【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 夠緊密。 ? 因此為了徹底解決這個(gè)問(wèn)題，在民主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ)上，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來(lái)維系 ? “看板”和“及時(shí)供應(yīng)”等管理方法在供應(yīng)商中得到采用。 ? 其結(jié)果是： ? 合理的生產(chǎn)流水線的安排； ? 減少了運(yùn)輸費(fèi)用； ? 使運(yùn)輸中造成的損失減少到最低程度； ? 并大幅度降低了必要的庫(kù)存作業(yè)。 ? 在“看板”制度下： ? 很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個(gè)小時(shí)才生產(chǎn)出來(lái)，免去這些庫(kù)存也就暴露了人員過(guò)多、人員不足及機(jī)器效率低等早就存在的問(wèn)題，并加以糾正。 ? 這些管理上的變革產(chǎn)生的效果是驚人的，豐田汽車(chē)每售 100輛車(chē)因質(zhì)量問(wèn)題受到投訴的數(shù)量從 1969年的 4． 5次下降到 1973年的 l． 3次，生產(chǎn)效率也大為很高。 TPS的管理方法與精髓 豐田管理的一個(gè)主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí)， ? 能夠使生產(chǎn)能及時(shí)反映市場(chǎng)的變化， ? 并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上， ? 最大限度地降低成本。 豐田的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張； ? 不步其他企業(yè)的后塵，匆匆進(jìn)入某一市場(chǎng)； ? 而是穩(wěn)扎穩(wěn)打； ? 在充分了解市場(chǎng)和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競(jìng)爭(zhēng)力后，再當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場(chǎng)，（如美國(guó)市場(chǎng)、亞洲、中國(guó)市場(chǎng)）。 豐田的日常管理 ? 以 JIT為重要內(nèi)容的 TSP，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。 ? —— 豐田的管理藝術(shù) TSP—— 豐田的管理藝術(shù) ? 要想實(shí)現(xiàn)及時(shí)化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè)活動(dòng)的細(xì)微之處抓起，把所有的工作分化為一個(gè)一個(gè)相互銜接的流程，并規(guī)定好各流程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位臵、作業(yè)時(shí)間和作業(yè)績(jī)效。 例如 ? 在汽車(chē)座椅的安裝活動(dòng)上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進(jìn)行，安裝的時(shí)間也是規(guī)定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規(guī)定得清清楚楚。 ? 這種精確的管理方法不僅僅運(yùn)用在重復(fù)性的生產(chǎn)活動(dòng)中，同時(shí)也被運(yùn)用在企業(yè)的所有活動(dòng)中，無(wú)論是職能型的活動(dòng)，還是管理活動(dòng)也都如此。 ? 這一管理方法表面上看起來(lái)非常簡(jiǎn)單，但事實(shí)上并不是所有的企業(yè)都能做到。 例如 ? TMM（ Toyota Motor Manufacturing，.， Inc，簡(jiǎn)稱(chēng)美國(guó)豐田汽車(chē)工廠 安裝前座椅，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，安裝在汽車(chē)上，扭緊，然后在計(jì)算機(jī)中輸入一個(gè)代碼，以表明整個(gè)作業(yè)已經(jīng)無(wú)暇疵地完成，再等待下一輛汽車(chē)的安裝。 ? 新手往往由經(jīng)驗(yàn)豐富的老工人手把手地教，當(dāng)新手遇到任何困難和問(wèn)題時(shí)，如沒(méi)有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時(shí)，老工人就會(huì)立刻幫助他們。 簡(jiǎn)單？復(fù)雜 ? ? 如果作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)存在大量新手時(shí)，往往會(huì)比經(jīng)驗(yàn)豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè)差異性，使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝后面的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲后再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊。 這種作業(yè)上的差異性必然會(huì)產(chǎn)生低生產(chǎn)率和高成本 ? 更為重要的是，作業(yè)上的差異性必然阻礙相互的學(xué)習(xí)和改善。 ? 為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了精細(xì)、完善的流程和步驟，所有員工無(wú)論新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工都必須遵守，并且任何偏離行為也能夠及時(shí)被發(fā)現(xiàn)。 例如 ? 前座椅的安裝被分解為 7道工序，被安裝汽車(chē)在流水線上均速、順序地通過(guò)操作人員，整個(gè)工序的時(shí)間為 55秒。如果一個(gè)工人在第 4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第 6道工序（安裝后座椅螺絲），或者 40秒之后還在從事第 4道工序作業(yè)（一般第 4道工序要求在 31秒完成），這說(shuō)明這個(gè)工人的作業(yè)違背了規(guī)定。 ? 為了能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正，豐田公司精確計(jì)量了流水線通過(guò)每道工序的時(shí)間和長(zhǎng)度，并按通過(guò)的時(shí)間和長(zhǎng)度在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)上不同顏色的作業(yè)區(qū)，如果工人在超過(guò)的作業(yè)區(qū)仍然實(shí)施上一道工序的工作，則檢測(cè)人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時(shí)加以糾正，防止員工再出錯(cuò)。 ? 除了生產(chǎn)作業(yè)外，其他管理工作（如人員培訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等）也都是按這種方法進(jìn)行。 ? 像設(shè)備遷移（即將設(shè)備從一個(gè)地方搬運(yùn)、安裝到另一個(gè)地方）被分解為 14個(gè)活動(dòng)，每個(gè)活動(dòng)的內(nèi)容、時(shí)間、順序也都是規(guī)定好的。 ? 豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質(zhì)區(qū)別： 后者是一種由上而下的作業(yè)管理方法，不重視基層作業(yè)人員的主動(dòng)性和積極性，管理上具有僵直性。 ? 豐田管理方法則不同： ? 它是一種由下而上的管理，各項(xiàng)作業(yè)流程的規(guī)定、實(shí)施和監(jiān)督都是由現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員通過(guò)相互討論、學(xué)習(xí)而形成的，因此，具有管理上的柔性。 豐田管理方法 ? 確保了作業(yè)人員的積極性