【正文】 對彼得原理很感興趣，他促使彼得博士把天才思想寫成了《彼得原理》這一書籍。 在軍隊或政府層級組織中，一個稱職的隨從晉升為領(lǐng)導(dǎo)時，也會突然不稱職。因此，當(dāng)公司有意調(diào)升他做行政工作時，他很想予以回絕。鄰居的車如果需要修理，一定都送到萊姆公司，以回報哈里斯平時對公益事業(yè)的熱心。如果一名員工的能力一直很強(qiáng)，那么他的 業(yè)績也會持續(xù)成長。 ?排隊木偶?非常注重個人歸屬感。 技術(shù)創(chuàng)造了一個沒有個性的標(biāo)準(zhǔn)社會，免除了跟從癖的責(zé)任，使他們不再需要作決策，也使他們覺得只要保持他們的跟隨行為 ，就可以安然無賴地接受教育、法律、產(chǎn)品和政府的平庸。 在平庸至上的社會中，行政組織內(nèi)的各個部門，都有自我膨 脹、敷衍了事的趨勢，組織內(nèi)的法則、規(guī)定和條例不但鉗制了個人行動，也嚴(yán)重侵犯了個人生活。 彼得處方四：彼得潔 凈 計劃──清除過去生活所造成的陰影。 彼得處方二十：彼得可能法──可能的話，嘗試轉(zhuǎn)業(yè)。 彼得處方三十六：彼得時效法──當(dāng)機(jī)立斷、及時行動。 彼得處方五十二：彼得薪資法──只要表現(xiàn)優(yōu)異就能獲得薪資。由于他工作努力，肯鉆研，為人和氣又樂于助人，深受上司賞識和同事好評。 對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要 將往上爬作為自己的惟一動力。特別是有這樣的情況，管理人員在其職位上取得了成就，從而使他提升到較高的職位，但這一職位所需要的才能卻常常是他所不具備的。不值得定律反映出人們的一 種心理，一個人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。記住社會學(xué)家韋伯的警告：一項活動的單純規(guī)律性會逐漸演變?yōu)楸厝恍浴?—— 賀拉斯 MBA 管理類 038—— 貝爾效應(yīng) 一、 貝爾效應(yīng) 簡介 貝爾效應(yīng)是由美國布道家、學(xué)者貝爾提出：想著成功，成功的景象就會在內(nèi)心形成；有了成功的信心，成功就有了一半把握。他這個小小的舉動令不少顧客深受感動，鐵了心專買他的米。 四、結(jié)論 不論環(huán)境如何，在我們的生命里，均潛伏著改變現(xiàn)時環(huán)境的力量。而面對指責(zé)時，不自覺的為自己辯護(hù)，也是正常的心理防衛(wèi)機(jī)制。 廣告是通過一定媒體向用戶推銷產(chǎn)品或招徠、承攬服務(wù)以達(dá)到增加了解和信任以至擴(kuò)大銷售目的的一種促銷形式。廣告應(yīng)該遵循?反復(fù)的原則?。廣告能使經(jīng)濟(jì)效益和社會效益很好地結(jié)合起來。如果忘記率高，廣告就應(yīng)重復(fù)持續(xù)下 去，以增加購買者的記憶。例如，有的廣告是為了清理庫存，而有的則 是為了推銷新產(chǎn)品；有的是為了通知特殊的銷售日，有的則是為了感謝顧客的光臨…… (Where)？廣告選擇在什么地方做 ?做到多大的范圍 ?對廣告的效果有直接影響?？突踔猎谒哪贡弦膊煌Q贊他的下屬，他為自己撰寫的碑文是： 這里躺著的是一個知道怎樣跟他那些比他更聰明的屬下相處的人。教練乙則對他的隊員說： 怎么搞的！還有 3 只沒打倒。她給當(dāng)時的桂冠詩人羅伯特 ? 騷塞寫信 ，兩個多月后，她日日夜夜期待的回信這樣說：文學(xué)領(lǐng)域有很大的風(fēng)險，你那習(xí)慣性的遐想，可能會讓你思緒混亂，這個職業(yè)對你并不合適。他給顧客送米時，并非送到就算。?選擇你所愛的，愛你所選擇的?，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才可以心安理得。你耗時費力，得到的可能僅僅是一絲自我安慰和虛幻的滿足感。第三，為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好采用臨時性和非正式性?提拔?的方法來觀察他的能力 和表現(xiàn)，以盡量避免降職所帶來的負(fù)面影響。 提升是將一名員工從前任職位調(diào)到需要負(fù)責(zé)更多職能、擔(dān)負(fù)更大責(zé)任的職位上去。因此，這就要求改變單純的?根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升?的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。 彼得處方六十四：彼得聲望法──和各階層的優(yōu)秀員工溝通。 彼得處方四十八：彼得宣導(dǎo)法──培養(yǎng)新的勝任人選。 彼得處方三十二：彼得參與法──讓他人參與建立階段性目標(biāo)的過程。 彼得處方十六：彼得優(yōu)先法──選擇持久的樂趣。 彼得處方 為了避免人們都成為排隊木偶，扭轉(zhuǎn)?體系蕭條?的頹勢，彼得博士提出了?彼得處方?，提供了六十五則改善生活品質(zhì)的秘訣，讓讀者可以透過自我表現(xiàn)，發(fā)揮自己最大的潛能，不斷向前追求更美好的生活，而非向上攀緣、爬到無法勝任的職位。當(dāng)他一旦進(jìn)入?平庸社會?之后，便被排山倒海般的勢力壓迫著，內(nèi)心殘存的真實感情無法忠實地表達(dá)。由平庸人領(lǐng)導(dǎo)的?平庸社會?都由?排隊木偶?全權(quán)管理。今天，?排隊木偶?已經(jīng)形成一股龐大的社會勢力。 每個機(jī)構(gòu)在步入究途未路之前，都曾經(jīng)有一段黃金歲月。哈里斯的太太利莎 非常了解先生很喜歡目前的工作，他一定不愿意花更多的時間坐辦公室，負(fù)更多責(zé)任。 不幸的是，大多數(shù)的人并沒有付諸行動，而是樂此不疲。 層級組織通常被比喻為梯子，因為梯子和層級組織確有一些共同的特點。他們聽了之后，敵意、嘲笑兼而有之。 三、彼得原理的發(fā)展 諾斯古德由此導(dǎo)出的彼得推論是，?每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。當(dāng)缺一不可時，?一?就是一切?；杷卟⒎钦嬲乃?，仍然保持一點清醒，來接受催眠者的暗示。這種惡性循環(huán)會使這位大學(xué)生越來越陷入一種非常失敗的關(guān)系之中。因為大家對他已有了一個?高期待、高標(biāo)準(zhǔn)?，另外，大家認(rèn)為他剛開始的積極表現(xiàn)是?裝假?，而?誠實?是我們社會評定一個人所運用的?核心品質(zhì)?。同樣，它也提醒我們在形成對別人的印象過程中，要避免受它的影響而形成錯誤 的態(tài)度。 1983 年的 一次美國?最佳企業(yè)主管?的民意測驗中，艾科卡以絕對多數(shù)票領(lǐng)先；1984 年 4 月，美國《時代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通欄大標(biāo)題是：?他說一句話，全美國 都洗耳恭聽！? 1984 年 12 月，美國出版了《艾科卡》傳記，該書出版后，瞬時被列為美國暢銷書之首，發(fā)行量已高達(dá) 260 萬冊。一是花費 1 億美元，改造老廠房，把引擎從汽車頂部安裝改為從底部安裝使裝機(jī)質(zhì)量明顯提高。 第二，摸準(zhǔn)時尚變化規(guī)律，推陳出新，先聲奪人。公司的年庫存價值由 21億美元降至 12 億美元。 ③激發(fā)和保持下屬的進(jìn)取精神。米勒過去是格林沃爾德手下主管財務(wù)的得力助手，被艾科卡視為?當(dāng)家理財?shù)囊话押檬? 破格提拔他為公司主管金融業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理。 艾科卡任用能人也是別具一格。公司副總裁竟有 35 個。并且，他上任后宣稱：公司起死回生之前，自己的年薪為一美元。這一年他大膽提出了?給 56 年新車付 56 美元?的銷售計劃，即客戶購買 1956年福特公司的新車，可先付 80％的款，然后每月付 56 美元， 3 年還清。他在大學(xué)是學(xué)工科的，剛進(jìn)人福特公司時，被分配當(dāng)一名見習(xí)工程師，但他迫切希望搞推銷，喜歡和人打交道。國際造紙公司等多家公司來請他，他都謝絕了；紐約大學(xué)商業(yè)學(xué)院等三四所學(xué)校聘請他擔(dān)任院長，他也謝絕了。設(shè)計部門與制造部門沒有聯(lián)系，制造部門與銷售部門沒有聯(lián)系。他大膽采用?關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、賣?幾項措施，在 52 個生產(chǎn)工廠中，關(guān)閉、變賣 16 個，合并轉(zhuǎn)產(chǎn) 4 個，產(chǎn)量、車型和銷售而相應(yīng)減少，企業(yè)規(guī)模?消瘦? 了 1／ 3。艾科卡意在借重他的豐富經(jīng)驗，力勸他出山 挑大梁，經(jīng)不住艾科卡再三推舉，他終于接過公司總經(jīng)理的重任。 ②實行季度檢查制度。 三是大力改善庫存管理，壓縮庫存費用。艾科卡根據(jù)80 年代國際石油價格開始下降，國內(nèi)汽油供應(yīng)日趨緩和的新形勢和調(diào)查小組提供的信息，正確地預(yù)測到市場 上可容納全家人的較大型汽車將走俏。于是 決定以前輪驅(qū)動高速省油的長型車為基本模式，爭取基本部件一體化、車型品種多樣化的生產(chǎn)路線。他們把小汽車的保修期定為5 年，行程 5 萬英里，這類免費的長期售后服務(wù)，在大的汽車制造廠家中，惟此一家。第一組始終對之褒揚有加，第二組始終對之貶損否定，第三組先褒后貶，第四組先貶后褒。因而就難以有長久的堅持性。比如以為剛剛畢業(yè)的大學(xué)生來到政府部門工作，從被保護(hù)的環(huán)境一下子跳入了一個競爭性的環(huán)境，很容易發(fā)生?適應(yīng)不良癥?。當(dāng)我們感覺到來自他人的暗示，甚至已經(jīng)因此而導(dǎo)致自己身心發(fā)生改變時，一定要注意分析暗示的來源、原因以及對自己的作用，盡量做到接納積極暗示，摒棄消極暗示。 常言說的好：?眾人拾柴火焰高?，?眾人劃槳才能開大船?。 彼得原理（ The Peter Principle）正是彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的?？傊愃粕纤臼且暂斎耄?input）評斷部屬。 當(dāng)時彼得博士的聽眾是一群負(fù)責(zé)教育研究計劃的主管，因為每位參會者都已經(jīng)完成了圓滿的提議書，每個人也都已獲得提升──晉升為一項或一項以上研究計劃的主管。 彼得博士對?彼得原理?的詮釋，成為本世紀(jì)以來最具洞察力的社會、心理領(lǐng)域的創(chuàng)見。 某些人很理智地觀察到了這種事實，就可能會決定退出這種劇烈競爭，開始一種全新的、更有價值的生活。由于彼此不停的指責(zé)和爭吵，奧克曼夫婦的婚姻徹底失敗了。他的表現(xiàn)不僅會打擊同事的士氣，而且嚴(yán)重妨害整個組織的效率。人 類不像毛毛蟲，卻比較像木偶。 他所面臨的問題，不是在槍或奶油之間作選擇，也不是決定是否要修建造福百萬市民的快運系統(tǒng)，或者斥資三十億元發(fā)展登陸月球的計劃，而是他走不出層級組織的困境，他被無意的人們推動著盲目向前。 平庸至上的社會 理想的?排隊木偶?被有系統(tǒng)地剝奪了想象力、創(chuàng)造力、天賦、夢想和個人特色。拖延（ Sluggish）、隱秘（ secretive）、多疑（ suspicious）是官僚們的天性，也是 他們的?三 S?詭計。 彼得處方十三：彼得波爾卡舞曲──跨越障礙是成功第一步。 彼得處方二十九：彼得定位法──從需求而非形式角度理解目標(biāo)。 彼得處方四十五：彼得預(yù)演法──暗中進(jìn)行考驗。 彼得處方六十一：彼得參與法──獎勵團(tuán)體表現(xiàn)。 凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都會遇到崗位適應(yīng)的問題，都會受到彼得原理的困擾。第 1類：能勝任現(xiàn)在的工作，但基本已?定型?，不具備自我提升的素質(zhì)，永遠(yuǎn)只能做好現(xiàn)職工作，再向上升一級就是錯誤；第 2 類：不但能勝 任現(xiàn)在的工作，也具備自我學(xué)習(xí)、自我總結(jié)、自我提高的素質(zhì)和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。應(yīng)當(dāng)以能否勝任未來的崗位為標(biāo)準(zhǔn)，而非僅僅在現(xiàn)在崗位上是否出色。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會這樣認(rèn)為了。 總結(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。在當(dāng)時，其他的米店都不提供上門服務(wù)，王永慶賣的米多則是因為送米上門。 英國作家夏洛蒂 英國作家夏洛蒂很小就認(rèn)定自己會成為偉大的作家。他們的隊員都是一球打倒了 7 只瓶。 這就是史考伯做法。 (Why)？制定廣告策略時，還要明確廣告宣傳的直接目 的。如果頻率開始下降，則應(yīng)考慮更換廣告內(nèi)容，以激起新的動力。廣告宣傳效果不言而喻。但是從經(jīng)濟(jì)上說，廣告持續(xù)時間越長，費用就越大；從心 理上說，一則單調(diào)乏味廣告的重復(fù)出現(xiàn)，會使顧客感到厭煩，甚至反感。廣告計劃的制定，一般由五個 W 和一個 H 來規(guī)定： (Who)？有兩層意思：①誰做廣告 ?廣告有獨家廣告、聯(lián)營企業(yè)廣告、工商聯(lián)合廣告三類。 三、經(jīng)典案例 美國鋼鐵大王安德魯 ?卡耐基選拔的第一任總裁查爾斯 ?史考伯說， 我認(rèn)為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我所擁有的最大資產(chǎn)。而這一切的 不同，僅僅在于你是否有成功的信念！很多事情我們不敢做，并不在于它們難，而在于我們不敢做。王永慶的一系列做法都是當(dāng)時各米店老板不愿意或是不屑于去做的，但王永慶做了，并取得了成功。 二、 貝爾效應(yīng)的啟示 成功其實并沒有想象得那么難，他有時需要的僅僅是你的勇氣，這正是一般人所缺乏的！ 三、 臺塑創(chuàng)始人王永慶 臺塑創(chuàng)始人王永慶賣米的故事也說明了這一點。不然你的精神無從寄托。 價值觀。 由于表現(xiàn)出色的員工被從原崗位上不斷地提升，直到他們不能勝任為止，但這個過程往往是單向的、不可逆的，也就是說，很少 被提升者會回到原來他所勝任的崗位上去。凡一切層級制度組織，如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、 宗教、教育各界，都受彼得原理控制。大劉非常感激上司對自己的知遇之恩，決心以更好的業(yè)績來回報上司。 彼得處方五十五：彼得 效率法──鼓勵員工 椇 效率為報酬之依據(jù)。 彼得處方三十九：彼得分離法──將解決問題作為決策導(dǎo)向。 彼得處方二十三：彼得回避法──不要對?樓上的人?太認(rèn)真。 彼得處方七：彼得實用主義──經(jīng)常為他人服務(wù)。他極度重視組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、程序與形式 ，對工作表現(xiàn)或公共服務(wù)的品質(zhì)與效率反而漠不關(guān)心。作為一個消費者，他認(rèn)為自己是進(jìn)步的促成者之一。從高級管理階層來看 ,他特別愿加入私人俱樂部或成為高級機(jī)構(gòu)的會員。 當(dāng)體系趨漸成熟時，彼得原理提到的癥狀便陸續(xù)出現(xiàn)。哈里斯一家過著舒適美滿的家庭生活，他們夫婦幸福的婚姻令親朋好友非常羨慕。如此一來她就可以出馬競選婦女協(xié)進(jìn)會的主席，也有能力換部新車、添購新裝，還可以為兒子買輛迷你摩托車了。 一個一向負(fù)責(zé)質(zhì)量工