)將是知識工作者及其生產(chǎn)效率”，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，戰(zhàn)略、流程乃至組織形態(tài)和架構(gòu)都在發(fā)生著革命性的變化。針對知識型員工的出現(xiàn)，21世紀的管理需要新的模式。根據(jù)知識型員工的特點，如果管理仍停留在生產(chǎn)線和秒表模式上，那將大大削弱知識型員工能力與創(chuàng)造性的發(fā)揮。那么，對知識型員工應(yīng)如何進行有效的管理呢？以下幾點可以借鑒與參考：知識型員工具有較高的個人素質(zhì)，人性化管理日趨重要。今天的知識型員工在文化素養(yǎng)與專業(yè)技能方面一般都較高。就拿改革開放的前沿廣東來說，在改革開放之初，進入工廠工人相當大部分是文盲或小學文化，今天就算一般的普通崗位至少也是中專技校生，高中生都很少了。我們知道在工業(yè)時代，工人們常常“磨洋工”，他們不是盡可能快地努力工作，而是經(jīng)常蓄意拖延工作進展。于是工人們被重新組織起來，便有了生產(chǎn)線，于是就有了拿秒表的管理者，20世紀，這種拿著秒表的生產(chǎn)線讓制造業(yè)的“體力勞動者”的生產(chǎn)率提高了50倍。但這些掌握知識與信息的員工都鄙視“摩登時代”，痛恨“包身工”，他們崇尚的是自由、尊重和創(chuàng)造。與此同時，企業(yè)的責任也由過去單純的贏利，轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蓶|、社區(qū)和環(huán)境”。因此在與這種轉(zhuǎn)變相適應(yīng)的是企業(yè)必須改變過去在生產(chǎn)線上拿著秒表的呆板、僵化的機械式管理，取而代之的應(yīng)是輕松、充滿靈活性的尊重人性的一種文化，充分挖掘與激勵員工的工作潛能。在當今知識也在以極快的速度不斷更新，知識型員工如果不學習，追求進步，很快知識就會陳舊，落伍。因此作為一種資源，企業(yè)也應(yīng)通過不斷的培訓，建立起一個學習型組織，使員工像一個可充電電池，持續(xù)保持這種人力資源的耐用性。需要特別指出的是，在國內(nèi)一提到人性化管理，大家往往容易過度強調(diào)員工的個體需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本質(zhì)。人性化管理強調(diào)尊重人性屬性，挖掘人的潛能，但其最終目的是為企業(yè)（團隊）的利益服務(wù)的，因此必須結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展階段，選擇合適的管理手段及與之相匹配的管理制度，在保障企業(yè)利益目標的前提下