【正文】 1984 年盈利 24 億美元。在倫敦，《艾科卡》名列暢銷(xiāo)書(shū)首位。 MBA 管理類(lèi) 032—— 阿倫森效應(yīng) 一 、 什么是阿倫森效應(yīng) 阿倫森效應(yīng)是指人們最喜歡那些對(duì)自己的喜歡、獎(jiǎng)勵(lì)、贊揚(yáng)不斷增加的人或物，最不喜歡那些顯得不斷減少的人或物。然而，繼之不被褒獎(jiǎng)反被貶低，挫折感會(huì)陡然增大，這就不大被一般人所接受了。 此實(shí)驗(yàn)對(duì)數(shù)十人進(jìn)行過(guò)后，發(fā)現(xiàn)絕大部分人對(duì)第四組最具好感，而對(duì)第三組最為反感。這天，一個(gè)人對(duì)孩子們說(shuō)：?小朋友們，今我們比賽，蹦得最響的獎(jiǎng)玩具手槍一支。第三天，朋友又對(duì)孩子們言：?今日獎(jiǎng)品為花生米二粒。于是，他每天提前到單位打水掃地，節(jié)假日主動(dòng)要求加班，領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)有 些他明明有很大的困難，也硬著頭皮一概承攬下來(lái)。沒(méi)過(guò)多久，小剛水也不打了，地也不拖了，還經(jīng)常遲到，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)更是挑肥揀瘦。可是不久 ,有幾個(gè)年輕人開(kāi)始在附近追 逐打鬧、踢垃圾桶、且大喊大叫。過(guò)了兩天，老人：愁眉苦臉?地說(shuō)：?我到現(xiàn)在還沒(méi)收到養(yǎng)老金，所以，從明天起，每天只能給你們五角錢(qián)了。?從此，老人有了安靜悠然的日子。作為新人，開(kāi)始時(shí)的勤奮工作可能被領(lǐng)導(dǎo)和同事重視并得到贊揚(yáng)，但日子一長(zhǎng)，從局外人逐漸成為局內(nèi)人，領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)沒(méi)了，同事的贊賞少了，他會(huì)感到不自在，感到自己可有可無(wú)，無(wú)足輕重 ，產(chǎn)生挫折心理，所以工作積極性大受影響，沒(méi)有初來(lái)時(shí)的那股干勁了，孰不知這種由勤到不勤的轉(zhuǎn)變，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和同事而言，同樣會(huì)產(chǎn)生：?褒獎(jiǎng)遞減?作用，形成?阿倫森效應(yīng)?，對(duì)其表露出不滿(mǎn)。一般說(shuō)來(lái)，兒童比成人更容易接受暗示。 所謂的暗示是指：人或環(huán)境以非常自然的方式向個(gè)體發(fā)出信息，個(gè)體無(wú)意中接受了這種信息，從而做出相應(yīng)的反應(yīng)的一種心理現(xiàn)象。積極的心態(tài)，如熱情、激勵(lì)、贊許或?qū)λ擞辛Φ闹С值鹊?，使他人不僅得到積極暗示，而且得到溫暖，得到戰(zhàn)勝困難的力量。 當(dāng)我們?cè)谂c他人交往時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)他人有可能受到自己的暗示時(shí)，也要注意暗示的方式和度，盡量使他人接受積極的、適度的暗示，防止因?yàn)榘凳径鴮?dǎo)致他人心理甚至行為方面出現(xiàn)不必要的問(wèn)題。 MBA 管理類(lèi) 034—— 安泰效應(yīng) 一、什么是安泰效應(yīng) 安泰效應(yīng)是指：一旦脫離相應(yīng)條件就失去某種能力的現(xiàn)象。后來(lái)，人們把一旦脫離相應(yīng)條件就失去某種能力的現(xiàn)象稱(chēng)為?安泰效應(yīng)?。如果組織凝聚力不強(qiáng)，則不能給員工的安全的依靠。 的成績(jī) 。在系統(tǒng)管理與決策時(shí)： ①要全盤(pán)統(tǒng)籌，認(rèn)識(shí)到諸要素都起到重要作用； ②不能厚此薄彼，甚至人為地忽略掉某一環(huán)節(jié)的存在； ③在即將作出決定時(shí)，最好再次重點(diǎn)分析一下薄弱環(huán)節(jié)的影響力。該公司的銥星電話價(jià)格高達(dá)三千美元，通話費(fèi)用高達(dá)每分鐘七美元，一般用戶(hù)很難承擔(dān)。另外一個(gè)教訓(xùn)是，盡管領(lǐng)先的技術(shù)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)，但是如果投入市場(chǎng)的技術(shù)領(lǐng)先時(shí)代的幅度過(guò)大，很有可能反而會(huì)拖跨企業(yè)自身。其具體內(nèi)容是：?在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位?。?每一 個(gè)職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（ PQ）為零。該科學(xué)是解開(kāi)所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個(gè)文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。 二、彼得反轉(zhuǎn)原理 在對(duì)層級(jí)組織的研究中，彼得還分析歸納出彼德反轉(zhuǎn)原理： 一個(gè)員工的勝任與否，是由層級(jí)組織中的上司判定，而不是外界人士。于是對(duì)于那些把手段和目的的關(guān)系弄反了，方法重于目標(biāo)、文書(shū)作 業(yè)重于預(yù)定的目的、缺乏獨(dú)立判斷的自主權(quán)、只是服從而不作決定的職業(yè)性機(jī)械行為者而言，他們會(huì)被組織認(rèn)為是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務(wù)時(shí)，組織才會(huì)發(fā)現(xiàn)他們已到達(dá)不勝任的階層。他假設(shè)，組織中的高級(jí)主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權(quán)勢(shì)，這種現(xiàn)象即帕金森所說(shuō)的?爬 升金字塔?。員工的增加或許可以使效率暫時(shí)提升，但是這些新進(jìn)的人員最后將因晉升過(guò)程而到達(dá)不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時(shí)的高效率，然后是另一次逐漸歸于無(wú)效率。 1966 年，作者零星地在報(bào)紙上發(fā)表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應(yīng)異常熱烈，引得各個(gè)出版社趨之若騖 。 這些人當(dāng)中有些確實(shí)具有研究的能力，但是這和他們獲得的主管 職位并無(wú)關(guān)聯(lián)，而其它很多人并不擅于研究計(jì)劃，他們只是拚命地復(fù)制一些老掉牙的統(tǒng)計(jì)習(xí)題。他向別人解釋說(shuō)，他的強(qiáng)烈反應(yīng)是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演說(shuō)所惹起的。于是他決定采用迂回法──在他的書(shū)中稱(chēng)為?彼得迂回法?以促成出版。至今，《彼得原理》已被翻譯成幾十種語(yǔ)言，在世界各地?zé)徜N(xiāo)。 五、爬不完的晉升梯子 現(xiàn)代的層級(jí)組織制度，總是從下面來(lái)補(bǔ)充由晉升、辭職、退休、解雇和死亡帶來(lái)的空缺。 一個(gè)收入固定的人，平時(shí)能合理地掌握他的錢(qián)財(cái)。 以上各類(lèi)晉升，之所駢生不勝任，是因?yàn)樗枰惶嵘呔邆渌郧八诼毼凰恍枰男履芰?。如果有一群稱(chēng)職能干的下屬的支持和幫助，他還可以勉強(qiáng)完成工作。 今天，許多人已經(jīng)開(kāi)始懷疑這種?爬不完的梯子?的游戲。 為了便于分析，我們把員工分成三級(jí)：勝任、適度勝任以極不勝任。如果奧克曼升官，全家的社會(huì)地位、經(jīng)濟(jì)能力也會(huì)各晉一級(jí)。升任六個(gè)月之后，奧克曼得了胃潰瘍，醫(yī)生告誡他必須滴酒不沾。 另外一個(gè)相反的例子是這樣的。因此，哈里斯繼續(xù)當(dāng)一名技師，將胃潰瘍留給奧克曼獨(dú)享。于是，哈里斯買(mǎi)了一輛新車(chē)，為莉莎添購(gòu)新裝，也為兒子買(mǎi)了一輛自行車(chē)和棒球手套。如果一個(gè)人的能力很強(qiáng)，他就會(huì)對(duì)人類(lèi)社會(huì)產(chǎn)生下面的貢獻(xiàn)，杰出的表現(xiàn)又獲得升遷的機(jī)會(huì)，這樣他就會(huì)從原來(lái)勝任的層級(jí)晉升到自己無(wú)法勝任的層級(jí)。 更為重要的是，這些?南郭先生?們自己也會(huì)掉進(jìn)一個(gè)自尋煩惱的陷阱，而且無(wú)法自拔，如同上述的奧克曼一樣。 在一個(gè)新興體系中，因?yàn)槌砷L(zhǎng)迅速、朝氣蓬勃、創(chuàng)意不斷，所以會(huì)表現(xiàn)出高度的效率，新興機(jī)構(gòu)的機(jī)動(dòng)靈活性使員工的才智也得以動(dòng)用到適當(dāng)?shù)牡胤健＿@就是大多數(shù)機(jī)構(gòu)早期的發(fā)展?fàn)顩r。過(guò)不了多久，整個(gè)體系會(huì)步入蕭條期，我們稱(chēng)這種現(xiàn)象為?體系蕭條?。木偶的外形酷似人類(lèi)，而其行動(dòng)則完全受外力控制。 排隊(duì)木偶?是功能性的人，他對(duì)工作的內(nèi)涵漠不關(guān)心，卻對(duì)發(fā)明更新、更好的官僚程序極度熱衷。 從中級(jí)管理階層來(lái)看 ,他可能屬于龐大的機(jī)構(gòu)、商業(yè)俱樂(lè)部和兄弟會(huì)社團(tuán)。他常說(shuō)：?我們可以做得到，所以讓我們放手去做?他從事太空探險(xiǎn)，因?yàn)樗斜匾目萍家粦?yīng)俱全；他發(fā)明了能消滅世界人口的幾百次的核武器；他制造了上百罐的細(xì)菌，每罐都具有消滅 10 億人的 威力，而可能成為受害者的全世界人口也不過(guò) 60 億而已。 庸人們的天堂 許多人變成?排隊(duì)木偶?后，絲毫沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，他們繼續(xù)沉溺于排隊(duì)的行為模式。這些不適應(yīng)環(huán)境的人大聲疾呼，倡導(dǎo)變革，可是沉默的大眾都已成為無(wú)可救藥的?跟從癖?。他被汽車(chē)、冰箱或其它用品上的電鍍裝飾迷信了。 與跟從癖截然不同的另一個(gè)典型是?人道主義者?（ Humanite） ,他的本質(zhì)是培養(yǎng)精神生活、仁愛(ài)與自我實(shí)現(xiàn)。 自從進(jìn)入公立學(xué)校開(kāi)始，他就被灌輸不同學(xué)科的知識(shí)，并用這些知識(shí)來(lái)處理生活問(wèn)題。最后，他只有公式化地扮演好?排隊(duì)木偶?的角色，才能得到滿(mǎn)足感。漸漸地，他便顯露出無(wú)知、刻板甚至惡毒的組織偏執(zhí)狂。 由于他將全副精力投注于服從規(guī)定之上，所以根本無(wú)暇顧及工作成績(jī)，更別說(shuō)為大眾提供服務(wù)了。 如此，每個(gè)排隊(duì)木偶就逐漸養(yǎng)成?只掃個(gè)人門(mén)前雪，莫管他人瓦上霜?的心態(tài)。 彼得處方二：彼得靜心術(shù)── 每天度個(gè)心靈假期。 彼得處方六：彼得驕傲感──時(shí)時(shí)犒賞自己。 彼得處方十：彼得探尋法──檢查讓你滿(mǎn)足現(xiàn)狀的原因。 彼得處方十四：彼得人格面貌──描繪一個(gè)理想的自己。 彼得處方十八：彼得先知法──預(yù)知自己的能力范圍。 彼得處方二十二：彼得短劇法──如果上司逼你接受一個(gè)你興趣缺乏的職位，你就假裝能力不足。 彼得處方二十六：彼得議案法──建立衡量成就的標(biāo)準(zhǔn)。 彼得處方三十：彼 得實(shí)用性──訂立可行的目標(biāo)。 彼得處方三十四：彼得和平原則──和善地待人處事。 彼得處方三十八：彼得精簡(jiǎn)法──以解決問(wèn)題作為決策導(dǎo)向 。 彼得處方四十二：彼得或然率──科學(xué)方法與預(yù)言的天賦都只能概略描繪出來(lái)事物的輪廓。 彼得處方四十六：彼得戲劇法──仿真未來(lái)狀況。 彼得處方五十：彼得教學(xué)法──強(qiáng)化孩子所有合乎人道的行為。 彼得處方五十四：彼得地位法──有系統(tǒng)地提高優(yōu)秀員工所在職務(wù)的地位，以資鼓勵(lì)。 彼得處方五十八：彼得保護(hù)法──福利應(yīng)該能為員工提供實(shí)質(zhì)的安全感及有意義的享受。 彼得處方 六十二：彼得授權(quán)法──為有能力者提供發(fā)揮創(chuàng)意的機(jī)會(huì)。 彼得原理的案例 與帕金森定理類(lèi)似，彼得原理描述了組織中隨處可見(jiàn)的各種可笑事情。他在不久前被公司提拔為項(xiàng)目主管。二是工作進(jìn)程很不順利，經(jīng)常要加班到很晚還不能按時(shí)完成進(jìn)度，同事怨言很大。比如現(xiàn)在各所名牌大學(xué)的校長(zhǎng)，幾乎是清一色的兩院院士，可他們真都懂得管理嗎？退一步說(shuō)，即使他們懂得管理，那從事管理性的工作， 對(duì)他們的本職工作 —— 教學(xué)和科研的影響又有多大呢？學(xué)校的行政管理者必須要由這些學(xué)術(shù)金字塔尖上的人來(lái)?yè)?dān)任嗎？料理上萬(wàn)人的吃喝拉撒和專(zhuān)攻尖端科學(xué)研究對(duì)國(guó)家來(lái)說(shuō)孰輕孰重，作為院士，心里能不清楚嗎？ 彼得原理說(shuō)明提拔職員或干部 一定要著眼于潛力，重視人與崗的匹配，目前的成績(jī)并不能作為提升的理由，而要看到他是否能在更高的層次上發(fā)揮能力。不要把崗位 晉升當(dāng)成對(duì)職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。 彼得原理的評(píng)價(jià) 彼得原理道破了所有階層制度之謎。 由于企業(yè)實(shí)行的也是層級(jí)制度，也存在同樣的隱患。 由此可見(jiàn)，企業(yè)的用人之道可簡(jiǎn)單地概括為：發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)第2 種人。提升的動(dòng)因可能是對(duì)過(guò)去工作表現(xiàn)突出的報(bào)償，也可能是企業(yè)為了更好地使用個(gè)人的才能和能力。這種現(xiàn)象在由銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等部門(mén)經(jīng)理中 選拔總經(jīng)理時(shí)表現(xiàn)得最為突出。這樣的現(xiàn)象還會(huì)產(chǎn)生另外一種后遺癥，就是不勝任的領(lǐng)導(dǎo)可能反而會(huì)阻塞了可能的勝任者提升的途徑，其危害之大可見(jiàn)一斑。第二，能上能下決不能只是一句空話，要在企業(yè)中真正形成這樣的良性機(jī)制。 成功企業(yè)的用人之道包括： 適當(dāng)引進(jìn)外來(lái)人才，好處就是用現(xiàn)成的人才，避開(kāi)?彼得原理?所涉及的后果； 在企業(yè)內(nèi)部逐步提升，重視潛力，重要的職位大多數(shù)由所能勝任的人。 二、不值得定律的三個(gè)因素 哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個(gè)因素。一個(gè)人如果做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個(gè)好交往的人成了檔案員，或一個(gè)害羞者不得不每天和不同的人打交道。 三、不值得定律的管理啟示 許多人不知道自己應(yīng)該做什么，結(jié)果做了些不值得做的事情。資源是稀缺的，用在一項(xiàng)活動(dòng) 上的資源不能再用在其他的活動(dòng)上。做了不值得的事之后，接下來(lái)要為不值得之事繼續(xù)提供 值得后續(xù)的理由。很多事情只不過(guò)是在浪費(fèi)我們大家的時(shí)間、精力和生命罷了。如果你的工作不具備這三個(gè)因素，你就要考慮換一個(gè)更合適的工作，并努力做好它。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。但他卻心甘情愿地走了 另一條道路－－－－把一個(gè)個(gè)開(kāi)拓性的課題提出來(lái)，指引別人登上了科學(xué)高峰。當(dāng)時(shí)大米加工技術(shù)比較落后，出售的大米里混雜著米糠、沙粒、小石頭等，買(mǎi)賣(mài)雙方都是見(jiàn)怪不怪。他在一個(gè)本子上詳細(xì)記錄了顧客家有多少人、一個(gè)月吃多少米、何時(shí)發(fā)薪等。如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來(lái)，將米缸刷干凈，然后將新米倒進(jìn)去，將舊米放在上層。從這家小米店起 步，王永慶最終成為今日臺(tái)灣工業(yè)界的?龍頭老大?。這種自信的觀念在他身體的每一個(gè)細(xì)胞中生根發(fā)芽，并鼓勵(lì)著他鍥而不舍、堅(jiān)忍不拔地朝著自己的人生目標(biāo) 做一個(gè)公正睿智的政治家 前進(jìn)。中學(xué)畢業(yè)后，她開(kāi)始向成為偉大作家的道路努力。她要讓自己的作品出版。你可以達(dá)到成功的最高峰，也可以在庸庸碌碌中悲嘆。想著成功，你的內(nèi)心就會(huì)形成為成功而奮斗的無(wú)窮動(dòng)力。教練甲對(duì)自己的隊(duì)員說(shuō)： 很好！打倒了 7 只。結(jié)果，教練甲訓(xùn)練的隊(duì)員成績(jī)不斷上升，教練乙訓(xùn)練的隊(duì)員打得一次不如一次。相反，專(zhuān)愛(ài)挑下屬的毛病，靠發(fā)威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下?！屹澇晒膭?lì)別人工作。史考伯說(shuō)： 我在世界各地見(jiàn)到許多大人物，還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何人 不論他多么偉大，地位多么崇高 不是在被贊許的情況下，比在被批評(píng)的情況下工作成績(jī)更佳、更賣(mài)力氣的。 提出者：英國(guó)廣告學(xué)專(zhuān)家 S?布里特。做任何事情都需要制定計(jì)劃，計(jì)劃的正確與否是決定事情成敗的重要因素之一。 (What)？現(xiàn)代廣告的宣傳對(duì)象有產(chǎn)品、企業(yè)形象、服務(wù)、某種概念等四類(lèi)。廣告宣傳的總目標(biāo)是宣傳企業(yè)、產(chǎn)品，吸引顧客，擴(kuò)大銷(xiāo)售。日程計(jì)劃包括兩層內(nèi)容： ①什么時(shí)候登出？特別對(duì)于新產(chǎn)品廣告，正確選擇?亮相?時(shí)機(jī)，作用很大。一般說(shuō)來(lái)，廣告必須定期地、反復(fù)地出現(xiàn)，才能取得更好的效果。 購(gòu)買(mǎi)頻率。 忘記率。好的產(chǎn)品借助于現(xiàn)代化科學(xué)手段的廣告，其所發(fā)揮的作用不知比人力要高多少倍。 美 國(guó)柯達(dá)攝影器材公司為了清理年底過(guò)期的幾十萬(wàn)個(gè)彩色膠卷，不惜在薩拉熱窩冬季奧運(yùn)會(huì)上免費(fèi)為各國(guó)記者提供及沖洗自己的彩色膠卷，其結(jié)果是大量積壓存貨通過(guò)各國(guó)記者撒向全世界