【文章內(nèi)容簡介】 和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進一步深入到個人生活領(lǐng)域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。有人問：“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來?！必S田教育的是本思想是以“調(diào)動干勁”為核心。非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關(guān)系的各種活動”，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調(diào)動員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。非正式的各種活動前以下幾方面：（1）公司內(nèi)的團體活動。（2）個人接觸（PT）運動?！肮緝?nèi)的團體活動”是根據(jù)員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養(yǎng)員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談?wù)摰臋C會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領(lǐng)導人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當一次領(lǐng)導人來“發(fā)揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時間，向不同職務(wù)的會員進行交流的場所。個人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”。這位前輩擔負著對所有事情的指導工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關(guān)系、上下級關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化。此外，還有“領(lǐng)導個人接觸”的制度，這是對工長、組長、班長施行“協(xié)助者”的教育，是一種進行“商談”的訓練。另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長每日輪流給新職工的家寄信。新員工進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而是要作為企業(yè)長遠的精神建設(shè)方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。70年代以后，20歲以下的職工占到50％。他們的思想意識、價值觀念和欲望同五、六十日代的職工相比發(fā)生了很大變化。為這些人創(chuàng)造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極地努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。企業(yè)文化與人力資源管理的契合從豐田公司的做法中，我國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：首先，將企業(yè)的價值觀念與用人標準結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在制定招聘要求時要有專家的參與。在招聘面試過程中，選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中。這種培訓即包括企業(yè)職業(yè)培訓，也包括非職業(yè)培訓。尤其是非職業(yè)培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。再次，企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評價中。大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價的各人根據(jù)各人的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機制相結(jié)合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)性工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優(yōu)勢。第四篇：豐田汽車公司案例討論案例資料一：深陷召回泥潭的豐田汽車制造業(yè)一直是日本民族的驕傲，精益求精、以質(zhì)量為生命一直是日本制造的核心精神，而豐田正是日本制造的代表。自1936年豐田正式成立汽車工業(yè)公司，至1972年該公司累計生產(chǎn)汽車1000萬輛。上世紀70年代是豐田汽車發(fā)展的黃金期，從1972年到1976年僅四年時間，豐田就生產(chǎn)了1000萬輛汽車，到20世紀90年代初，豐田汽車年產(chǎn)量近500萬輛，擊敗福特名列世界第二。此后，經(jīng)過近20年的努力，豐田在2008年取代通用汽車而成為世界第一。，%，這相比2008年豐田892萬輛的成績，已經(jīng)少了100多萬輛。但豐田依然得益于金融危機的爆發(fā)，成功地將美國通用趕下了圣壇，成為了世界汽車業(yè)的霸主，不過似乎應了那句“盛極必衰”的中國古語，豐田開始接連不斷地發(fā)生問題。八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，豐田汽車公司因腳墊滑動卡住油門踏板缺陷召回426萬輛汽車。2010年1月21日，豐田汽車宣布，因油門踏板存在質(zhì)量問題，豐田汽車在美國召回包括凱美瑞、卡羅拉等主力車型在內(nèi)的8款共計230萬輛汽車。28日，豐田又在北美新召回109萬輛油門踏板和腳墊存在問題的車輛，共涉及五款車型。同在28日，天津一汽豐田向國家質(zhì)檢總局提交召回報告，宣布召回75,552輛國產(chǎn)RAV4，幾乎包含全部一汽豐田國產(chǎn)RAV4車型。1月29日，豐田汽車公司宣布在歐洲召回180萬輛油門踏板存在隱患的車輛。據(jù)統(tǒng)計，豐田從美國和加拿大已經(jīng)大約召回555萬輛腳墊存在隱患的汽車。這些汽車腳墊可能卡住油門踏板致使汽車突然加速，引發(fā)危險。到2月1日，此次大規(guī)模全球召回汽車總數(shù)已超過800萬輛，超過豐田去年781萬輛的全球總銷量。豐田公司發(fā)言人稱公司正在做繼續(xù)的調(diào)查看召回車型是否涉及拉丁美洲、中東和非洲市場。2月5日，召回更擴大到日本國內(nèi)。作為豐田公司新型環(huán)保汽車的主打產(chǎn)品、目前在日本最暢銷的混合動力車普銳斯4日被曝剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題。據(jù)日本媒體5日報道，豐田已經(jīng)決定在日美兩大市場召回該車，總量預計為27萬輛。據(jù)悉，被投訴存在質(zhì)量隱患的是2009年5月份開始發(fā)售的新版普銳斯。該車在特定條件下，制動系統(tǒng)會出現(xiàn)剎車困難的情況。新版普銳斯全部產(chǎn)自日本國內(nèi)。截至目前，日本國土交通省共接到14宗投訴，豐田的銷售商則收到77宗投訴。豐田方面稱，公司已經(jīng)從2010年1月份起開始采取相應措施，在生產(chǎn)中更改了控制防抱死制動系統(tǒng)（ABS）的電腦程序。而接到投訴的銷售商也對問題車進行了維修。日本媒體認為，在豐田汽車因油門腳踏被大規(guī)模召回之際，其環(huán)保戰(zhàn)略主打車普銳斯再曝質(zhì)量問題，這將對豐田品牌形象及今后的戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生重大影響。賠錢丟臉，豐田遭受重創(chuàng)據(jù)海外媒體報道，來自CSM Worldwide咨詢公司的零配件專家估計每輛被召回的汽車的維修費用大約為25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800萬輛車計算。然而，專業(yè)人士認為與維修費用相比，車型停售帶給豐田汽車帶來的損失更大。1月26日，豐田公司宣布暫時在美國市場停售“召回榜”上的8款車型。其中凱美瑞、卡羅拉和RAV4在美國均屬于熱銷車型。據(jù)《華爾街日報》報道，這8款車的每日銷量約為3500輛。這次停售將會給豐田汽車每日帶來8,930萬美元的損失。業(yè)內(nèi)人士估計2010款卡羅拉的停售將令公司的銷售額每日減少1,700萬美元凱美瑞的損失為每日2,750萬美元。而豐田汽車公司2009年在北美地區(qū)的銷量為220萬輛，營業(yè)收入約為640億美元。由于8款車停售，豐田汽車臨時關(guān)閉部分生產(chǎn)線，5家組裝廠將從2010年2月1日起停產(chǎn)。這5家工廠分別是豐田設(shè)在美國肯塔基、德克薩斯、印第安納州的工廠和加拿大的一家工廠。“召回門”無疑會給豐田汽車帶來巨大的經(jīng)濟損失，但是“這也僅僅是一半，”來自美國底特律的生產(chǎn)咨詢公司Oliver Wyman的分析師Ron Harbour在接受《華爾街日報》采訪時說道。Harbour 說“另一半損失就是重塑消費者對豐田汽車品牌信心的花費?！贝舜握倩匦袆訐p害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車帶來的長期的信用和品牌聲譽的影響是最大的損失。在東京股市，%，盤中跌至3400日元，為其近3個月的股價最低點。該公司美國股價1月底至2月處連跌5日，一周內(nèi)累計下跌15%，市值蒸發(fā)250億美元。同時，評級機構(gòu)也將它置于負面觀察名單上。并不簡單，或涉多個隱患自汽車誕生以來，油門踏板的工作原理一直都十分簡單。盡管豐田此次宣稱因油門踏板的問題而召回車輛，但實際原因并沒有那么簡單。專家表示，目前豐田的銷售和生產(chǎn)工作都遭遇了“急剎車”。單一的故障不會造成如此大規(guī)模的影響，復雜的車輛內(nèi)部問題才可能是令豐田陷入危機的主因。1月底，豐田及油門踏板提供商CTS公司分別發(fā)布了兩份聲明，但兩家公司對問題的解釋卻完全不同。豐田對美國政府表示，油門踏板總成存在著摩擦問題，導致“駕