【正文】 合適的管理手段及與之相匹配的管理制度，在保障企業(yè)利益目標的前提下，循序漸進的推進。我們知道在工業(yè)時代，工人們常?！澳パ蠊ぁ?，他們不是盡可能快地努力工作，而是經(jīng)常蓄意拖延工作進展。泰勒的話真的應驗了，隨著農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟的步伐，知識經(jīng)濟到來了，隨之而來的是“知識型工作者”的出現(xiàn)。導致Luke提出離職的導火索是上周發(fā)生的一件事情，因為技術(shù)測試，Luke和他的組員連續(xù)工作三十多個小時，Luke讓組員們回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。老總陳建斌最近碰到了一個難題。我們都希望下級對上級忠心耿耿，管理者對知識型員工更加希望如此。不必擔心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待可能更加理智和客觀。知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。讓培訓給知識型員工“充電”管理大師彼得然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。而充滿個性魅力的創(chuàng)造性人才恰恰是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。我國的華為與中興通訊兩家高技術(shù)公司，其人才流動率始終低于5%，遠低于同類高新技術(shù)企業(yè) 20%～50%的平均流動率。俗語道：攻城為下，攻心為上。因此對知識型員工的管理現(xiàn)階段在進行企業(yè)文化建設(shè)的同時，有必要首先強化制度化建設(shè)與管理，正激勵與負激勵相結(jié)合，才能收到較好的效果。團隊建設(shè)的核心是企業(yè)文化建設(shè)，從招聘就應開始做起。對我們而言，知識型員工是有知識，但知識代替不了素質(zhì)教育與職業(yè)培養(yǎng)，知識型員工不等于是具有職業(yè)素養(yǎng)的員工。這種高檔次的工作環(huán)境與氛圍也是知識型員工自我追求與實現(xiàn)、滿足的一部分。勞動過程難以監(jiān)控，工作成果難以測評，應堅持目標設(shè)置與時效性原則。需要特別指出的是，在國內(nèi)一提到人性化管理，大家往往容易過度強調(diào)員工的個體需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本質(zhì)。就拿改革開放的前沿廣東來說，在改革開放之初，進入工廠工人相當大部分是文盲或小學文化，今天就算一般的普通崗位至少也是中專技校生，高中生都很少了。泰勒，在他的被世人視為“管理經(jīng)典”的《科學管理》中無限感慨：“除非工人們從思想上對自己和對雇主的責任問題發(fā)生了完全的革命，除非雇主們對自己本身和工人們的責任的認識發(fā)生了完全的思想革命，否則，科學管理不能存在、科學管理也不可能存在！”。在他看來，按時上下班就已經(jīng)是一種痛苦了，要是再讓他們穿西服打領(lǐng)帶長時間座在電腦前那簡直就是不可忍受，為此多次受到了人力資源部的處罰，Luke也和公司人力資源總監(jiān)王偉的關(guān)系一直很緊張。如今拓思正在從一個傳統(tǒng)的信息服務商向網(wǎng)上服務商轉(zhuǎn)型，員工也由原來的二十多人增加到兩千多人，其中研發(fā)部門知識員工占20%以上。上級對下級要忠心耿耿。敢于批評。與員工討論公司發(fā)展。知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。不必擔心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待可能更加理智和客觀。我們都希望下級對上級忠心耿耿，管理者對知識型員工更加希望如此。老總陳建斌最近碰到了一個難題。導致Luke提出離職的導火索是上周發(fā)生的一件事情，因為技術(shù)測試，Luke和他的組員連續(xù)工作三十多個小時，Luke讓組員們回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。泰勒的話真的應驗了，隨著農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟的步伐，知識經(jīng)濟到來了，隨之而來的是“知識型工作者”的出現(xiàn)。我們知道在工業(yè)時代，工人們常常“磨洋工”，他們不是盡可能快地努力工作，而是經(jīng)常蓄意拖延工作進展。人性化管理強調(diào)尊重人性屬性，挖掘人的潛能，但其最終目的是為企業(yè)（團隊）的利益服務的，因此必須結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展階段，選擇合適的管理手段及與之相匹配的管理制度，在保障企業(yè)利益目標的前提下，循序漸進的推進。知識型員工不像在生產(chǎn)線上的工人，工作過程可以輕松量化考核，雇傭雙方經(jīng)常對工作績效評價不一，甚至相差很遠。我國的知識型員工除了以上因素又具有一些中國特色，他們身上帶有濃厚的中國文化特色，那么他們又有哪些不同特點，應如何有針對性加以管理呢？以下幾點可以借鑒：職業(yè)教育急需加強。就前面的例子而言，遵守時間是員工最起碼的職業(yè)素質(zhì)。改變一個的意識是比較困難的，而且成本很高，企業(yè)尋找的首先應該是基本認同企業(yè)價值觀的合伙人，其次才是團隊“共同語言”的建設(shè)。知識經(jīng)濟是工業(yè)經(jīng)濟高度發(fā)達的產(chǎn)物，不管你是否愿意，知識經(jīng)濟時代已經(jīng)到來，知識型員工的出現(xiàn)對我們原有的管理模式提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)必須積極主動加以應對。可見管理的重心應更側(cè)重于“理”而非“管”.，尊重“人性”首先，給知識型員工以實現(xiàn)充分個人價值的發(fā)展空間。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設(shè)崗，做到人盡其才。正如Sun公司董事會主席和CEO斯考特與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節(jié)，以及直言不諱，甚至令人不快的人。德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。要做到這一點，首先要做到管理者對員工忠心耿耿，以換取員工對管理者的忠誠。公司的骨干技術(shù)人員Luke準備跳槽去競爭對手公司。疲憊至極的Luke回家倒頭就睡，早就把請假的事情忘得一干二凈。彼得于是工人們被重新組織起來，便有了生產(chǎn)線，于是就有了拿秒表的管理者，20世紀，這種拿著秒表的生產(chǎn)線讓制造業(yè)的“體力勞動者”的生產(chǎn)率提高了50倍。知識型員工一般具有強烈自我價值實現(xiàn)的需要。因此企業(yè)在職責設(shè)置及任務分配時應明確工作的目標及達到目標的時效，才能有效的加強對知識型員工的管理。例如，有人認為知識型員工的管理要人性化，他們的工作具有較大彈性，工作時間也應彈性，因此上下班都不應打卡。我們的知識型員工僅僅接受了知識教育，但缺乏嚴格的職業(yè)化教育，這些都需要在工作中加以完成，企業(yè)便擔當了職業(yè)化教育的角色。知識型員工由于掌握一定的專業(yè)技能，而又不自知，便經(jīng)常會“蔑視制度”。今天知識型員工的流動頻率很高，也許正是這個問題的寫照。隨著全球經(jīng)濟一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。二、誰是知識型員工知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對知識和技巧運用的程度不同。，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創(chuàng)造性。（3）工作模式改變，如虛擬工作團隊。，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚個性、實現(xiàn)人生價值的舞臺。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規(guī)范。（4）知識型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材，充實富有。留不住人才，人才流失嚴重，通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結(jié)果。五、營造良好的制度環(huán)境美國學者A?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢：128公路地區(qū)與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會經(jīng)濟文化因素作了深刻的比較分析。3．摒棄中國傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評價標準和落后習俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍，從而煥發(fā)人們的聰明才智，為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻。通過企業(yè)股份制改造，探索建立適應于以智力資本為主的新型激勵機制。第四篇：知識型員工的管理論企業(yè)知識型員工的管理摘要：相對一般員工而言，知識型員工由于所從事專業(yè)特點與自身特點，管理方法上一直存在不適應。一、沖突的定義沖突并不存在一個被普遍接受的定義。（一）知識型員工的專業(yè)認同知識型員工會體現(xiàn)出強烈的專業(yè)認同傾向。組織認同已經(jīng)被證明(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)與績效正相關(guān)與員工離職率及離職意向負相關(guān)。由于組織關(guān)注于控制和職權(quán)、規(guī)則和制度，對組織的認同可能與知識型員工對專業(yè)的自主性和高標準的主張相沖突。當一個企業(yè)的員工面對其他企業(yè)高額報酬的利誘而不為所動的時候，這就是企業(yè)文化所發(fā)生的作用。所謂伴隨策略是指組織固定安排有經(jīng)驗的成員伴隨新進者進行社會化，最典型的是“導師制”。許多實證研究也證實了員工持股計劃對組織認同的正向效應。再看同樣是新興互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)的Zynga，CEO馬克在知識經(jīng)濟浪潮的推動下，知識型員工群體規(guī)模也在迅速擴大，并滲透在各行各業(yè)中，其中以信息技術(shù)、金融服務、法律服務、管理咨詢等知識密集型行業(yè)領(lǐng)域尤為集中。知識型員工個性多自由、張揚、獨立，自主意識較強，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。當現(xiàn)有工作無法提供良好的施展平臺和職業(yè)發(fā)展空間，個人價值得不到很好的體現(xiàn)時，知識型員工很容易選擇忠于理想和個人意愿轉(zhuǎn)而投向新的組織或新的工作。表1：瑪漢高壓式的、嚴格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識型員工很可能產(chǎn)生反效果。此外，激勵方式要更加靈活，更多地實施正向激勵，同時重視精神和情感的激勵。一方面最大限度地激發(fā)了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時，有效地提升了這一群體對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。在員工提出離職時，惠普的管理者并不認為這是員工對組織的背叛，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發(fā)看待問題。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀律、決策效率低下的另一個極端。若價值觀差異太大，容易造成本來就自我意識強烈的知識型員工更難以融入組織，同時也會提高人才流失的風險。馬化騰始終認為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時，將“關(guān)心員工成長”作為其核心管理理念?；萜談?chuàng)建人之一比爾最后，對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導要有足夠的心胸，不僅正視這個群體的個性特點，還要包容他們犀利的語言和張楊的風格。也有學者指出，知識型員工的管理，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系，要贏得知識型員工的心。如果個人價值得不到很好體現(xiàn)，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識型員工很可能會選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識型員工擇業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)必然很難吸引并長期穩(wěn)定地留住這類員工。如何管理好知識型員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經(jīng)久不衰的論題。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀律的印象。知識型員工難管理，說明這類員工具備區(qū)別于普通員工的獨特的群體特征。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識密集型行業(yè)的典型，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問題，離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽是這個行業(yè)的一大特色。（五）對員工進行有效的溝通建立開放而規(guī)范的正式溝通網(wǎng)絡(luò)，加強對非正式溝通網(wǎng)絡(luò)的引導和利用；同時，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及時了解知識型員工所思所想，在生活上給予他們關(guān)心，在工作上幫助他們減壓，設(shè)計彈性工作制度等等，都是提高員工組織認同的有效辦法。根據(jù)知識型員工的工作經(jīng)驗情況，選擇適當?shù)纳鐣呗?，對他們組織認同的培育和建立具有重要的作用，可以為專業(yè)—組織沖突的協(xié)調(diào)建立良好的基礎(chǔ)。如微軟公司就建立了及其鮮明的組織文化與層級機構(gòu)，盡可能避免管理層與知識型員工之間價值觀以及行為層面產(chǎn)生的沖突。這種妥協(xié)越多，沖突就越大。對知識型員工而言，若是組織認同已經(jīng)構(gòu)成了自我概念的重要組成部分，離職對他們而言則意味著某種心理上的缺失。專業(yè)工作角色具有獨特的態(tài)度屬性和價值觀。Fink認為沖突是“在任何一個社會環(huán)境或過程中兩個以上的統(tǒng)一體被至少一種形式的敵對心理關(guān)系或敵對互動所連結(jié)的現(xiàn)象”。關(guān)鍵詞：知識型員工；專業(yè)認同；組織認同隨著知識在社會經(jīng)濟發(fā)展中作用的日益突出，知識型員工已越來越成為企業(yè)競爭取勝的關(guān)鍵，同時也給傳統(tǒng)管理實踐帶來了新的挑戰(zhàn)。技術(shù)、管理入股的比例，不應該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限，應該由企業(yè)的資本、技術(shù)投入雙方自己協(xié)商確定，或者說由市場來決定。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識的基礎(chǔ)上，人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。作者令人信服的證明，發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。如何科學、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表