后備人才培養(yǎng)方案(編輯修改稿)
2024-11-15 12:53 本頁面
【文章內容簡介】 控制（2）成本控制、質量管理（3）設備管理、物料管理（4）定編定員管理（5）工序管理四、學習與培訓計劃安排略五、過程管控（一）溝通機制：加強與后備梯隊人才的溝通，了解其所思所想并及時解決相關問題，解除其后顧之憂；（二）反饋機制：及時將梯隊人才工作表現(xiàn)及學習工作成果反饋至其本人及相關主管；（三）考核機制：實施階段性考核，對優(yōu)秀者給予表揚激勵、表現(xiàn)一般者給予相應要求和壓力。六、培養(yǎng)考核（一）考核指標：專業(yè)知識（50%權重）、工作能力（30%權重）、職業(yè)素質（20%權重）。詳見《后備梯隊人才培養(yǎng)實施考核表》；（二）考核數(shù)據(jù)記錄：分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養(yǎng)內容，每大類根據(jù)實際培養(yǎng)情況進行細分，比如課堂表現(xiàn)、培訓總結提交、讀書心得、項目歷練表現(xiàn)、工作案例提煉、轉訓次數(shù)、轉訓質量評估、考察報告撰寫質量評估等。此類過程數(shù)據(jù)將統(tǒng)一電子記錄到《后備梯隊培養(yǎng)檔案登記表》臺賬，專門檔案袋保管；（三）考核結果運用：實施階段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊培養(yǎng)資格；（四）每位梯隊人員必須確定一位培養(yǎng)導師。培養(yǎng)導師根據(jù)培養(yǎng)目標，每月對培養(yǎng)過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時做出方案調整。后備人才培養(yǎng)方案（三）一、資格條件（一）認同寶源企業(yè)文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個人品質和職業(yè)道德，愛崗敬業(yè)。（二）能夠較好的面對和處理工作中的壓力，能夠以發(fā)展和變化的眼光對待工作，善于接受新鮮事物，擁有良好的學習習慣，具備持續(xù)的自學能力。（三）具有較強的溝通和語言表達能力。（四）在寶源工作期間，有良好的工作業(yè)績和績效評價，具備較強的專業(yè)工作能力。（五）大專（含）以上學歷，35歲（含）以下，在集團工作1年（含）以上。二、后備人才的申報與選拔程序各部門、各基地于每年的6月及12月上報本部門的后備人才名單。綜合管理部根據(jù)各部門、各基地申報名單對候選對象進行審查、考核，篩選，確定人選，進入后備人才庫。第二篇：后備人才培養(yǎng)方案后備人才培訓方案總則一、目的建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立我公司的人才梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才資本支持。二、培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。三、主要內容后備人才的甄選；崗位輪換；內部兼職；人才調配；人才培養(yǎng)的考核評價；晉升與淘汰。四、適用范圍公司全體員工后備人才的甄選一、目的通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，1以樹立公司用人及人才晉升理念。二、甄選條件（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色，綜合素質較強，并且服眾的人員（二）關鍵資質：溝通能力；分析判斷能力；3計劃組織能力；管理控制能力；應變能力；執(zhí)行力；創(chuàng)新能力；領導能力；決斷力；人際關系能力；1團隊合作能力；1承受壓力的能力。注：后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據(jù)各部門用人理念 可進行適當調整。（三）綜合素質和潛質性格特征職業(yè)傾向綜合能力心理測試三、甄選工具基本條件通過個人材料進行分析。關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。綜合素質和潛質可借助一些測評軟件進行測評。四、后備人才甄選后備人才主要是指各部門為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代某些中級或高級崗位的具有培養(yǎng)潛質的人才。一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1—2名候選人。五、后備人才甄選程序各部門向人力資源部提交后備人才候選人名單——人力資源部組織 2對提交的名單進行綜合評定——人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案——培訓方案的實施——培訓效果的反饋。崗位輪換一、輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。二、輪崗周期輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據(jù)實際情況確定。輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。三、輪崗與晉升的關系所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員。四、輪崗審批各部門內部輪崗：由各部門自行審批——報人力資源部備案；跨部門輪崗：由各部門提案——人力資源部審核——總經(jīng)理審批。五、輪崗人員管理跨部門崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結果反饋給原部門，作為績效考核的依據(jù)。輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方部門。內部兼職一、目的增強對其他部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為公司培養(yǎng)和儲備人才。二、適用對象中高層管
黨政相關相關推薦
鄂ICP備17016276號-1