【正文】 業(yè)通常都不喜歡聽(tīng)到壞消息，這是阻礙創(chuàng)新的最大問(wèn)題。實(shí)踐已反復(fù)證明，在其他諸因素相同或基本相同的情況下，誰(shuí)搶占商機(jī)，誰(shuí)就會(huì)取得最后的勝利，搶先的速度已成為競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵因素，所以不能因?yàn)楫a(chǎn)品的 1%缺憾失去市場(chǎng)的 100%。但是過(guò)分追求產(chǎn)品的完美性，可能導(dǎo)致兩個(gè)方面的不利影響。一時(shí)間，大紅大紫的蘋(píng)果公司開(kāi)始成為市場(chǎng)的新寵和輿論吹捧的對(duì)象。然而工程師出身的他，卻缺乏必要的商業(yè)營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)。公司曾推出一個(gè)游戲軟件，比目前市場(chǎng)上第一品牌更具優(yōu)勢(shì)和吸引力。當(dāng)然，我不是說(shuō)只注意部屬的優(yōu)點(diǎn)，而忽略他的缺點(diǎn)。 看清了再做 越來(lái)越成為一種理想狀態(tài)，而不會(huì)在現(xiàn)實(shí)決策中出現(xiàn)，因?yàn)楫?dāng)你看得非常清楚的時(shí)候，所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可能看得很清楚了，那么這個(gè)戰(zhàn)略方向就不可能孕育著 大贏 的機(jī)會(huì)了。企業(yè)家不知聽(tīng)誰(shuí)的好，根本無(wú)法形成決策，企業(yè)運(yùn)行陷入癱瘓。那么是用現(xiàn)有產(chǎn)品維持市場(chǎng)，還是改進(jìn)產(chǎn)品擴(kuò)大市場(chǎng)呢 ?或者說(shuō)是繼續(xù)和現(xiàn)有客戶做生意，還是尋找新客戶呢 ?如此管理者必須面對(duì)的兩難境地，如果選擇錯(cuò)誤將會(huì)造成公司商譽(yù)的損害和資金的浪費(fèi)。那么兩者之間如何選擇呢？對(duì)此問(wèn)題可以依不同產(chǎn)業(yè)性質(zhì)而定，有些產(chǎn)業(yè)變化較快，如信息和娛樂(lè)業(yè)，因而需要保持更多的變動(dòng)，而有些產(chǎn)業(yè)變化較慢，如汽車(chē)制造和金融業(yè)，因而需要保持更多的穩(wěn)定，其實(shí)就變動(dòng)和穩(wěn)定兩者而言，管理者面臨著真正兩難的選擇是：如何在兩者之間保持一個(gè)適當(dāng)?shù)钠胶?，也就是如何做到既要解決當(dāng)務(wù)之急又不能 *之過(guò)急。 制定的 目標(biāo)要有可行性，并不斷修正原目標(biāo)。正是這種舉棋不定的心理，讓我們失去了最佳的決策時(shí)機(jī)。相反，惠普公司的菲奧里納在管理中強(qiáng)調(diào)任務(wù)為首，要求員工做事要講效率重效果，結(jié)果企業(yè)成為一個(gè)高度分權(quán)講求人人平等的組織。 管理者常常會(huì)為這樣的兩難選擇而犯難，要么是原封不動(dòng)地執(zhí)行原定目標(biāo)，但結(jié)果對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)又是有限，要么是另定一個(gè)極具潛力的新目標(biāo)，但結(jié)果又需員工的極大努力去實(shí)現(xiàn)，此時(shí)究竟該如何呢 ? 杜拉克最近在哈佛商業(yè) 評(píng)論上再次指出：管理者用最高效率做一件最不該做的事，是最無(wú)價(jià)值的事。 選擇可能是錯(cuò)的，但是不選擇的代價(jià)可能更高。 由這個(gè)寓言故事形成的成語(yǔ) 布利丹驢 ，被人們用來(lái)喻指那些優(yōu)柔寡斷的人。 他說(shuō)： 經(jīng)營(yíng)者或經(jīng)營(yíng)干部，絕不能自炫才能智慧，要知道個(gè)人的才能、智慧是有限度的。其實(shí)，蘋(píng)果所犯的最大錯(cuò)誤，就是沒(méi)有聽(tīng)到顧客的需求，而是故步自封地要求產(chǎn)品的完美和技術(shù)的絕對(duì)領(lǐng)先。 由于 IBM 等一大批公司進(jìn)入個(gè)人 電腦市場(chǎng)，蘋(píng)果公司的處境愈發(fā)不妙。 在以前，計(jì)算機(jī)只能用于大型的工廠或是工程當(dāng)中。消費(fèi)者每購(gòu)買(mǎi)一件商品 ，首先考慮的是基本需求，即這件商品首先是否能滿足自己一些最基本的需求，就像購(gòu)買(mǎi)牙刷主要是為了刷牙。 企業(yè)在緊抓質(zhì)量完美 時(shí)，更要有時(shí)間意識(shí)。外界條件變化得越快，成功經(jīng)驗(yàn)就越容易落伍。盡管最后的結(jié)果也許是 不可行 。 三、比倫定律的啟示 美國(guó)管理學(xué)家彼得有一次， IBM 公司的一位高級(jí)負(fù)責(zé)人曾由于工作嚴(yán)重失誤，造成了 1000 萬(wàn)美元的損失，他為此異常緊張，以為要被開(kāi)除或至少受到重大處分。比倫提出比倫定律：失敗也是一種機(jī)會(huì)。實(shí)踐證明，他們的新戰(zhàn)略是可行的。蓋茨最為欣賞的人是福特汽車(chē)創(chuàng)始人福特和通用汽車(chē)創(chuàng)始人斯隆。割舍是企業(yè)在面對(duì)失敗時(shí)的一種很有意思的現(xiàn)象：企業(yè)把失敗當(dāng)成財(cái)富，是因?yàn)槭∽C明了有的路走不通。 對(duì)于企業(yè)來(lái)講，通常情況是，市場(chǎng)和消費(fèi)者行為不停地發(fā)生變化，企業(yè)卻還在一意孤行。正如一句經(jīng)典的廣告詞所言：沒(méi)有最好，只有更好。這不正說(shuō)明了微軟的產(chǎn)品具有漏洞嗎 ?為什么微 軟要把存有漏洞的產(chǎn)品推向市場(chǎng)呢 ?難道微軟沒(méi)有意識(shí)到很多的計(jì)算機(jī)病毒正是通過(guò)這些微軟產(chǎn)品的漏洞而對(duì)計(jì)算機(jī)進(jìn)行攻擊嗎 ?我們應(yīng)該相信，微軟的經(jīng)營(yíng)者一定知道，將仍存在一定缺陷的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，很有可能帶來(lái)負(fù)面的影響。也許為了那最后的 1％，我們需要付出極高的成本，而卻很難獲得額外的收益。蘋(píng)果的驕傲，讓其付出了慘重的代價(jià)，在接下來(lái)的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，蘋(píng)果公司嘗到了失敗的滋味。 由于產(chǎn)品在對(duì)外的宣傳中是以預(yù)計(jì)的高水準(zhǔn)作為炒作點(diǎn)，而實(shí)際 產(chǎn)品卻難以達(dá)到原先預(yù)計(jì)的水平，因而新產(chǎn)品上市不久，廣告和產(chǎn)品的嚴(yán)重不符導(dǎo)致顧客怨聲不斷，輿論媒體也趁機(jī)大做文章。管理者不再是集權(quán)者和發(fā)號(hào)施令者，他們正逐漸向教練、顧問(wèn)、推動(dòng)者、支持者和服務(wù)者等角色轉(zhuǎn)變，同時(shí)，他們的管理壓力也相應(yīng)降低。 他認(rèn)為，下屬或員工完全這樣做了，就會(huì)使公司的經(jīng)營(yíng)失去彈性 。格魯夫在回憶英特爾轉(zhuǎn)型時(shí)談到： 路徑選錯(cuò)了，你就會(huì)死亡。因此，一個(gè)管理者能否成功，很大程度上就取決于能否在兩難選擇的困境中，做出及時(shí)正確的選擇。 二．塑造企業(yè)文化的兩難選擇 塑造企業(yè)文化的兩難選擇主要與企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造有關(guān)，具體往往涉及到企業(yè)的工作規(guī)范和實(shí)務(wù)。其實(shí)，一個(gè)聰 明的管理者常常是事先就主動(dòng)地去探索和思考可能出現(xiàn)的各種兩難困境，以便能夠及時(shí)正確地做出選擇，提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性和組織靈敏度，以使企業(yè)立足于不敗之地。 嚴(yán)格執(zhí)行一種決策紀(jì)律。最終大刀闊斧的改革只維持了一年即告夭折。 美國(guó)麻省理工學(xué)院的斯拉格教授認(rèn)為：企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之一，不過(guò)是要決定提供的產(chǎn)品中哪些東西要收費(fèi)，哪些東西可免費(fèi)。這一來(lái)，凡有需決策之事，他進(jìn)小黑屋叮叮當(dāng)當(dāng)按幾下機(jī)器，便回身答復(fù) 行 或 不行 。有時(shí)候，企業(yè)甚至需要進(jìn)行一場(chǎng) 豪賭 ，這是企業(yè)最高決策者必須承擔(dān)的一項(xiàng)責(zé) 任。如果反過(guò)來(lái)，假定部下有 60%的缺點(diǎn)，而只有 40% 的優(yōu)點(diǎn)，這個(gè)人顯然不是個(gè)好上司。 MBA 管理類(lèi)