【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。有人問(wèn)：“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)?！必S田教育的是本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)”，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識(shí)的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調(diào)動(dòng)員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。非正式的各種活動(dòng)前以下幾方面：（1）公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。（2）個(gè)人接觸（PT）運(yùn)動(dòng)?！肮緝?nèi)的團(tuán)體活動(dòng)”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對(duì)于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是很有幫助的。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會(huì)。通過(guò)參加這些聚會(huì)，既開(kāi)展了社交活動(dòng)，又有了互相談?wù)摰臋C(jī)會(huì)。為了這種聚會(huì)，公司建造了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)“發(fā)揮能力”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)間，向不同職務(wù)的會(huì)員進(jìn)行交流的場(chǎng)所。個(gè)人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個(gè)人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”。這位前輩擔(dān)負(fù)著對(duì)所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對(duì)人際關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個(gè)“前輩”的做法加以制度化。此外，還有“領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸”的制度，這是對(duì)工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施行“協(xié)助者”的教育，是一種進(jìn)行“商談”的訓(xùn)練。另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長(zhǎng)每日輪流給新職工的家寄信。新員工進(jìn)公司的第一個(gè)月，由組織寫(xiě)信和寄小組照片，寄豐田畫(huà)報(bào)和豐田報(bào)。如何使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題不是單純的福利保健活動(dòng)，而是要作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問(wèn)題對(duì)待，他們正為開(kāi)展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。70年代以后，20歲以下的職工占到50％。他們的思想意識(shí)、價(jià)值觀念和欲望同五、六十日代的職工相比發(fā)生了很大變化。為這些人創(chuàng)造出一個(gè)使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行積極地努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。企業(yè)文化與人力資源管理的契合從豐田公司的做法中，我國(guó)企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來(lái)，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)。這要求企業(yè)在招聘過(guò)程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與。在招聘面試過(guò)程中，選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。再次，企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評(píng)價(jià)中。大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評(píng)價(jià)的各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過(guò)各種行為規(guī)范來(lái)進(jìn)行，通過(guò)對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)性工作，也不單單是人力資源部門獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第四篇：豐田汽車公司案例討論案例資料一：深陷召回泥潭的豐田汽車制造業(yè)一直是日本民族的驕傲，精益求精、以質(zhì)量為生命一直是日本制造的核心精神，而豐田正是日本制造的代表。自1936年豐田正式成立汽車工業(yè)公司，至1972年該公司累計(jì)生產(chǎn)汽車1000萬(wàn)輛。上世紀(jì)70年代是豐田汽車發(fā)展的黃金期，從1972年到1976年僅四年時(shí)間，豐田就生產(chǎn)了1000萬(wàn)輛汽車，到20世紀(jì)90年代初，豐田汽車年產(chǎn)量近500萬(wàn)輛，擊敗福特名列世界第二。此后，經(jīng)過(guò)近20年的努力，豐田在2008年取代通用汽車而成為世界第一。，%，這相比2008年豐田892萬(wàn)輛的成績(jī)，已經(jīng)少了100多萬(wàn)輛。但豐田依然得益于金融危機(jī)的爆發(fā)，成功地將美國(guó)通用趕下了圣壇，成為了世界汽車業(yè)的霸主，不過(guò)似乎應(yīng)了那句“盛極必衰”的中國(guó)古語(yǔ)，豐田開(kāi)始接連不斷地發(fā)生問(wèn)題。八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，豐田汽車公司因腳墊滑動(dòng)卡住油門踏板缺陷召回426萬(wàn)輛汽車。2010年1月21日，豐田汽車宣布，因油門踏板存在質(zhì)量問(wèn)題，豐田汽車在美國(guó)召回包括凱美瑞、卡羅拉等主力車型在內(nèi)的8款共計(jì)230萬(wàn)輛汽車。28日，豐田又在北美新召回109萬(wàn)輛油門踏板和腳墊存在問(wèn)題的車輛，共涉及五款車型。同在28日，天津一汽豐田向國(guó)家質(zhì)檢總局提交召回報(bào)告，宣布召回75,552輛國(guó)產(chǎn)RAV4，幾乎包含全部一汽豐田國(guó)產(chǎn)RAV4車型。1月29日，豐田汽車公司宣布在歐洲召回180萬(wàn)輛油門踏板存在隱患的車輛。據(jù)統(tǒng)計(jì)，豐田從美國(guó)和加拿大已經(jīng)大約召回555萬(wàn)輛腳墊存在隱患的汽車。這些汽車腳墊可能卡住油門踏板致使汽車突然加速，引發(fā)危險(xiǎn)。到2月1日，此次大規(guī)模全球召回汽車總數(shù)已超過(guò)800萬(wàn)輛，超過(guò)豐田去年781萬(wàn)輛的全球總銷量。豐田公司發(fā)言人稱公司正在做繼續(xù)的調(diào)查看召回車型是否涉及拉丁美洲、中東和非洲市場(chǎng)。2月5日，召回更擴(kuò)大到日本國(guó)內(nèi)。作為豐田公司新型環(huán)保汽車的主打產(chǎn)品、目前在日本最暢銷的混合動(dòng)力車普銳斯4日被曝剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題。據(jù)日本媒體5日?qǐng)?bào)道，豐田已經(jīng)決定在日美兩大市場(chǎng)召回該車，總量預(yù)計(jì)為27萬(wàn)輛。據(jù)悉，被投訴存在質(zhì)量隱患的是2009年5月份開(kāi)始發(fā)售的新版普銳斯。該車在特定條件下，制動(dòng)系統(tǒng)會(huì)出現(xiàn)剎車?yán)щy的情況。新版普銳斯全部產(chǎn)自日本國(guó)內(nèi)。截至目前，日本國(guó)土交通省共接到14宗投訴，豐田的銷售商則收到77宗投訴。豐田方面稱，公司已經(jīng)從2010年1月份起開(kāi)始采取相應(yīng)措施，在生產(chǎn)中更改了控制防抱死制動(dòng)系統(tǒng)（ABS）的電腦程序。而接到投訴的銷售商也對(duì)問(wèn)題車進(jìn)行了維修。日本媒體認(rèn)為，在豐田汽車因油門腳踏被大規(guī)模召回之際，其環(huán)保戰(zhàn)略主打車普銳斯再曝質(zhì)量問(wèn)題，這將對(duì)豐田品牌形象及今后的戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生重大影響。賠錢丟臉，豐田遭受重創(chuàng)據(jù)海外媒體報(bào)道，來(lái)自CSM Worldwide咨詢公司的零配件專家估計(jì)每輛被召回的汽車的維修費(fèi)用大約為25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800萬(wàn)輛車計(jì)算。然而，專業(yè)人士認(rèn)為與維修費(fèi)用相比，車型停售帶給豐田汽車帶來(lái)的損失更大。1月26日，豐田公司宣布暫時(shí)在美國(guó)市場(chǎng)停售“召回榜”上的8款車型。其中凱美瑞、卡羅拉和RAV4在美國(guó)均屬于熱銷車型。據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，這8款車的每日銷量約為3500輛。這次停售將會(huì)給豐田汽車每日帶來(lái)8,930萬(wàn)美元的損失。業(yè)內(nèi)人士估計(jì)2010款卡羅拉的停售將令公司的銷售額每日減少1,700萬(wàn)美元?jiǎng)P美瑞的損失為每日2,750萬(wàn)美元。而豐田汽車公司2009年在北美地區(qū)的銷量為220萬(wàn)輛，營(yíng)業(yè)收入約為640億美元。由于8款車停售，豐田汽車臨時(shí)關(guān)閉部分生產(chǎn)線，5家組裝廠將從2010年2月1日起停產(chǎn)。這5家工廠分別是豐田設(shè)在美國(guó)肯塔基、德克薩斯、印第安納州的工廠和加拿大的一家工廠?！罢倩亻T”無(wú)疑會(huì)給豐田汽車帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)損失，但是“這也僅僅是一半，”來(lái)自美國(guó)底特律的生產(chǎn)咨詢公司Oliver Wyman的分析師Ron Harbour在接受《華爾街日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)說(shuō)道。Harbour 說(shuō)“另一半損失就是重塑消費(fèi)者對(duì)豐田汽車品牌信心的花費(fèi)?！贝舜握倩匦袆?dòng)損害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車帶來(lái)的長(zhǎng)期的信用和品牌聲譽(yù)的影響是最大的損失。在東京股市，%，盤中跌至3400日元，為其近3個(gè)月的股價(jià)最低點(diǎn)。該公司美國(guó)股價(jià)1月底至2月處連跌5日，一周內(nèi)累計(jì)下跌15%，市值蒸發(fā)250億美元。同時(shí)，評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)也將它置于負(fù)面觀察名單上。并不簡(jiǎn)單，或涉多個(gè)隱患自汽車誕生以來(lái)，油門踏板的工作原理一直都十分簡(jiǎn)單。盡管豐田此次宣稱因油門踏板的問(wèn)題而召回車輛，但實(shí)際原因并沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。專家表示，目前豐田的銷售和生產(chǎn)工作都遭遇了“急剎車”。單一的故障不會(huì)造成如此大規(guī)模的影響，復(fù)雜的車輛內(nèi)部問(wèn)題才可能是令豐田陷入危機(jī)的主因。1月底，豐田及油門踏板提供商CTS公司分別發(fā)布了兩份聲明，但兩家公司對(duì)問(wèn)題的解釋卻完全不同。豐田對(duì)美國(guó)政府表示，油門踏板總成存在著摩擦問(wèn)題，導(dǎo)致“駕