高級管理人員任免制度(編輯修改稿)
2024-11-11 05:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。第三條 人才培養(yǎng)目標集團公司人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即集團公司培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內(nèi)掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本公司或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條 人才培養(yǎng)組織體系集團公司建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，職能中心和子公司、各事業(yè)部作為人才培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，集團人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。第五條 主要內(nèi)容關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；崗位輪換；內(nèi)部兼職；人才調(diào)配；在職輔導、在職培訓與內(nèi)部講師隊伍的建立；人才培養(yǎng)的考核評價；晉升與淘汰。第六條 適用范圍集團公司各職能中心及所有下屬子公司。第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第七條 目的通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質(zhì)的后備人才，以樹立集團公司用人及人才晉升理念。第八條 甄選條件（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強，并且服眾”的假設。（二）關鍵資質(zhì)：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導致了他們的高績效”的假設。（集團公司十二項關鍵資質(zhì)建議：溝通能力；分析判斷能力；3計劃組織能力；管理控制能力；應變能力；執(zhí)行力；創(chuàng)新能力；領導能力；決斷力；人際關系能力；1團隊合作能力；1承受壓力的能力。）（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)性格特征職業(yè)傾向綜合能力心理測試第九條 甄選工具基本條件通過個人材料進行分析。關鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析。綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權威或?qū)I(yè)機構開發(fā)的測評軟件進行測評。第十條 關鍵崗位繼任者甄選關鍵崗位主要指集團公司當前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，集團公司關鍵崗位的數(shù)量可按集團公司當前中高級崗位總數(shù)的20—30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果集團公司內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。第十一條 后備人才甄選后備人才主要是指集團公司為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代集團公司某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各部門根據(jù)集團公司制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源部門牽頭組建的評審小組進行最終評定。第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序各部門向人力資源部門提交關鍵崗位及繼任者名單；人力資源部門組織對候選人進行綜合素質(zhì)測評；人力資源部門針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃；跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。第十三條 后備人才甄選程序各部門向人力資源部門提交后備人才候選人名單；人力資源部門組織對提交的名單進行綜合評定；人力資源部門策劃后備人才的整體培訓方案；培訓方案的實施；培訓效果的反饋。第三章 崗位輪換第十四條 輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為集團公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。第十五條 輪崗周期輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據(jù)實際情況確定。第十六條 輪崗比例（）中高層管理人員20%；管理、財務、技術、品質(zhì)、營銷類人員20%；后備人才 80%以上。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十七條 輪崗與晉升的關系所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。第十八條 輪崗審批集團公司各部門內(nèi)部輪崗：由各部
研究報告相關推薦
鄂ICP備17016276號-1