【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 產(chǎn)生“看板” 究竟怎樣才能做到“準(zhǔn)時(shí)化”——在需要的時(shí)間供應(yīng)需要數(shù)量的、需要的東西呢？我喜歡逆向思考問(wèn)題，生產(chǎn)的流程就是物的移動(dòng)，于是，我試著逆向考慮物的傳送問(wèn)題了。 傳統(tǒng)思考方法是“前一道工序向后一道工序供應(yīng)工件”。在汽車的生產(chǎn)線上，材料經(jīng)過(guò)加工成為零件，然后再將零件組裝成一個(gè)部件，在朝最后的組裝線移動(dòng)的過(guò)程中，就是說(shuō)，隨著前一道工序向后一道工序前進(jìn)的過(guò)程中，汽車主體就逐漸成形了。 我倒過(guò)來(lái)觀察了生產(chǎn)流程。我想：如果“由后一道工序在需要的時(shí)刻去向前一道工序領(lǐng)取需要數(shù)量的、需要的東西”，行不行？那樣做的話，不就是“前一道工序只要生產(chǎn)后一道工序所需求的數(shù)量就行了”嗎？不是只要明確提出“某種東西需要多少”，就可以把許多道工序聯(lián)系起來(lái)了嗎？ 于是，我就設(shè)想：是否可以通過(guò)一種在各道工序之間輪流傳遞的“看板”來(lái)控制生產(chǎn)量，即需求量呢？ 我們進(jìn)行了種種試驗(yàn)，最后確定出以下做法：以生產(chǎn)工序的最后一道“總裝配線”為起點(diǎn)，開(kāi)始給裝配線提出生產(chǎn)計(jì)劃；而裝配線上用的零部件的運(yùn)送方法，也從過(guò)去由前一道工序向后一道工序運(yùn)送的方式，改為“由后一道工序在需要的時(shí)刻到前一道工序去領(lǐng)取需要數(shù)量的、需要的東西，而前一道工序則只生產(chǎn)所需領(lǐng)取的數(shù)量”。 根據(jù)上述情況，把生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)給最后的組裝線，指示什么時(shí)間、生產(chǎn)多少什么類型的車，這樣組裝線便依次向前一道工序領(lǐng)取所需求的各種零部件；用這種倒過(guò)來(lái)運(yùn)送的管理方法一步一步逆著生產(chǎn)工序向上推進(jìn)，一直上溯到原材料供應(yīng)部門，并給以連鎖性的同步化銜接，這樣就可以滿足“準(zhǔn)時(shí)化”條件，管理工作量便可減到最低限度。在這一過(guò)程中，用于領(lǐng)取工件或傳達(dá)生產(chǎn)指令的就是我們所講的“看板”。 關(guān)于“看板”，后面將詳細(xì)描述。這里，我想讓讀者了解豐田生產(chǎn)方式的基本狀況。豐田生產(chǎn)方式的基本思想核心是前面講過(guò)的“準(zhǔn)時(shí)化”和后面要講的“自動(dòng)化”；“看板”方式則是順利推行豐田方式的手段。 ● 將人的智慧賦予機(jī)器 豐田生產(chǎn)方式的另一個(gè)支柱是“自動(dòng)化”，但不是單純的機(jī)械“自動(dòng)化”，而是包括人的因素的“自動(dòng)化”。 一按電鈕就自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器愈來(lái)愈多。而且，最近，機(jī)器的性能有了很大提高，或者說(shuō)已經(jīng)是高速化了。因此，倘若稍微發(fā)生什么異常情況，譬如不同規(guī)格的材料混進(jìn)了機(jī)器，邊角料卡住模具，設(shè)備和模具就會(huì)損壞；同時(shí)，絲錐一旦折斷，就會(huì)造出沒(méi)有螺紋的不合格品，幾十只、幾百只不合格的殘次品，眨眼間就會(huì)堆積如山。 這樣的自動(dòng)機(jī)器，既不能防止不合格品的大量生產(chǎn)，也不具有自動(dòng)監(jiān)視機(jī)器故障的功能。 因此，豐田公司需要的不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是強(qiáng)調(diào)“包括人的因素的自動(dòng)化”。 這種“人性自動(dòng)化”的精神，產(chǎn)生于豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉（1867－1930）老先生發(fā)明的自動(dòng)織布機(jī)。 佐吉老先生的自動(dòng)織布機(jī)，在經(jīng)線斷了一根或者緯線用完的時(shí)候，能夠立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)檠b上了“使機(jī)器能夠判斷狀態(tài)好壞的裝置”，所以它不會(huì)出現(xiàn)次品。 豐田公司的“包括人的因素的自動(dòng)機(jī)器”就是指“帶自動(dòng)停止裝置的機(jī)器”。無(wú)論是豐田公司的任何一個(gè)工廠——幾乎所有的機(jī)器設(shè)備，包括新的和舊的——都裝有自動(dòng)停止裝置。例如，“定位停止方式”、“全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)”、“質(zhì)量保險(xiǎn)裝置”之類的安全裝置?？偠灾?，它們就是賦予人的智慧的機(jī)器。 這同時(shí)也大大改變了管理的含意。因?yàn)楫?dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候用不到人，人只是在機(jī)器發(fā)生異常情況、停止運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候去處理就可以了。所以，一個(gè)人可以管理好幾臺(tái)機(jī)器；隨著人員的逐漸減少，生產(chǎn)效率就會(huì)有飛躍地提高。 換個(gè)角度看，這就是說(shuō)，倘若人總是圍著機(jī)器轉(zhuǎn)，一有異常狀況就取代機(jī)器，那么，異常情況就永遠(yuǎn)也不會(huì)消除。有這樣一句古諺：“問(wèn)題能藏一時(shí)，不能藏一世?！辈牧稀C(jī)器本身有問(wèn)題，假如修理時(shí)總是避開(kāi)管理監(jiān)督人員的耳目，這樣到什么時(shí)候都無(wú)法改進(jìn)，而且成本也降不下來(lái)。發(fā)生異常情況時(shí)停下機(jī)器，是為了把問(wèn)題搞清楚；知道毛病出在什么地方，也就好改進(jìn)了。我因此產(chǎn)生一個(gè)想法，那就是在手工作業(yè)的生產(chǎn)線上，如果發(fā)生異常，也要作業(yè)員自己按下停止開(kāi)關(guān)，讓生產(chǎn)線立即停止。 汽車是一種必須重視安全性的產(chǎn)品，所以不可缺少的要素是某廠的某條生產(chǎn)線、某臺(tái)機(jī)器是否正常，要一眼就看得明白，這樣可以及時(shí)采取防止再次發(fā)生異常情況的措施。因此，我把“自動(dòng)化”作為支撐豐田生產(chǎn)方式的另一大支柱。 ● 個(gè)人技能與團(tuán)隊(duì)協(xié)作的乘積效果 如何推行“自動(dòng)化”，全憑各生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理、監(jiān)督人員發(fā)揮智慧。它的關(guān)鍵在于賦予機(jī)器以人的智慧，同時(shí)還要設(shè)法讓操作者即人的單純“動(dòng)作”變成“工作”，而使人與設(shè)備有機(jī)聯(lián)系起來(lái)。那么，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”是一種什么關(guān)系呢？ 我想，這可以用打棒球來(lái)做比喻?！皽?zhǔn)時(shí)化”是發(fā)揮球隊(duì)隊(duì)員間相互配合的協(xié)作精神，“自動(dòng)化”則是提高每一個(gè)隊(duì)員的個(gè)人技術(shù)。 棒球場(chǎng)上的每個(gè)選手，相當(dāng)于生產(chǎn)線上的各道工序。他們只有及時(shí)控球，相互密切配合，才能準(zhǔn)確擊球，快速跑壘，并成功觸壘。豐田生產(chǎn)的全部工序也是如此，要做到及時(shí)密切的配合才能有條不紊地做到出色的集體協(xié)作。 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理、監(jiān)督人員，就如同棒球隊(duì)教練，也就是擊球、守衛(wèi)和跑壘的指揮者。一支強(qiáng)大的棒球隊(duì)，總是掌握著能夠應(yīng)付任何局面的協(xié)作技巧，即全局打法。一個(gè)能掌握“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，就如同一個(gè)配合默契的棒球隊(duì)。 “自動(dòng)化”的作用就是，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品。為此，平時(shí)就要了解“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況（這相當(dāng)于各個(gè)運(yùn)動(dòng)員的能力），而在發(fā)生不符合這種狀況的異常情況（即運(yùn)動(dòng)員發(fā)揮不出他的能力）時(shí)，就要通過(guò)特別訓(xùn)練使那個(gè)運(yùn)動(dòng)員恢復(fù)本來(lái)的水平。這是教練的重大職責(zé)。 這樣，通過(guò)“自動(dòng)化”就能徹底實(shí)行“目視化管理”，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的弱點(diǎn)。而對(duì)棒球隊(duì)來(lái)說(shuō)，就是發(fā)現(xiàn)每個(gè)選手的弱點(diǎn)，這時(shí)，教練就要立即研究出提高選手水平的措施。 無(wú)論在美國(guó)棒球錦標(biāo)賽中，還是在日本棒球錦標(biāo)賽中，獲勝的球隊(duì)都有一個(gè)共性：團(tuán)隊(duì)協(xié)作與個(gè)人技術(shù)都很棒。很好地發(fā)揮二者相結(jié)合的效果，就構(gòu)成了一個(gè)球隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 同樣，“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”并存的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，比任何地方的任何組織都更具優(yōu)勢(shì)?！?降低成本是目標(biāo) 人們常常使用“效率”這個(gè)詞，如生產(chǎn)效率、管理效率、經(jīng)營(yíng)效率等等。現(xiàn)代企業(yè)追求“效率”，就是為了達(dá)到企業(yè)的根本目的——“降低成本”。 不只是豐田汽車工業(yè)公司，所有制造企業(yè)的利潤(rùn)都是通過(guò)降低成本獲得的。成本加利潤(rùn)決定著產(chǎn)品價(jià)格，這種“成本主義”將最后的價(jià)格又轉(zhuǎn)嫁給了消費(fèi)者，對(duì)現(xiàn)代汽車企業(yè)而言，是行不通的。 我們的產(chǎn)品在自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，接受著消費(fèi)者挑剔目光的審視。 消費(fèi)者從不考慮產(chǎn)品的成本是多少，他們關(guān)心的是該產(chǎn)品對(duì)自己是否有價(jià)值。假設(shè)由于成本過(guò)高而定價(jià)昂貴，消費(fèi)者就不會(huì)問(wèn)津。 對(duì)社會(huì)性強(qiáng)的制造企業(yè)而言，為了在自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中存活下來(lái)，降低成本才是上策。 在經(jīng)濟(jì)高速度增長(zhǎng)時(shí)代，通過(guò)增加產(chǎn)量來(lái)降低成本并不困難。但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。要降低成本已無(wú)妙計(jì)可言。 充分發(fā)揮人的能力，提高勞動(dòng)價(jià)值，熟練地使用設(shè)備和機(jī)械，徹底杜絕浪費(fèi)，當(dāng)前產(chǎn)業(yè)需要的就是這種理所當(dāng)然的傳統(tǒng)而綜合的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。 “徹底杜絕浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想。上面我們已經(jīng)談了支撐這種思想的兩個(gè)支柱。這種生產(chǎn)制度是在日本的土壤中自然產(chǎn)生出來(lái)的。而且，在當(dāng)前全世界都面臨著經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的時(shí)代，這種經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)對(duì)任何行業(yè)都能夠發(fā)揮顯著功效。 生產(chǎn)流水線的建立 要打破這種在機(jī)械工廠車工管車床、焊工管焊接的保守模式，不是輕而易舉的事情。這在美國(guó)盡管辦不到，但在日本只要想干就能辦到。 實(shí)際上，豐田生產(chǎn)方式的建立，就是從我本人向這種舊體制挑戰(zhàn)開(kāi)始的。 以1950年6月發(fā)生的朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)為開(kāi)端，日本產(chǎn)業(yè)界因特殊軍需品訂單帶來(lái)的繁榮，恢復(fù)了生氣，汽車工業(yè)也因此得到發(fā)展。 這一年對(duì)豐田汽車工業(yè)公司來(lái)說(shuō)是多事之年。四月到六月，因裁減員工發(fā)生了勞資糾紛，接著，朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)前不久豐田喜一郎社長(zhǎng)便引咎辭職了。 盡管出現(xiàn)了軍需訂貨的繁榮，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到大量生產(chǎn)的地步?？傊?，產(chǎn)品種類很多。多品種、少量生產(chǎn)的狀況依然沒(méi)有改變。 當(dāng)時(shí)，作為舉母工廠的機(jī)械車間主任，我開(kāi)始通過(guò)小規(guī)模的試驗(yàn)，改變了機(jī)器設(shè)備的排列次序。我將那種把許多工件集中起來(lái)加工然后送往下一道工序的作法，變成按照加工工序布置不同的機(jī)器設(shè)備，一件一件加工工件，也就是改成生產(chǎn)流水線。 1947年，我們把機(jī)器排成“二字型”或者“L字型”，試行一個(gè)操作者管兩臺(tái)機(jī)器； 1949年到1950年，又改為“コ字型”和“口字型”，嘗試著讓一個(gè)人看管不同工序的三臺(tái)機(jī)器、四臺(tái)機(jī)器。 當(dāng)然，這些革新遭到來(lái)自生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的抵觸。這種抵觸不是因?yàn)楣ぷ髁康脑黾雍妥鳂I(yè)時(shí)間增多，而是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的一些熟練工人不管技術(shù)水平好壞，都有一種手藝人的倔強(qiáng)脾氣。他們從過(guò)去一人看一臺(tái)機(jī)器變?yōu)榘垂ば蝽樞蚩垂芏嗯_(tái)機(jī)器，而且還要做多種的工作，既要操縱車床，又要操縱銑床、鉆床等等。自然，阻力是很大的。而且，實(shí)際做起來(lái)，又發(fā)現(xiàn)存在各種問(wèn)題。例如，機(jī)器加工完畢后仍不能停止，或者由于調(diào)整因素過(guò)多、技術(shù)不夠熟練致使操作發(fā)生困難等等。這類問(wèn)題逐漸得到明確，并給我指明了前進(jìn)的方向。 盡管我當(dāng)時(shí)年輕氣盛，但還是意識(shí)到急于求成并非上策，所以要從思想上注意去克服急躁情緒，做到穩(wěn)扎穩(wěn)打。 需求為王 前面依次談了有關(guān)豐田生產(chǎn)方式的基本思想及其基本結(jié)構(gòu)。我想強(qiáng)調(diào)的是，這些都是有了各自的明確目的和需求才得以具體實(shí)現(xiàn)的。 今天，改進(jìn)豐田汽車工業(yè)公司的現(xiàn)場(chǎng)工作，依然是根據(jù)需求進(jìn)行的。對(duì)于沒(méi)有需求的地方進(jìn)行改進(jìn)，不是改進(jìn)的設(shè)想成為泡影，就是改進(jìn)的效果達(dá)不到投資的預(yù)期目的?！靶枨笫前l(fā)明之母”，可以說(shuō)，怎樣才能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)所存在的需求，是大力推動(dòng)整個(gè)企業(yè)改進(jìn)工作的關(guān)鍵。 我自己一點(diǎn)一點(diǎn)地建立了上述豐田生產(chǎn)方式，也都是從要“三年趕上美國(guó)”就必須發(fā)明杜絕浪費(fèi)的新操作方法這樣一種強(qiáng)烈需求出發(fā)的。 例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的構(gòu)思就是這樣產(chǎn)生的。過(guò)去的老辦法是前一道工序不管后一道工序的生產(chǎn)情況如何，源源不斷地把大量加工完畢的工件傳遞過(guò)去，造成下一道工序工件堆積成山。而后一工序忙著確保用于放置工件的場(chǎng)地和尋找物品，反而忽略了重要的生產(chǎn)。因此，若想排除這些浪費(fèi)，則必須控制前面工序的生產(chǎn)。正是有了這種強(qiáng)烈的變革需求，才誕生了和以前完全相反的工序思想。 于是，我在機(jī)械加工車間做了改革，改變機(jī)器的排列，建立了流水線，不僅杜絕了積壓產(chǎn)品所造成的浪費(fèi)，而且實(shí)現(xiàn)了操作人員一人看管多臺(tái)機(jī)器，確切地說(shuō)，就是實(shí)現(xiàn)了“負(fù)責(zé)幾道工序”。這樣，能一兩倍提高生產(chǎn)效率的有意義的變革便形成了。 前面已經(jīng)談過(guò)，這種管理不同工序、多工種的幾臺(tái)機(jī)器，在美國(guó)是很難實(shí)行的。但在日本為什么可以做到呢？ 一個(gè)原因就是，日本沒(méi)有歐美那樣按工種建立的組織，因此，從單一工種過(guò)渡到多工種，雖然有阻力，但能夠比較順利地進(jìn)行。這一事實(shí)并不說(shuō)明日本的按企業(yè)組織的工會(huì)組織比歐美的按工種組織的工會(huì)組織弱，關(guān)鍵是由于歷史和文化的不同所造成的。一般來(lái)說(shuō)，日本按不同企業(yè)組織的工會(huì)是發(fā)生縱向社會(huì)聯(lián)系的團(tuán)體，流動(dòng)性較??；歐美按不同工種組織的工會(huì)是發(fā)生橫向社會(huì)聯(lián)系的團(tuán)體，流動(dòng)性較大。但是，具體情況又是怎樣的呢？美國(guó)的制度是，車工始終是車工，焊工永遠(yuǎn)是焊工；日本的制度是，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，工人既要能操縱車床，也要開(kāi)動(dòng)銑床，又可以開(kāi)鉆床，而且還能焊接，能夠?qū)W會(huì)和掌握多種技術(shù)。兩者相比，哪一種更為優(yōu)越呢？ 孰優(yōu)孰劣很難確定。形成這種不同體制的原因，主要是兩國(guó)間在歷史和文化上存在著差異。它們各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，只要發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)就可以了。日本的體制是每個(gè)操作人員都掌握多方面的生產(chǎn)技術(shù)，參與創(chuàng)建生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的總體系，即我所說(shuō)的“制造技術(shù)”，使其發(fā)揮重要作用。正因?yàn)槿绱?，人們才有干勁兒?只有做到這一點(diǎn)，才能充分體現(xiàn)他們的勞動(dòng)價(jià)值。 需求是等不來(lái)的，必須每時(shí)每刻主動(dòng)去抓。有時(shí)把自己逼到走投無(wú)路的境地，這時(shí)才能發(fā)現(xiàn)什么是真正的需求。 那么，在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)的最大需求是什么呢？再說(shuō)一遍，就是在不要求增加產(chǎn)量的條件下，如何提高生產(chǎn)效率的問(wèn)題。 第二章 豐田生產(chǎn)方式的開(kāi)展 在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中，“看板”方式對(duì)于縮減工時(shí)、減少庫(kù)存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障會(huì)起巨大作用。“均衡化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)重要條件。這種“均衡化”在適應(yīng)汽車市場(chǎng)上出現(xiàn)的“多樣化”上，較之過(guò)去那種按計(jì)劃的大批量生產(chǎn)的體系有更多優(yōu)勢(shì)。每個(gè)企業(yè)自始至終考慮的是，要用盡量少的人力來(lái)生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。但是，“省力化”不應(yīng)該是追求的目標(biāo)，而“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質(zhì)。 ● 反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么” 你對(duì)于一種現(xiàn)象連續(xù)問(wèn)五個(gè)“為什么”了嗎？這樣做，說(shuō)來(lái)容易，做起來(lái)就難了！比如，一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，你就要問(wèn)： (1) “為什么機(jī)器停了？” “因?yàn)槌?fù)荷，保險(xiǎn)絲斷了?！?(2) “為什么超負(fù)荷了呢？” “因?yàn)檩S承部分的潤(rùn)滑不夠?！?(3) “為什么潤(rùn)滑不夠？” “因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)?！?(4) “為什么吸不上油來(lái)呢？” “因?yàn)橛捅幂S磨損，松動(dòng)了?！?(5) “為什么磨損了呢？” “因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑?！?反復(fù)追問(wèn)上述5個(gè)“為什么”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過(guò)濾器。 如果“為什么”沒(méi)有問(wèn)到底，換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。 說(shuō)實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說(shuō)是豐田人反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度，才創(chuàng)造出來(lái)的。 自問(wèn)自答這五個(gè)“為什么（WHY）”，就可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正的原因”(HOW)。 “為什么豐田汽車工業(yè)公司里，一個(gè)人只能管一臺(tái)機(jī)器（而豐田紡織公司里一