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正文內(nèi)容

創(chuàng)新機制總結(jié)(編輯修改稿)

2024-11-15 02:23 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 球范圍內(nèi)被接納,從而立即投入使用。執(zhí)行上述魔術(shù)般操作的是一版定制的開源Linux軟件(Linux本身就是為了方便第三方增加具有競爭價值的新功能而設(shè)計的)。這個基礎(chǔ)架構(gòu)的另一特征是其網(wǎng)絡(luò)平臺可按照實際需要擴容。比方說,如果谷歌需要建立更多數(shù)據(jù)中心,它的專有操作系統(tǒng)就可以很方便地添加這些中心。只要用戶需要,谷歌還可以將數(shù)據(jù)在全球范圍內(nèi)進行無縫傳輸。要管理谷歌匯集的這些超大容量數(shù)據(jù),需要特殊的數(shù)據(jù)庫管理工具。由于現(xiàn)有的商業(yè)數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)不可能高效地處理如此海量的數(shù)據(jù),谷歌開發(fā)了一款稱為“大表”(Big table)的專有數(shù)據(jù)庫,它能夠配合谷歌的操作系統(tǒng),迅速高效地處理日益龐大的數(shù)據(jù)。加快產(chǎn)品開發(fā)周期谷歌的基礎(chǔ)架構(gòu)有助于迅速高效地完成整個產(chǎn)品開發(fā)過程。谷歌的工程師們在平臺上推出各種新應(yīng)用軟件的原型,如果得到了用戶的關(guān)注,開發(fā)者就會推出β測試版(編者注:軟件在發(fā)行之前往往需要經(jīng)過驗收測試,包括α測試和β測試。α測試指的是由用戶、測試人員、開發(fā)人員等共同參與的內(nèi)部測試,而β測試指的是內(nèi)測后的公測,即完全交給最終用戶測試。)看看被吸引的廣大顧客群是否反應(yīng)熱烈。如果某種新產(chǎn)品反響極佳,谷歌龐大的運算能力就會為它辟出一部分空間。在從α版轉(zhuǎn)向β版的過程中,谷歌既是在測試也是在向用戶營銷新產(chǎn)品。實際上,測試和營銷兩者很難區(qū)分。于是,谷歌與顧客之間形成了一種獨特的關(guān)系,顧客也成為產(chǎn)品開發(fā)團隊必不可少的一員,為新產(chǎn)品的成型和改進做出貢獻。谷歌不僅僅是在測試新的應(yīng)用軟件,它還將它們寄存在公司的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)上,接下來,谷歌的顧客群就會順理成章地由測試者變?yōu)槭褂谜?,這與其他商業(yè)產(chǎn)品上市的過程是一樣的。支持第三方開發(fā)和混搭應(yīng)用軟件谷歌創(chuàng)造了專有的基礎(chǔ)架構(gòu),為用戶在互聯(lián)網(wǎng)之外提供了一個更高效可靠的選擇,也保證用戶享有更好的體驗和更高質(zhì)量的服務(wù)。公司在硬件、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫管理上進行了目標明確的投資,這使得它從頭到尾都能掌握主動,并能不斷改進諸如電子郵箱(Gmail)、谷歌地圖(Maps)、關(guān)鍵詞廣告(AdWords)以及廣告投放系統(tǒng)(AdSense)等產(chǎn)品。每次谷歌開發(fā)出一款新的應(yīng)用,它都很關(guān)注如何讓產(chǎn)品適應(yīng)公司的基礎(chǔ)架構(gòu)。比如谷歌地圖產(chǎn)品的設(shè)計,就力求做到無論是公司內(nèi)部還是外部第三方的工程師都能夠把它作為一 個模塊來運用,以便添加新的服務(wù)。谷歌富有彈性的基礎(chǔ)架構(gòu)就是一個創(chuàng)新樞紐,第三方也可以借此開發(fā)出融合了谷歌功能元素的新型應(yīng)用。這些外部人員可以輕易地測試和推出各種產(chǎn)品。除此之外,他們還可以盡情與廣大用戶交流互動。這對雙方都有利:谷歌的產(chǎn)品被廣泛接受,而合作方則可以集中精力開發(fā)滿足用戶需求的產(chǎn)品。比如,而將地圖、展示等問題留給谷歌或者微軟。許多利用谷歌基礎(chǔ)架構(gòu)的第三方,正是以這種方式,開始創(chuàng)建我們稱為“混搭”(mashups)的應(yīng)用產(chǎn)品,從多個來源獲取數(shù)據(jù)和程序功能,整合成一體化的客戶體驗。例如,將待出租的公寓或是待銷售的房屋標繪在當?shù)氐貓D上供用戶查看。這種超越組織邊界、將各種有用的服務(wù)輕松糅合搭配在一起的新觀念,對于我們思考競爭環(huán)境和組織效率都有重要的啟發(fā)意義,并由此產(chǎn)生了一個精益創(chuàng)新的“大膽嘗試”族(“just try it”class)。XML之類的網(wǎng)絡(luò)協(xié)議和Rosetta Net之類的行業(yè)標準,使得上述做法在技術(shù)上成為可行,實現(xiàn)了IT用戶長期以來希望不同系統(tǒng)之間能夠互通互用的愿望。這種模式具有多方面的優(yōu)點:互動交流提供了持續(xù)的反饋信息,使谷歌能不斷提升產(chǎn)品性能或增加新功能。而且,谷歌可以根據(jù)顧客的搜索條目捕捉到他們的興趣點,將廣告商的信息放在相關(guān)的顧客面前,提高了廣告商的廣告效果。谷歌、第三方創(chuàng)新者、用戶和廣告商之間的積極互動形成了對各方都有利的良性循環(huán)——對谷歌尤其有利。雖然很少有公司能夠像谷歌一樣在基礎(chǔ)架構(gòu)上做如此巨大的投資,但它們可以做類似的目標驅(qū)動型設(shè)計,從而快速地推出創(chuàng)新。以在印度班加羅爾(Bangalore)發(fā)起創(chuàng)設(shè)谷歌財經(jīng)網(wǎng)(Google Finance)的工程師們?yōu)槔?,他們就是提取了谷歌基礎(chǔ)架構(gòu)中早巳存在的一些組件再進行組合,從而形成了自己的新產(chǎn)品。按照這樣的模式,一家公司可以制作能反復(fù)使用的軟件模塊,把它們放在自己的基礎(chǔ)平臺上,讓整個公司享用。聯(lián)盟公司的人也可以訪問,他們也許會受到啟發(fā),據(jù)此開發(fā)出自己的應(yīng)用產(chǎn)品。管理你的生態(tài)系統(tǒng)在我們剛描述的生態(tài)系統(tǒng)里,谷歌是一個拱心石的角色——它使其他各部分連在一起,各就各位。這種角色在馬爾科揚西蒂(Marco Iansiti)和羅伊萊維恩(Roy Levien)合著的{拱心石優(yōu)勢》(The Keystone Advantage)一書中有詳細描述。作為基礎(chǔ)架構(gòu)的所有者和經(jīng)營者,谷歌能夠控制其生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展,并且從系統(tǒng)內(nèi)所創(chuàng)造的價值中獲得超高比例的部分。由于每一筆交易都通過谷歌 的平臺,谷歌能夠不間斷地獲知有關(guān)副產(chǎn)品的全部信息,與此同時,它也是所有初期收入流的分配中心。谷歌不需要做市場調(diào)查或統(tǒng)計分析來預(yù)測生態(tài)系統(tǒng)今后的發(fā)展趨勢,因為有關(guān)信息已經(jīng)在它的數(shù)據(jù)庫里了。盡管谷歌平臺的絕對規(guī)模和搜索技術(shù)的統(tǒng)治地位是其獨有的競爭優(yōu)勢,但是它為了培育創(chuàng)新而建立盯架構(gòu)的模式還是可以為其他公司所仿效的。其他公司也可以設(shè)置一個平臺來推動價值鏈中各個合作伙伴的互動,而自己則成為它們之間交流的樞紐。1906年創(chuàng)立于廣州的利豐公司(Uamp。Fung)在服裝業(yè)里就是這么做的。當利豐公司意識到自己的樞紐地位后,就不再將自己定位為貿(mào)易公司,而是成為一家提供高度定制化服務(wù)的全程供應(yīng)鏈管理者。它現(xiàn)在要進行各種各樣的決策:從采購原材料到制造成衣,再到成品運輸物流的管理。利豐的全球平臺創(chuàng)造了標準化的途徑,數(shù)千家合作伙伴都可以通過它進行即時的互動和協(xié)調(diào)。在企業(yè)軟件市場, App Exchange平臺建造了一個包括個人開發(fā)者、獨立軟件供應(yīng)商(1SV)和終端用戶的平臺。它的基礎(chǔ)架構(gòu)中存放、整合了眾多應(yīng)用產(chǎn)品,并支持用戶數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)中心的需求。,它就能夠賣出更多的產(chǎn)品。而軟件開發(fā)者也能通過這個樞紐接觸到客戶,從中獲益。實施對基礎(chǔ)架構(gòu)的掌控在合適的條件下,一個公司可以建立和實施對基礎(chǔ)架構(gòu)的掌控。如前所述,谷歌已經(jīng)證明追蹤混搭產(chǎn)品的性能是完全可行的,這也證實了谷歌基礎(chǔ)架構(gòu)的實力。但是,對于其他公司而言,即便沒有這種架構(gòu),也有辦法牢牢掌控自己的生態(tài)系統(tǒng)。在執(zhí)行生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略時,企業(yè)必須認識到,站在一個強勢的競爭位置上來協(xié)商雙方的關(guān)系十分重要。當使用基于互聯(lián)網(wǎng)的操作平臺時,這種重要性就更加突出。以亞馬遜公司(Amazon)為例,它允許第三方在其品牌服務(wù)中使用亞馬遜的某些功能,因為它可以借此追蹤消費者的網(wǎng)絡(luò)行為并緊密監(jiān)測這些服務(wù)的表現(xiàn)。例如,亞馬遜允許一個第三方開發(fā)商Amazon (以下簡稱AL4)用一個不同的用戶界面來使用亞馬遜的書籍數(shù)據(jù)庫,AIA同時還將雅虎(Yahoo)的新聞、谷歌的博客、(eBay)的搜索整合到同一項服務(wù)里。當顧客決定買一本書時,該服務(wù)就會向亞馬遜發(fā)出請求。本來AIA還提供了Netflix(影碟租賃網(wǎng)站)和iTunes(音樂網(wǎng)站)的鏈接,但是由于亞馬遜提供的重要服務(wù)為AIA帶來了交易和收入,所以亞馬遜就能利用自己的地位讓AIA把這些競爭對手的鏈接刪除掉。每一方都能得利的前景,可能會讓那些四處尋找賺錢機會的合作伙伴興頭十足。但是在創(chuàng)新的初期,并不一定能保證收入。無論是谷歌,還是設(shè)計應(yīng)用產(chǎn)品的第三方,都不知道顧客是否會認可該產(chǎn)品。在這種不確定性下,第三方可能希望在 吸引到足夠多的用戶、減少失敗風險之前,能夠安心設(shè)計和試驗新產(chǎn)品,而不要過早地為復(fù)雜的合同和收入分配談判所干擾。顧客、谷歌和第三方都能從中受益:顧客能更快地得到更加豐富的創(chuàng)新產(chǎn)品;谷歌由于提供了更多附加產(chǎn)品而增加網(wǎng)站流量;開發(fā)者的產(chǎn)品一旦創(chuàng)造了足夠的價值,它就能夠獲得議價能力,跟谷歌協(xié)商訂立收入分配協(xié)議。但是說到底,對基礎(chǔ)架構(gòu)的掌控權(quán)還是在谷歌手中,因為它能夠追蹤新產(chǎn)品的重要程度,能夠決定是否提供某項服務(wù),而且能夠為實現(xiàn)某服務(wù)的功能價值做出關(guān)鍵貢獻。但是掌控和野心都不是你應(yīng)該夸耀的東西。以生態(tài)系統(tǒng)為導(dǎo)向的創(chuàng)新者應(yīng)當盡力避免給人以競爭者的印象,而是聲稱會幫助每一個人。;例如,谷歌的管理層總是抓住機會提醒大家,他們并不是媒體和內(nèi)容供應(yīng)商的競爭對手。他們寧愿稱媒體公司是自己的合作伙伴。當然不是每個人都確信他們的說法:廣告巨頭WPP集團(WPP Group)的CEO馬丁索瑞爾爵士(Sir Martin Sorrell),在2006年的公司年報中說谷歌是敵是友尚不清楚。谷歌現(xiàn)在做的一些業(yè)務(wù)顯示它的雄心遠遠超出了在線廣告的范疇。谷歌希望利用它的平臺以及與廣告購買相關(guān)的一些應(yīng)用產(chǎn)品,幫助媒體公司追蹤廣告活動的效果,并幫助廣告商將他們的營銷費用在報紙、雜志、廣播、電視、移動設(shè)備以及互聯(lián)網(wǎng)之間進行合理分配。在為生態(tài)系統(tǒng)各合作伙伴解決問題的過程中,谷歌會學到不同媒體的有關(guān)知識,因此它很可能成為一個競爭者,盡管它現(xiàn)在并不承認。當然上述模式也有其弱點。作為基礎(chǔ)架構(gòu)的提供者,谷歌必須不斷證明自己的價值,以防止大量用戶轉(zhuǎn)投它的競爭對手。如果谷歌沒有做到,很多用戶都會走,而且谷歌所渴望的廣告商也會隨之而去。同樣道理,如果谷歌辜負了顧客的信賴,沒有保證他們的數(shù)據(jù)安全,或是谷歌的平臺發(fā)生了嚴重故障,這些失職行為也會導(dǎo)致大量的顧客流失。創(chuàng)新和持續(xù)改進可以防止這種情況的出現(xiàn)。而在谷歌,對創(chuàng)新具有重要戰(zhàn)略意義的不僅僅是技術(shù)和基礎(chǔ)架構(gòu),公司的組織文化也起到了關(guān)鍵的作用。將創(chuàng)新融入組織設(shè)計想要效仿谷歌的公司,還應(yīng)當看看谷歌的組織設(shè)計。其中有許多方面值得借鑒,我們下面就來看看幾個關(guān)鍵之處。在崗位描述中加入創(chuàng)新谷歌在創(chuàng)新方面大獲成功,其中一個顯而易見的原因就是谷歌做了其他很多公司沒有做的:將創(chuàng)新列入員工的工作時間預(yù)算。在規(guī)定的時間分配制度下,新的創(chuàng)意常常從谷歌的基層員工當中產(chǎn)生,并自下而上傳遞。公司要求技術(shù)人員花80%的時間在核心的搜索和廣告業(yè)務(wù)上,其余20%則用在他們自己選擇的技術(shù)項目上。就像谷歌—名新的工程師在博客里寫的:“這可不是在空閑時間里你想做就做的問題,而是你必須設(shè)法騰出時間來做點事情。哎呀,我 至今還沒有一個很好的‘20%時間’的項目,我必須找一個。如果找不到的話,我肯定就得不到好的評價。”同樣,公司對管理人員也規(guī)定了他們用于創(chuàng)新的時間比例:70%致力于核心業(yè)務(wù),20%用于相關(guān)但又不同的項目上,10%則要花在全新的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上。公司最近設(shè)立了一個新職位叫“其他業(yè)務(wù)主管”(Director of Other),專門幫助管理這10%的時間。(那些既非技術(shù)人員也非管理者的員工,則沒有可自由支配的時間——我們覺得這是一個令人遺憾的疏漏)公司對于這些比例,尤其是對于工程師 20%的時間,有著很嚴格的管理,但是這種時間分配并不是按周,甚至不是按月來計算的。比如,某工程師可能會在核心業(yè)務(wù)上工作6個月,再在一個自主項目上千上一兩個月。即使是公司CEO埃里克施密特和創(chuàng)始人謝爾蓋布林、拉里佩奇(Larry Page)也努力遵守該制度。公司在創(chuàng)新上如此毫不含糊的投入,再加上管理戰(zhàn)略的支持,使它能夠源源不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品和新功能。谷歌負責搜索產(chǎn)品和用戶體驗的副總裁瑪麗莎梅耶(Marissa Mayer)在斯坦福大學(Stanford)做演講時解釋說,在6個月的工作期里,有50種以上的新產(chǎn)品都是谷歌工程師們在20%的自主時間里的工作成果,占谷歌同期開發(fā)的新產(chǎn)品總量的一半(其中包括電子郵箱Gmail,廣告投放系統(tǒng)AdSense和新聞服務(wù)Google News)。在每個環(huán)節(jié)都消除摩擦谷歌的每個創(chuàng)意在正式立項之前,都要經(jīng)過一個審查程序:先做出模型,再試運行,接著在控制環(huán)境下由實際用戶測試。但倘若就此斷定谷歌的審查程序很慢、很官僚,那你就錯了。正如谷歌另一位工程師在博客上所描述的,谷歌的流程仍然
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