【正文】 業(yè)通常都不喜歡聽到壞消息，這是阻礙創(chuàng)新的最大問題。實踐已反復證明，在其他諸因素相同或基本相同的情況下，誰搶占商機，誰就會取得最后的勝利，搶先的速度已成為競爭取勝的關鍵因素，所以不能因為產品的 1%缺憾失去市場的 100%。但是過分追求產品的完美性，可能導致兩個方面的不利影響。一時間，大紅大紫的蘋果公司開始成為市場的新寵和輿論吹捧的對象。然而工程師出身的他，卻缺乏必要的商業(yè)營銷知識。公司曾推出一個游戲軟件，比目前市場上第一品牌更具優(yōu)勢和吸引力。當然，我不是說只注意部屬的優(yōu)點，而忽略他的缺點。 看清了再做 越來越成為一種理想狀態(tài)，而不會在現實決策中出現，因為當你看得非常清楚的時候，所有的競爭對手都可能看得很清楚了，那么這個戰(zhàn)略方向就不可能孕育著 大贏 的機會了。企業(yè)家不知聽誰的好，根本無法形成決策，企業(yè)運行陷入癱瘓。那么是用現有產品維持市場，還是改進產品擴大市場呢 ?或者說是繼續(xù)和現有客戶做生意，還是尋找新客戶呢 ?如此管理者必須面對的兩難境地，如果選擇錯誤將會造成公司商譽的損害和資金的浪費。那么兩者之間如何選擇呢？對此問題可以依不同產業(yè)性質而定，有些產業(yè)變化較快，如信息和娛樂業(yè)，因而需要保持更多的變動，而有些產業(yè)變化較慢，如汽車制造和金融業(yè)，因而需要保持更多的穩(wěn)定，其實就變動和穩(wěn)定兩者而言，管理者面臨著真正兩難的選擇是：如何在兩者之間保持一個適當的平衡，也就是如何做到既要解決當務之急又不能 *之過急。 制定的 目標要有可行性，并不斷修正原目標。正是這種舉棋不定的心理，讓我們失去了最佳的決策時機。相反，惠普公司的菲奧里納在管理中強調任務為首，要求員工做事要講效率重效果，結果企業(yè)成為一個高度分權講求人人平等的組織。 管理者常常會為這樣的兩難選擇而犯難，要么是原封不動地執(zhí)行原定目標，但結果對企業(yè)的貢獻又是有限，要么是另定一個極具潛力的新目標，但結果又需員工的極大努力去實現，此時究竟該如何呢 ? 杜拉克最近在哈佛商業(yè) 評論上再次指出：管理者用最高效率做一件最不該做的事，是最無價值的事。 選擇可能是錯的，但是不選擇的代價可能更高。 由這個寓言故事形成的成語 布利丹驢 ，被人們用來喻指那些優(yōu)柔寡斷的人。 他說： 經營者或經營干部，絕不能自炫才能智慧，要知道個人的才能、智慧是有限度的。其實，蘋果所犯的最大錯誤，就是沒有聽到顧客的需求，而是故步自封地要求產品的完美和技術的絕對領先。 由于 IBM 等一大批公司進入個人 電腦市場，蘋果公司的處境愈發(fā)不妙。 在以前，計算機只能用于大型的工廠或是工程當中。消費者每購買一件商品 ，首先考慮的是基本需求，即這件商品首先是否能滿足自己一些最基本的需求，就像購買牙刷主要是為了刷牙。 企業(yè)在緊抓質量完美 時，更要有時間意識。外界條件變化得越快，成功經驗就越容易落伍。盡管最后的結果也許是 不可行 。 三、比倫定律的啟示 美國管理學家彼得有一次， IBM 公司的一位高級負責人曾由于工作嚴重失誤，造成了 1000 萬美元的損失，他為此異常緊張，以為要被開除或至少受到重大處分。比倫提出比倫定律：失敗也是一種機會。實踐證明，他們的新戰(zhàn)略是可行的。蓋茨最為欣賞的人是福特汽車創(chuàng)始人福特和通用汽車創(chuàng)始人斯隆。割舍是企業(yè)在面對失敗時的一種很有意思的現象：企業(yè)把失敗當成財富，是因為失敗證明了有的路走不通。 對于企業(yè)來講，通常情況是，市場和消費者行為不停地發(fā)生變化，企業(yè)卻還在一意孤行。正如一句經典的廣告詞所言：沒有最好，只有更好。這不正說明了微軟的產品具有漏洞嗎 ?為什么微 軟要把存有漏洞的產品推向市場呢 ?難道微軟沒有意識到很多的計算機病毒正是通過這些微軟產品的漏洞而對計算機進行攻擊嗎 ?我們應該相信，微軟的經營者一定知道，將仍存在一定缺陷的產品推向市場，很有可能帶來負面的影響。也許為了那最后的 1％，我們需要付出極高的成本，而卻很難獲得額外的收益。蘋果的驕傲，讓其付出了慘重的代價，在接下來的經營當中，蘋果公司嘗到了失敗的滋味。 由于產品在對外的宣傳中是以預計的高水準作為炒作點，而實際 產品卻難以達到原先預計的水平，因而新產品上市不久，廣告和產品的嚴重不符導致顧客怨聲不斷，輿論媒體也趁機大做文章。管理者不再是集權者和發(fā)號施令者，他們正逐漸向教練、顧問、推動者、支持者和服務者等角色轉變，同時，他們的管理壓力也相應降低。 他認為，下屬或員工完全這樣做了，就會使公司的經營失去彈性 。格魯夫在回憶英特爾轉型時談到： 路徑選錯了，你就會死亡。因此，一個管理者能否成功，很大程度上就取決于能否在兩難選擇的困境中，做出及時正確的選擇。 二．塑造企業(yè)文化的兩難選擇 塑造企業(yè)文化的兩難選擇主要與企業(yè)內部價值創(chuàng)造有關，具體往往涉及到企業(yè)的工作規(guī)范和實務。其實，一個聰 明的管理者常常是事先就主動地去探索和思考可能出現的各種兩難困境，以便能夠及時正確地做出選擇，提高企業(yè)的環(huán)境適應性和組織靈敏度，以使企業(yè)立足于不敗之地。 嚴格執(zhí)行一種決策紀律。最終大刀闊斧的改革只維持了一年即告夭折。 美國麻省理工學院的斯拉格教授認為：企業(yè)發(fā)展的關鍵之一，不過是要決定提供的產品中哪些東西要收費，哪些東西可免費。這一來，凡有需決策之事，他進小黑屋叮叮當當按幾下機器，便回身答復 行 或 不行 。有時候，企業(yè)甚至需要進行一場 豪賭 ，這是企業(yè)最高決策者必須承擔的一項責 任。如果反過來，假定部下有 60%的缺點，而只有 40% 的優(yōu)點，這個人顯然不是個好上司。 MBA 管理類