【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 會(huì)以制度的價(jià)值來評(píng)判部屬。例如，他會(huì)注重員工是否遵守規(guī)范、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工?？傊?，類似上司是以輸入（ input）評(píng)斷部屬。于是對(duì)于那些把手段和目的的關(guān)系弄反了，方法重于目標(biāo)、文書作 業(yè)重于預(yù)定的目的、缺乏獨(dú)立判斷的自主權(quán)、只是服從而不作決定的職業(yè)性機(jī)械行為者而言，他們會(huì)被組織認(rèn)為是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務(wù)時(shí)，組織才會(huì)發(fā)現(xiàn)他們已到達(dá)不勝任的階層。而以顧客、客戶或受害者的觀點(diǎn)來看，他們本來就是不勝任的。 三、彼得原理的發(fā)展 諾斯古德帕金森（ C． N． Parkinson）是著名的社會(huì)理論家， 他曾仔細(xì)觀察并有趣地描述層級(jí)組織中冗員累積的現(xiàn)象。他假設(shè)，組織中的高級(jí)主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權(quán)勢(shì)，這種現(xiàn)象即帕金森所說的?爬 升金字塔?。彼得認(rèn)為這種理論設(shè)計(jì)是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現(xiàn)象的原因是層級(jí)組織的高級(jí)主管真誠(chéng)追求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管必已到達(dá)他們的不勝任階層。這些人無法改進(jìn)現(xiàn)有的狀況，因?yàn)樗械膯T工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進(jìn)效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時(shí)提升，但是這些新進(jìn)的人員最后將因晉升過程而到達(dá)不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時(shí)的高效率，然后是另一次逐漸歸于無效率。這樣就使組織中的人數(shù)超過了工作的實(shí)際需要。 彼得 原理首次公開發(fā)表于 1960年 9月美國(guó)聯(lián)邦出資的一次研習(xí)會(huì)上，聽眾是一群負(fù)責(zé)教育研究計(jì)劃、并剛獲晉升的項(xiàng)目主管，彼得認(rèn)為他們多數(shù)人?只是拼命地想復(fù)制一些老掉牙了的統(tǒng)計(jì)習(xí)題?，于是引入彼得原理說明他們的困境。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨(dú)特的諷刺手法編寫彼得原理，盡管所有案例研究都經(jīng)過精確編纂，且引用的資料也都符合事實(shí)，最后定稿于 1965 年春完成，然后總計(jì)有 16 家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。 1966 年，作者零星地在報(bào)紙上發(fā)表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應(yīng)異常熱烈，引得各個(gè)出版社趨之若騖 。正如彼得在自傳中提到的，人偶爾會(huì)在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辨認(rèn)，于是在不自知前就 加以嘲笑一番，這樣的片刻里正好可以使人進(jìn)一步認(rèn)識(shí)自己，?彼得原理?扮演的正是那樣一面鏡子。 四、具有冒犯意味的幽默 1960 年 9 月，在一次由美國(guó)聯(lián)邦出資舉辦的研習(xí)會(huì)上，彼得博士首次公開發(fā)表了他的發(fā)現(xiàn)。 當(dāng)時(shí)彼得博士的聽眾是一群負(fù)責(zé)教育研究計(jì)劃的主管，因?yàn)槊课粎?huì)者都已經(jīng)完成了圓滿的提議書，每個(gè)人也都已獲得提升──晉升為一項(xiàng)或一項(xiàng)以上研究計(jì)劃的主管。 這些人當(dāng)中有些確實(shí)具有研究的能力，但是這和他們獲得的主管 職位并無關(guān)聯(lián)，而其它很多人并不擅于研究計(jì)劃，他們只是拚命地復(fù)制一些老掉牙的統(tǒng)計(jì)習(xí)題。 于是，彼得博士決心向他們引介彼得原理，用來說明他們的困境。他們聽了之后，敵意、嘲笑兼而有之。有一名年輕的統(tǒng)計(jì)員捧腹大笑，并從椅子上跌下來。他向別人解釋說，他的強(qiáng)烈反應(yīng)是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演說所惹起的。而在同一時(shí)刻，他卻沒有注意到區(qū)域研究主管──他的頂頭上司的臉一陣紅一陣紫。當(dāng)時(shí)一位著名的記者胡爾對(duì)彼得原理很感興趣，他促使彼得博士把天才思想寫成了《彼得原理》這一書籍。但《彼得原理》一書的出版卻頗費(fèi)周折，彼得博士 一共收到 14 位不稱職編輯的退稿信。于是他決定采用迂回法──在他的書中稱為?彼得迂回法?以促成出版。他和胡爾先生先后在報(bào)紙雜志上撰文介紹彼得原理，讀者的反響十分強(qiáng)烈，數(shù)月之內(nèi)， 彼得博士收到四百多封讀者來信，邀請(qǐng)他演講和約稿的人也蜂擁而至。 在文章引起轟動(dòng)效應(yīng)之后，終于有出版商找彼得博士商談出版事宜。該書于 1969 年 2 月出版后，漸漸登上非小說類暢銷書拔毛榜的第一名，并一直占據(jù)榜首位置，持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)達(dá) 20 周。至今，《彼得原理》已被翻譯成幾十種語(yǔ)言，在世界各地?zé)徜N。更不可思議的是，該書成為許多大學(xué)的必讀課程，并 成為許多研討會(huì)爭(zhēng)相討論的主題。 此外，該書還促成了幾個(gè)嚴(yán)肅的研究計(jì)劃，調(diào)查彼得原理的有效性如何，結(jié)果每項(xiàng)研究都證實(shí)彼得博士的觀察是正確無誤的。 彼得博士對(duì)?彼得原理?的詮釋，成為本世紀(jì)以來最具洞察力的社會(huì)、心理領(lǐng)域的創(chuàng)見。 五、爬不完的晉升梯子 現(xiàn)代的層級(jí)組織制度，總是從下面來補(bǔ)充由晉升、辭職、退休、解雇和死亡帶來的空缺。人們一直把層級(jí)組織中的晉升看作是?攀登成功之梯?或?爬上權(quán)力之梯?。 層級(jí)組織通常被比喻為梯子，因?yàn)樘葑雍蛯蛹?jí)組織確有一些共同的特點(diǎn)。例如，梯子是讓人向上爬的，而且年齡 越高，危險(xiǎn)越大。 一個(gè)收入固定的人，平時(shí)能合理地掌握他的錢財(cái)?？梢坏┊?dāng)他繼承了一筆巨額財(cái)產(chǎn)后，他的理財(cái)能力就會(huì)變得無法勝任。 在軍隊(duì)或政府層級(jí)組織中，一個(gè)稱職的隨從晉升為領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，也會(huì)突然不稱職。 稱職的科學(xué)家當(dāng)被提升為研究院院長(zhǎng)時(shí)，也可能會(huì)變成一個(gè)不稱職的管理者。 以上各類晉升，之所駢生不勝任，是因?yàn)樗枰惶嵘呔邆渌郧八诼毼凰恍枰男履芰Α? 一個(gè)一向負(fù)責(zé)質(zhì)量工作的雇員，可能會(huì)被提升到一個(gè)他比較勝任的督監(jiān)之職。然后，他或許還能升任管理方面的領(lǐng)導(dǎo)，雖然干起來有點(diǎn)吃力，但是他努力工作，如果層 級(jí)組織的其它條件有利的話，他還可能達(dá)到一種不稱職狀態(tài)──做個(gè)部門經(jīng)理，這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。 這時(shí)，他需要花費(fèi)大量的時(shí)間去做日常工作。如果有一群稱職能干的下屬的支持和幫助，他還可以勉強(qiáng)完成工作。 由于他看起來還算稱職，加上領(lǐng)導(dǎo)者的威望，他也許會(huì)進(jìn)一步得到晉升，即升任總經(jīng)理──他現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了最大不稱職狀態(tài)。 作為一名總經(jīng)理，他的主要責(zé)任是制定與公司目標(biāo)和政策緊密相關(guān)的決策，從負(fù)責(zé)質(zhì)量工作到應(yīng)付長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和更抽象的觀念，他越來越感到力所難及，不僅給公司帶來?yè)p失，而且給他個(gè)人造成很大的 傷害。 某些人很理智地觀察到了這種事實(shí)，就可能會(huì)決定退出這種劇烈競(jìng)爭(zhēng)，開始一種全新的、更有價(jià)值的生活。 今天，許多人已經(jīng)開始懷疑這種?爬不完的梯子?的游戲。他們把老一輩人視為彼得原理的受害者，他們不再熱衷于建立層級(jí)組織，而試著發(fā)現(xiàn)自己的生活方式。 不幸的是，大多數(shù)的人并沒有付諸行動(dòng)，而是樂此不疲。 位子越高越好嗎 人們總是以為爬得越高就代表越好，可是環(huán)顧四周，我們看到，這種盲目往上爬的犧牲者比比皆是。 為了便于分析，我們把員工分成三級(jí)：勝任、適度勝任以極不勝任。 奧克曼是萊姆汽修 公司的杰出技師，他對(duì)目前的職位相當(dāng)滿意，因?yàn)椴恍枰鎏喾桨腹ぷ?。因此，?dāng)公司有意調(diào)升他做行政工作時(shí)，他很想予以回絕。 奧克曼的太太艾瑪，是當(dāng)?shù)貗D女協(xié)進(jìn)會(huì)的活躍會(huì)員，她鼓勵(lì)先生接受升適機(jī)會(huì)。如果奧克曼升官，全家的社會(huì)地位、經(jīng)濟(jì)能力也會(huì)各晉一級(jí)。如此一來她就可以出馬競(jìng)選婦女協(xié)進(jìn)會(huì)的主席，也有能力換部新車、添購(gòu)新裝，還可以為兒子買輛迷你摩托車了。 奧克曼并不情愿用目前的工作，去換辦公室里枯燥乏味的工作。但在艾的勸服與嘮叨之下，他終于屈服了。升任六個(gè)月之后，奧克曼得了胃潰瘍，醫(yī)生告誡他必須滴酒不沾。艾也開 始指責(zé)奧克曼和新來的秘書有染，并且把失去主席頭銜的責(zé)任全部推到他身上。奧克曼的工作時(shí)間冗長(zhǎng)不堪，但卻毫無成就感，因此下班回家后就脾氣暴躁。由于彼此不停的指責(zé)和爭(zhēng)吵，奧克曼夫婦的婚姻徹底失敗了。 另外一個(gè)相反的例子是這樣的。哈里斯是奧克曼的同事，他也是萊姆公司的優(yōu)秀技師，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎 非常了解先生很喜歡目前的工作，他一定不愿意花更多的時(shí)間坐辦公室，負(fù)更多責(zé)任。莎沒有強(qiáng)迫哈里斯去做一個(gè)他不喜歡的工作。因此，哈里斯繼續(xù)當(dāng)一名技師，將胃潰瘍留給奧克曼獨(dú)享。哈里斯一直保持開朗的個(gè)性，在社區(qū) 里是個(gè)廣受歡迎的人物，工作之余，他還擔(dān)任社區(qū)里青年團(tuán)體的領(lǐng)袖。鄰居的車如果需要修理，一定都送到萊姆公司，以回報(bào)哈里斯平時(shí)對(duì)公益事業(yè)的熱心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的寶貴資產(chǎn)，所以為他提供了優(yōu)厚的紅利、穩(wěn)定的工作和一切制度內(nèi)允許的薪水加級(jí)。于是，哈里斯買了一輛新車，為莉莎添購(gòu)新裝，也為兒子買了一輛自行車和棒球手套。哈里斯一家過著舒適美滿的家庭生活，他們夫婦幸福的婚姻令親朋好友非常羨慕。他們?cè)卩徖镩g享有的美譽(yù)，正是奧克曼太太夢(mèng)寐以求的理想。 每個(gè)層級(jí)系統(tǒng)都由不同的層級(jí)或類別組成，系統(tǒng)中的個(gè)體則分別隸 屬于各個(gè)級(jí)。如果一個(gè)人的能力很強(qiáng)，他就會(huì)對(duì)人類社會(huì)產(chǎn)生下面的貢獻(xiàn)，杰出的表現(xiàn)又獲得升遷的機(jī)會(huì)，這樣他就會(huì)從原來勝任的層級(jí)晉升到自己無法勝任的層級(jí)。 世界上每一種工作，都會(huì)碰到無法勝任的人。只要給予充分的時(shí)間與升遷機(jī)會(huì)，這個(gè)能力不足的人終究會(huì)被調(diào)到一個(gè)不勝任的職務(wù)上，他會(huì)在這個(gè)位子上原地步，把工作搞得一塌糊涂。他的表現(xiàn)不僅會(huì)打擊同事的士氣，而且嚴(yán)重妨害整個(gè)組織的效率。 更為重要的是，這些?南郭先生?們自己也會(huì)掉進(jìn)一個(gè)自尋煩惱的陷阱，而且無法自拔，如同上述的奧克曼一樣。 排隊(duì)木偶與體系蕭條 我們把 目光從個(gè)人移到組織，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)新興的層級(jí)體系，剛開始都頗有一番作為，但是最后卻不免變成暮氣沉沉的官僚機(jī)構(gòu)。 每個(gè)機(jī)構(gòu)在步入究途未路之前，都曾經(jīng)有一段黃金歲月。郵政與電報(bào)機(jī)構(gòu)、鐵路局、電信事業(yè)、航空公司、天然氣公司、電力公司等機(jī)構(gòu)的開始起步和發(fā)展階段，都曾經(jīng)輝煌一時(shí)。 在一個(gè)新興體系中，因?yàn)槌砷L(zhǎng)迅速、朝氣蓬勃、創(chuàng)意不斷，所以會(huì)表現(xiàn)出高度的效率，新興機(jī)構(gòu)的機(jī)動(dòng)靈活性使員工的才智也得以動(dòng)用到適當(dāng)?shù)牡胤健? 在這期間每位員工的工作表現(xiàn)，都會(huì)對(duì)各自職位的業(yè)績(jī)有所貢獻(xiàn)。如果一名員工的能力一直很強(qiáng)，那么他的 業(yè)績(jī)也會(huì)持續(xù)成長(zhǎng)。如果體系中大部分職位均保持良好的業(yè)績(jī)，那么整個(gè)體系的業(yè)績(jī)也會(huì)隨著升高。這就是大多數(shù)機(jī)構(gòu)早期的發(fā)展?fàn)顩r。 當(dāng)體系趨漸成熟時(shí)，彼得原理提到的癥狀便陸續(xù)出現(xiàn)。官僚污染限制了優(yōu)秀員工的表現(xiàn)，卻保證了無能員工登上更高一級(jí)的職位。每一名無能員工都會(huì)對(duì)工作帶來壞影響，一群無能員工便會(huì)使工作呈率亂狀態(tài)。過不了多久，整個(gè)體系會(huì)步入蕭條期，我們稱這種現(xiàn)象為?體系蕭條?。 適應(yīng)環(huán)境、發(fā)揮才智及選擇的自由，都是人性的特點(diǎn)，但?體系蕭條?卻使人性越來越難以彰顯。 人類行為深受所屬層級(jí)體系的限制與操縱。人 類不像毛毛蟲，卻比較像木偶。木偶的外形酷似人類，而其行動(dòng)則完全受外力控制。 ?體系蕭條?下的可憐人類，可以用?排隊(duì)木偶?一詞來形容，他們會(huì)經(jīng)過生存、打卡、填表、執(zhí)行無意義的儀式等階段。今天，?排隊(duì)木偶?已經(jīng)形成一股龐大的社會(huì)勢(shì)力。他們包括普通人、沉默的大眾、多數(shù)人、一般人或是消費(fèi)者。 排隊(duì)木偶?是功能性的人，他對(duì)工作的內(nèi)涵漠不關(guān)心，卻對(duì)發(fā)明更新、更好的官僚程序極度熱衷。他致力于研究行使職務(wù)的方法，而非發(fā)揮職務(wù)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。 ?排隊(duì)木偶?非常注重個(gè)人歸屬感。從較廣的層面來看，他會(huì)對(duì)自己的國(guó)籍、宗教或隸屬 于大多數(shù)人團(tuán)體而驕傲不已。 從中級(jí)管理階層來看 ,他可能屬于龐大的機(jī)構(gòu)、商業(yè)俱樂部和兄弟會(huì)社團(tuán)。從高級(jí)管理階層來看 ,他特別愿加入私人俱樂部或成為高級(jí)機(jī)構(gòu)的會(huì)員。 如果?排隊(duì)木偶?地位獲得提升，他就必須被迫面對(duì)一個(gè)痛苦的抉擇──是做一個(gè)有所作為的木偶還是做一個(gè)不勝任的可憐蟲。 ?排隊(duì)木偶?當(dāng)權(quán)時(shí)，會(huì)用本身有限的理解力詮釋社會(huì)現(xiàn)象。他常說：?我們可以做得到，所以讓我們放手去做?他從事太空探險(xiǎn)，因?yàn)樗斜匾目萍家粦?yīng)俱全；他發(fā)明了能消滅世界人口的幾百次的核武器；他制造了上百罐的細(xì)菌，每罐都具有消滅 10 億人的 威力，而可能成為受害者的全世界人口也不過 60 億而已。 是什么原因造成這種現(xiàn)象？因?yàn)樗艿骄駢阂值募灏?，從而?dǎo)致感情的匱泛。盡管他深受其害，卻不會(huì)針對(duì)問題提出有效的解決方案，因?yàn)槿魏螌?duì)策都會(huì)牽涉到責(zé)任和人道價(jià)值。 他所面臨的問題，不是在槍或奶油之間作選擇，也不是決定是否要修建造福百萬市民的快運(yùn)系統(tǒng)，或者斥資三十億元發(fā)展登陸月球的計(jì)劃，而是他走不出層級(jí)組織的困境，他被無意的人們推動(dòng)著盲目向前。 庸人們的天堂 許多人變成?排隊(duì)木偶?后，絲毫沒有危機(jī)意識(shí)，他們繼續(xù)沉溺于排隊(duì)的行為模式。教育界、法律界 、產(chǎn)業(yè)界、政府部門等都在崇尚平庸，個(gè)人貢獻(xiàn)不復(fù)存在，平庸成為流行時(shí)尚，并進(jìn)而成為典范作風(fēng)。由平庸人領(lǐng)導(dǎo)的?平庸社會(huì)?都由?排隊(duì)木偶?全權(quán)管理。 可是有些憂心忡忡的人，卻因?yàn)樗麄兊挠X醒而倍感痛苦。這些不適應(yīng)環(huán)境的人大聲疾呼，倡導(dǎo)變革，可是沉默的大眾都已成為無可救藥的?跟從癖?。 ?跟從癖?是一沒有個(gè)性特征的標(biāo)準(zhǔn)單位，他是大眾口味的典型代表，他是大眾文化、大眾風(fēng)尚、大眾道德的一個(gè)組成部份。 技術(shù)創(chuàng)造了一個(gè)沒有個(gè)性的標(biāo)準(zhǔn)社會(huì)，免除了跟從癖的責(zé)任，使他們不再需要作決策，也使他們覺得只要保持他們的跟隨行為 ，就可以安然無賴地接受教育、法律、產(chǎn)品和政府的平庸。 跟從癖對(duì)技術(shù)的巨大進(jìn)步深信不疑。他被汽車、冰箱或其它用品上的電鍍裝飾迷信了。作為一個(gè)消費(fèi)者，他認(rèn)為自己是進(jìn)步的促成者之一。他參與重大事件，而且以登陸太空計(jì)劃之類的成功而自豪，雖然他與這些成功沒有一點(diǎn)關(guān)系，對(duì)它們也只是一知半解。 如果不加限制，跟從癖的泛濫最終將腐蝕整個(gè)社會(huì)的結(jié)構(gòu)，形成一種萬馬齊喑的局面。 與跟從癖截然不同的另一個(gè)典型是?人道主義