管理學(xué)模擬試卷(編輯修改稿)
2024-09-10 09:00 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時間，甚至上廁所時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位發(fā)動機每天中工作的詳細時間標準。 為了完成每天取送 130 件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設(shè)定的程序。當他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推到１檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室 出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左 手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。 這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產(chǎn)率專家公認， UPS 是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯(lián)邦捷運公司平均每人每天不過取送 80 件包裹，而 UPS 卻是 130 件。在提高效率方面的不懈努力，看來對 UPS 的凈利潤產(chǎn)生發(fā)積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。 請根據(jù)案例 一 提供的情況，回答以下問題（每小題 5分，共 10分） 1. 請結(jié)合該案例分析相關(guān)理論的核心內(nèi)容。 2. 該理論在管理學(xué)發(fā)展歷史上有何意義和局限性？ 案例二 宏科是一家成立于 1985年的計算機和設(shè)備公司 ， 由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售方法和為公司客戶提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù) ， 已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)該經(jīng)營領(lǐng)域的前列企業(yè)，銷售額逐年上升 ,利潤率也比較高。 1996年 ， 該公司股票上市。上市之后股票價格節(jié)節(jié)上升，為此該公司獲得了 投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn) ， 一向運行良好的組織結(jié)構(gòu) ， 現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。 多年來 ， 公司是按照職能系列組織起來的 ， 由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研發(fā)。隨著公司發(fā)展 ， 公司已把其產(chǎn)品系列擴大 ， 從商用計算機擴展到電動打字機、復(fù)印機、電影攝影機和放映機、機床控制設(shè)備等。隨著時間的推移 ， 人們注意到企業(yè)中存在以下不良情況 ： 該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員和機構(gòu)無法對公司利潤負責 ， 難以適應(yīng)目前在國外許多國家進行的廣泛業(yè)務(wù)，而 6 且還加重了銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間的壁壘，使他們難 以進行有效協(xié)調(diào)。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室之外，其他任何低于這一級的都不能做出。 因此 ， 1997年 ， 總裁將公司分為 15個在國內(nèi)和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司 ， 每個分公司對利潤負有全部的責任。然而在實行公司重組后，部分職能出現(xiàn)了大量的重復(fù) ， 且各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略 ， 各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù) ， 似乎公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下 ， 總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠了。于是 ， 他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán) ， 并要求他們就下述一些重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準，包括 ： 超過十萬元的資本支出 、 新產(chǎn)品開發(fā)和推廣 、 銷售和價格策略 、 人事政策的改變等。 當分公司經(jīng)理看到他們的這些自主權(quán)被收回時 ， 他
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