【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 分析研究（一）宏觀環(huán)境分析消費(fèi)者的消費(fèi)心理日趨成熟，美國(guó)作為世界上經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的國(guó)家，公民消費(fèi)能力大幅提高。美國(guó)一系列稅制改革，稅收減免。經(jīng)濟(jì)政策：里根的振興經(jīng)濟(jì)政策、克林頓刺激經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的新經(jīng)濟(jì)政策、外交政策上：門(mén)戶(hù)開(kāi)放式。信息產(chǎn)業(yè)為代表的高科技產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展。全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)，消費(fèi)者消費(fèi)的擴(kuò)張，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的強(qiáng)化。計(jì)算機(jī)行業(yè)其他廠商的經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售模式，有利于戴爾的直銷(xiāo)模式。通過(guò)宏觀環(huán)境分析結(jié)果顯示，宏觀環(huán)境對(duì)于戴爾公司的發(fā)展有很好的經(jīng)濟(jì)宏觀環(huán)境基礎(chǔ)。（二）、五力分析供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。供應(yīng)商核心零件、供應(yīng)商產(chǎn)品存在較小替代品，但供應(yīng)商與本企業(yè)強(qiáng)勢(shì)聯(lián)盟。進(jìn)入威脅較強(qiáng)。潛在進(jìn)入者高新技術(shù)帶來(lái)的利潤(rùn)豐厚，手機(jī)產(chǎn)業(yè)等可能向計(jì)算機(jī)行業(yè)擴(kuò)張，存在很多潛在進(jìn)入者。替代品替代能力逐漸增強(qiáng)。替代品3G手機(jī)，以及智能化手機(jī)將形成對(duì)電腦的替代效應(yīng)。購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力弱。購(gòu)買(mǎi)者數(shù)量多單分散，規(guī)模小，購(gòu)買(mǎi)者沒(méi)有充分的信息。同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)。競(jìng)爭(zhēng)者最大的競(jìng)爭(zhēng)者惠普發(fā)展勢(shì)頭迅猛，其他競(jìng)爭(zhēng)者也急追不舍，不斷推出新產(chǎn)品。（三）、外部SWOT分析機(jī)會(huì)。全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)一步加強(qiáng)中國(guó)加入WTO，產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力增強(qiáng)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展加速，電腦的銷(xiāo)售空間更廣闊。優(yōu)勢(shì)。戴爾產(chǎn)品已深入海外，并在170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了銷(xiāo)售渠道分工配置戰(zhàn)略。威脅。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的激烈競(jìng)爭(zhēng)，潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，替代品的出現(xiàn)。劣勢(shì)。在一些信用制度不夠完善的國(guó)家，戴爾的直銷(xiāo)模式受到極大的限制，戴爾的低價(jià)優(yōu)勢(shì)保持不容易。l 戴爾公司發(fā)展的內(nèi)部分析研究由戴爾公司的價(jià)值鏈可以清楚地看到，戴爾的直銷(xiāo)模式與傳統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈的差異。戴爾公司所建立起來(lái)的供應(yīng)鏈中沒(méi)有分銷(xiāo)、批發(fā)商和零售商，而是直接由生產(chǎn)廠商（戴爾）把產(chǎn)品賣(mài)給顧客。這就是戴爾所引以為豪的“把電腦直接銷(xiāo)售到使用者手上，去除零售商的利潤(rùn)剝削，把這些省下的錢(qián)回饋給消費(fèi)者”。多出了“代理服務(wù)商”這一環(huán)節(jié)，這使得戴爾公司既能夠?yàn)橄M(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)支持，同時(shí)又避免了公司面臨的“過(guò)度龐大的組織機(jī)構(gòu)”。戴爾公司實(shí)施電子商務(wù)化物流。通過(guò)上面的戴爾公司的內(nèi)外部的環(huán)境分析，我們可以清楚的知道戴爾選擇差異化的原因。在面臨來(lái)自蘋(píng)果、惠普、IBM、康柏等國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅時(shí)，戴爾通過(guò)運(yùn)用自己本身的基本技能和資源，實(shí)現(xiàn)資源整合，通過(guò)實(shí)施差異化戰(zhàn)略來(lái)獲取自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、具體實(shí)施方案戴爾公司創(chuàng)建后即實(shí)施差異化戰(zhàn)略，真正按照顧客的要求來(lái)設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品，并在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，以低廉的價(jià)格，將產(chǎn)品直接送到客戶(hù)手上，形成了震撼全球商界的“戴爾模式”。戴爾公司在實(shí)施差異化戰(zhàn)略的過(guò)程中，主要是通過(guò)建立起“防御陣地”來(lái)對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，從而在行業(yè)中獲得較高利潤(rùn)水平的。戴爾公司在實(shí)施差異化戰(zhàn)略方面的舉措主要包括以下五個(gè)方面：（一）、在處理供應(yīng)商關(guān)系方面的差異化實(shí)現(xiàn)低庫(kù)存：主要是精確預(yù)測(cè)客戶(hù)需求；評(píng)選出具有最佳專(zhuān)業(yè)、經(jīng)驗(yàn)及品質(zhì)的供應(yīng)商；保持暢通、高效的信息系統(tǒng)；最關(guān)鍵的還是保持戴爾對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生強(qiáng)勢(shì)影響力。自己不制造零部件：要求零件供應(yīng)商必須在其周?chē)O(shè)廠或倉(cāng)庫(kù)，這樣，戴爾就能超越供給和需求不匹配的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)常態(tài)的限制，打造出自己的低庫(kù)存。合理的利潤(rùn)分配機(jī)制的整合，與供應(yīng)商聯(lián)盟：首先，在利潤(rùn)上，戴爾除了要補(bǔ)償供應(yīng)商的全部物流成本（包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝等費(fèi)用）外，還要讓其享受供貨總額3%~5%的利潤(rùn)，這樣供貨商才能有發(fā)展機(jī)會(huì)。其次，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，要避免因零庫(kù)存導(dǎo)致采購(gòu)成本上升，戴爾向供應(yīng)商承諾長(zhǎng)期合作，即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購(gòu)額［3］。一旦采購(gòu)預(yù)測(cè)失誤，戴爾就把消化不了的采購(gòu)額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應(yīng)商的壓力，保證其利益。用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應(yīng)商提供每小時(shí)更新的資料：戴爾公司的需求量是由顧客需求決定的，前置期通常在5天之內(nèi)，而其手邊的原料只有幾天的庫(kù)存。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持的完善溝通，雙方可以始終知道庫(kù)存情況與補(bǔ)貨的實(shí)際需求［1］。推行標(biāo)準(zhǔn)化的零部件：不僅降低了電子零部件的成本，使那些在技術(shù)上曾經(jīng)擁有優(yōu)勢(shì)的公司失去了競(jìng)爭(zhēng)力，提高了客戶(hù)的使用價(jià)值，而且，使戴爾不必依賴(lài)于供應(yīng)商。（二）、在處理顧客關(guān)系方面的差異化繞過(guò)中間商、直接面對(duì)顧客的直銷(xiāo)的營(yíng)銷(xiāo)方式：戴爾的直銷(xiāo)方式有三種：一是現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售，由公司的技術(shù)人員直接到政府、銀行、企業(yè)介紹推銷(xiāo)產(chǎn)品和服務(wù)。二是電話銷(xiāo)售，通過(guò)被叫付費(fèi)電話向中小企業(yè)等有經(jīng)驗(yàn)的用戶(hù)銷(xiāo)售。當(dāng)客戶(hù)撥通戴爾公司電話時(shí)，一個(gè)電腦聲訊會(huì)自動(dòng)應(yīng)答，并且指導(dǎo)打電話者進(jìn)行服務(wù)內(nèi)容的選擇，顧客就可以進(jìn)行電腦訂購(gòu)。三是因特網(wǎng)上銷(xiāo)售。顧客細(xì)分。戴爾公司將顧客細(xì)分為如下：大型集體顧客，全球性企業(yè)客戶(hù)和大型公司、中型公司、聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機(jī)構(gòu)；小型分散顧客，小型公司和一般消費(fèi)者［2］。隨著對(duì)每一個(gè)顧客群認(rèn)識(shí)的加深，對(duì)于它們所代表的購(gòu)買(mǎi)潛力更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過(guò)評(píng)估和分析每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的投資回報(bào)率，即可制定出日后的績(jī)效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。建立服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)和顧客信息數(shù)據(jù)庫(kù)。確保有足夠數(shù)量的工程師來(lái)接聽(tīng)顧客服務(wù)電話，如果顧客打電話過(guò)來(lái)，只需把計(jì)算機(jī)的序列號(hào)告訴服務(wù)的工程師，他們把序列號(hào)輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購(gòu)計(jì)算機(jī)的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問(wèn)題時(shí)就更為方便、快捷。每周在全公司范圍內(nèi)舉辦“關(guān)心客戶(hù)會(huì)”，直接傾聽(tīng)顧客的聲音。通過(guò)“戴爾設(shè)備目錄”向顧客提供多種外圍硬件設(shè)備和軟件產(chǎn)品。戴爾為客戶(hù)定制電腦過(guò)程中，針對(duì)特殊需求的軟件設(shè)計(jì)、安裝方式就留在客戶(hù)電腦里。戴爾的影響力和控制力通過(guò)電腦保留到客戶(hù)電腦里，形成了獨(dú)一無(wú)二的長(zhǎng)期的客戶(hù)關(guān)系。精確的個(gè)性化服務(wù)：可以提升客戶(hù)忠誠(chéng)度，讓客戶(hù)感受到“戴爾是一家為您著想的公司”。（三）、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化競(jìng)爭(zhēng)直銷(xiāo)的銷(xiāo)售模式?，F(xiàn)代的多數(shù)企業(yè)主要是依靠分銷(xiāo)體系，利用經(jīng)銷(xiāo)商的力量在做大自己的業(yè)務(wù)的同時(shí)，也把自己和終端客戶(hù)隔開(kāi)了，而且讓經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)多的在渠道環(huán)節(jié)分食薄利，而戴爾公司采取直銷(xiāo)的模式則能獲得更多的利潤(rùn)。堅(jiān)持“零庫(kù)存”，零庫(kù)存的實(shí)質(zhì)是低庫(kù)存。戴爾公司可以生產(chǎn)出客戶(hù)需要的任何產(chǎn)品，而大多數(shù)情況下不會(huì)造成產(chǎn)品積壓，避免了積壓造成的任何損失。摒棄庫(kù)存不僅意味著減少資金的占用，還意味著減少作為PC行業(yè)一直存在的巨大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。按需定制。戴爾公司將自己的目標(biāo)顧客定義為對(duì)計(jì)算機(jī)有一定了解的有經(jīng)驗(yàn)的用戶(hù)。直銷(xiāo)模式適應(yīng)了一大批機(jī)構(gòu)客戶(hù)的個(gè)性化需求，這樣有特殊需求的客戶(hù)群恰恰是高端的。戴爾采取“按需定制”來(lái)獲取這批人的需求?？v觀整個(gè)電腦行業(yè)，提供這樣服務(wù)的企業(yè)幾乎是微乎其微的，那么戴爾就獲得了相對(duì)于其他電腦提供商差異性的優(yōu)勢(shì)。另外，戴爾也增加了一些專(zhuān)有技術(shù)，客戶(hù)一旦采購(gòu)其產(chǎn)品，后續(xù)的服務(wù)就綁定在一起，增加了客戶(hù)的轉(zhuǎn)換成本，減少了流失客戶(hù)的可能性。服務(wù)外包，這又降低了一部分運(yùn)營(yíng)成本。代理服務(wù)商只向客戶(hù)提供技術(shù)服務(wù)和支持。這樣戴爾公司既能夠提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，同時(shí)又避免了公司面臨過(guò)度龐大的組織架構(gòu)［4］。（四）、在潛在進(jìn)入者和替代品方面的差異化建立產(chǎn)品服務(wù)差異和用戶(hù)的忠誠(chéng)還有一定的轉(zhuǎn)換成本提高了潛在進(jìn)入者的進(jìn)入門(mén)檻，降低了潛在進(jìn)入者的進(jìn)入壓力。三、采用差異化戰(zhàn)略后的結(jié)果和影響在IBM、康柏、惠普等巨型企業(yè)占據(jù)大份額市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)下，戴爾憑借其出色的差異化戰(zhàn)略取得了非常突出的成就。（一）發(fā)展歷程1984年邁克爾戴爾創(chuàng)立戴爾計(jì)算機(jī)公司1985年推出首臺(tái)自行設(shè)計(jì)的個(gè)人電腦Turbo。Turbo采用英特爾 8088處理器，運(yùn)算速度為8MHz1987年成為首家提供下一工作日上門(mén)產(chǎn)品服務(wù)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司,在英國(guó)設(shè)立辦事處，開(kāi)始拓展國(guó)際市場(chǎng)1988年戴爾公司正式上市，首次公開(kāi)發(fā)行350萬(wàn)新股，1989年推出首部戴爾筆記本電腦1990年在愛(ài)爾蘭Limerick建立生產(chǎn)廠房，以供應(yīng)歐洲、中東及非洲市場(chǎng)1992年首次被《財(cái)富》雜志評(píng)為為全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)1993年成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一,在澳大利亞和日本設(shè)立辦事處，正式進(jìn)軍亞太區(qū)市場(chǎng)1996年在馬來(lái)西亞檳城開(kāi)設(shè)亞太區(qū)生產(chǎn)中心,開(kāi)始通過(guò)網(wǎng)站銷(xiāo)售戴爾計(jì)算機(jī)產(chǎn)品,開(kāi)始主攻網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場(chǎng),成為標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)成分股之一1997年第1,000萬(wàn)臺(tái)戴爾電腦下線,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首臺(tái)戴爾工作站系統(tǒng),網(wǎng)上營(yíng)業(yè)額由年初的每天100萬(wàn)美元，躍升至逾400萬(wàn)美元1998年擴(kuò)建在美國(guó)及歐洲的生產(chǎn)廠房，并在中國(guó)廈門(mén)開(kāi)設(shè)生產(chǎn)及客戶(hù)服務(wù)中心,推出Power Vault儲(chǔ)存系統(tǒng)產(chǎn)品1999年在美國(guó)田納西州那什維爾（Nashville, Tenn）增設(shè)辦事處，拓展美洲業(yè)務(wù),在巴西Eldorado do Sul開(kāi)設(shè)生產(chǎn)工廠，滿(mǎn)足拉丁美洲市場(chǎng)需求,推出“ESupportDirect from Dell”網(wǎng)上技術(shù)支持服務(wù)2000年網(wǎng)上營(yíng)業(yè)額達(dá)到每天5,000萬(wàn)美元,按工作站付運(yùn)量計(jì)算，戴爾首次名列全球榜首,推出Power App應(yīng)用服務(wù)器,第一百萬(wàn)臺(tái)戴爾Power Edge服務(wù)器下線2001年首次成為全球市場(chǎng)占有率最高的計(jì)算機(jī)廠商,按標(biāo)準(zhǔn)英特爾架構(gòu)服務(wù)器付運(yùn)量計(jì)算，戴爾在美國(guó)位居第一,推出Power Connect網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)2002年戴爾將其奧斯汀工業(yè)園區(qū)命名為T(mén)opfer制造中心,以贊揚(yáng)Mort Topfer在1994年至2002年的任期內(nèi)對(duì)戴爾和社會(huì)的貢獻(xiàn),戴爾推出首個(gè)“刀片式”服務(wù)器，推出Axim X5進(jìn)入手持設(shè)備市場(chǎng)，在美國(guó)針對(duì)零售業(yè)客戶(hù)推出基于標(biāo)準(zhǔn)的收款機(jī)，推出3100MP投影儀,進(jìn)入投影儀市場(chǎng),戴爾售出第二百萬(wàn)臺(tái)PowerConnect網(wǎng)絡(luò)交換機(jī),美國(guó)客戶(hù)選擇戴爾為他們首選的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)供應(yīng)商2003年戴爾面向企業(yè)用戶(hù)和個(gè)人用戶(hù)推出打印機(jī),戴爾推出戴爾回收計(jì)劃使客戶(hù)能夠?qū)⑷魏螐S商的計(jì)算機(jī)設(shè)備回收或者捐贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu),正式更名為戴爾公司，反映了公司已經(jīng)發(fā)展成為技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商,戴爾進(jìn)入家電市場(chǎng)，公司產(chǎn)品線的延伸為客戶(hù)需求提供了一站式解決方案2004年凱文 羅林斯成為戴爾下一任首席執(zhí)行官,戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國(guó)第三家工廠2005年戴爾被“財(cái)富雜志”評(píng)為“美國(guó)最受贊賞企業(yè)”的首位,位于北卡羅萊納建立美國(guó)第三家工廠開(kāi)幕2006年戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬(wàn)臺(tái)系統(tǒng)（2006財(cái)年第4季度）（二）差異化戰(zhàn)略給戴爾帶來(lái)的成功除了上述表象所展示的財(cái)富、利潤(rùn)的大幅增加外，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也帶來(lái)巨大的影響，積極方面：明確了企業(yè)的定位實(shí)施差異化戰(zhàn)略首先要找準(zhǔn)企業(yè)的定位，通過(guò)顧客需求和企業(yè)能力的匹配來(lái)確定企業(yè)的定位，即為顧客提供與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的服務(wù)與服務(wù)水平，并以此定位作為差異化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)標(biāo)志。在決定整體定位差異化的時(shí)候，必須要把顧客的需求、企業(yè)自身能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平三個(gè)要素綜合考慮。要做到三者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。要有一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值訴求。就是企業(yè)做的事情和其他競(jìng)爭(zhēng)者相比有很大差異。價(jià)值訴求主要有三個(gè)重要的方面：企業(yè)準(zhǔn)備服務(wù)于什么類(lèi)型的客戶(hù)？滿(mǎn)足這些客戶(hù)什么樣的需求？你們會(huì)尋求什么樣的相應(yīng)價(jià)格？這三點(diǎn)構(gòu)成了獨(dú)特的價(jià)值訴求。要有一個(gè)不同的、為客戶(hù)精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈。營(yíng)銷(xiāo)、制造和物流都必須和對(duì)手不同，這樣才能形成差異和特色。在價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，必須是相互匹配并彼此促進(jìn)的。戴爾公司的差異化戰(zhàn)略，重要體現(xiàn)在“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷(xiāo)”、“摒棄庫(kù)存”、“與客戶(hù)結(jié)盟”。提升了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戴爾公司的成功是實(shí)施差異化戰(zhàn)略的成功，而不僅僅是通常所講的“直銷(xiāo)模式”。決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵因素往往不是競(jìng)爭(zhēng)雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運(yùn)用力量或資源的方式，即采取何種戰(zhàn)略。實(shí)施差異化戰(zhàn)略，必須建立起“防御陣地”來(lái)對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，從而在行業(yè)中獲得較高利潤(rùn)水平。戴爾公司創(chuàng)建之初，電腦界已經(jīng)形成群雄紛爭(zhēng)之勢(shì)，論技術(shù)、規(guī)模、實(shí)力，戴爾公司遠(yuǎn)不是IBM、康柏、惠普等業(yè)界“大鱷”的對(duì)手。邁克爾戴爾從切身體驗(yàn)中找到了“改變?yōu)轭櫩头?wù)方式”的新路，在決定企業(yè)服務(wù)范圍與服務(wù)水平時(shí)，努力尋求顧客服務(wù)方式和服務(wù)水平方面的差異，形成了構(gòu)建和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的“著力點(diǎn)”，實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，成為業(yè)界新秀，成就為“IT新霸主”。打造出專(zhuān)有的戴爾模式概括起來(lái)