【導(dǎo)讀】若是你在一年中不曾有過失敗的記載，你就未曾勇于嘗試各種應(yīng)。在我們的人生旅途中，機會無處不在。但機會又是稍縱即逝的，你不可能在做好所有的準(zhǔn)備后再去把握。這就要求我們有一種試錯精。即使最后證明自己錯了，也不會后悔。至少知道了你先前把握機會的方式是行不通的。人們常說的失敗是成。功之母，失敗是一筆財富，含義也大致在此。月沒有犯錯誤，就會被視為不合格員工。對此，寶潔公司全球董事長。模向外發(fā)展，是從汽車開始的。但日本汽車第一次嘗試進軍美國市場，面對失敗，它們不埋怨、不相互指責(zé)，而是舉國一致、實踐證明，他們的新戰(zhàn)略是可行的。年代初再次遭遇低谷。有一次，IBM公司的一位高級負責(zé)人曾由于工作嚴(yán)重失誤，產(chǎn)品和財務(wù)危機。在有被投資者拋棄的危險時刻，聯(lián)想沒有恐慌，他。聯(lián)想整體渡過了難關(guān)。從這件事情中，聯(lián)想掌舵人柳傳志悟到：中國。內(nèi)地市場在相當(dāng)長時間內(nèi)都應(yīng)該是聯(lián)想的主戰(zhàn)場。蓋茨辦公室有一張福特的照片，作為激

　　

【正文】 此管理者必須面對的兩難境地，如果選擇錯誤將會造成公司商譽的損害和資金的浪費。 著名的大眾公司曾因過分注重市場占有率而忽視市場調(diào)整，結(jié)果付出了慘重代價。該公司的甲殼蟲車號稱歷史上最暢銷的車，該車從1930 年投產(chǎn)到停產(chǎn)歷經(jīng)幾十年，然而在 70 年代末期，當(dāng)日本的豐田、本田公司推出 新款式、低價格的新車時，該車的風(fēng)光已盡，銷售每況愈下，然而公司對此反應(yīng)卻極為遲鈍，等到公司發(fā)現(xiàn)該車的生產(chǎn)成本難以收回時，為時已晚，回天乏力了。 美國麻省理工學(xué)院的斯拉格教授認為：企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之一，不過是要決定提供的產(chǎn)品中哪些東西要收費，哪些東西可免費。這里斯拉格實際上道出了賺錢和成長兩者之間選擇的重要性。為賺錢管理者當(dāng)然可以制定一個高利潤目標(biāo)，但如此營業(yè)收入就難以增長，相反為成長也可以制定一個低利潤目標(biāo)，但如此營業(yè)收入?yún)s可快速增長。那么面對利潤和收入這兩塊誘人的餡餅，管理者應(yīng)先啃 哪塊呢 ?對此管理者應(yīng)依據(jù)企業(yè)所處的不同階段作出不同選擇。一般說來，成長中的企業(yè)應(yīng)側(cè)重于市場，為此可犧牲一定利潤吸引更多客戶，以便實現(xiàn)企業(yè)的迅速成長，而成熟后的企業(yè)則應(yīng)側(cè)重于利潤，以此滿足生存所需的支出和保持競爭所需的投資。 亞馬遜的貝佐斯在創(chuàng)辦網(wǎng)上書店之初，深知公司成敗的關(guān)鍵在于能否迅速吸引大量的客戶，因為一旦傳統(tǒng)老字號書店也涉及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，公司可能就發(fā)展受限勝負難定了，于是貝佐斯采用先發(fā)制人之術(shù)，將經(jīng)營重點放在營業(yè)收入而非利潤上，依 *投資公司的資助，市場迅速壯大，待到市場穩(wěn)固之時，貝佐斯又運用市場控制力， 提高定單價格獲取超額利潤，結(jié)果 20xx 年亞馬遜獲利就達 3500 萬美元，營業(yè)收入達 52億美元之巨。 二．塑造企業(yè)文化的兩難選擇 塑造企業(yè)文化的兩難選擇主要與企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造有關(guān)，具體往往涉及到企業(yè)的工作規(guī)范和實務(wù)。 在企業(yè)文化的培植過程中，管理者首先遇到的問題是：是人重要還是完成任務(wù)重要 ?對此問題其實很難有一個簡單答案，它取決于企業(yè)的整體態(tài)度，而這種整體態(tài)度相當(dāng)程度上又是由管理者長期塑造形成的，而一旦形成則非一朝一夕所能改變。 花旗銀行的奇才韋爾最拿手的，就是并購與其文化背 景完全不同的企業(yè)，他在管理中堅持以人為本，要求各級員工之間要培養(yǎng)深厚的友誼和高度的忠誠，結(jié)果企業(yè)形成了一個心勁一致的經(jīng)營團隊。相反，惠普公司的菲奧里納在管理中強調(diào)任務(wù)為首，要求員工做事要講效率重效果，結(jié)果企業(yè)成為一個高度分權(quán)講求人人平等的組織。盡管以上兩位對人和任務(wù)兩者的選擇相異，但他們都取得了驕人的業(yè)績。相對來說，菲奧里納重視任務(wù)的管理模式有利于改變家長式的統(tǒng)治文化，而韋爾以人為本的模式則有利于整合不同背景的企業(yè)。 管理者經(jīng)常會遇到如此左右為難的局面，一方面為了企業(yè)內(nèi)部運作的連 續(xù)，需要保持相對穩(wěn)定；另一方面為了適應(yīng)企業(yè)外部市場的變化，又需要保持相應(yīng)變動。那么兩者之間如何選擇呢？對此問題可以依不同產(chǎn)業(yè)性質(zhì)而定，有些產(chǎn)業(yè)變化較快，如信息和娛樂業(yè)，因而需要保持更多的變動，而有些產(chǎn)業(yè)變化較慢，如汽車制造和金融業(yè)，因而需要保持更多的穩(wěn)定，其實就變動和穩(wěn)定兩者而言，管理者面臨著真正兩難的選擇是：如何在兩者之間保持一個適當(dāng)?shù)钠胶?，也就是如何做到既要解決當(dāng)務(wù)之急又不能 *之過急。 寶劍公司的賈格爾 1998 年入主時，發(fā)現(xiàn)這個全球包裝品牌的帝 國由于長期的養(yǎng)尊處優(yōu)，企業(yè)文化老化，組織缺乏彈性，官僚氣息 濃厚，因此，賈格爾發(fā)誓要在公司進行一場革命。他大力支持提出改革方案的員工，極力提拔打破常規(guī)的員工，以此希望增加公司經(jīng)營的靈活性，然而欲速則不達，他用命令方式要求員工創(chuàng)新，促使許多人為創(chuàng)新而創(chuàng)新，結(jié)果引起了不必要的混亂，導(dǎo)致了效率的進一步下降。最終大刀闊斧的改革只維持了一年即告夭折。 很多管理者日常工作的最重要部分，就是忙于應(yīng)付各種緊急事務(wù)，而不是處理重要事務(wù)。更為不幸的是，他們幾乎都把緊急事務(wù)當(dāng)作重要事務(wù)，結(jié)果每天都處于焦頭爛額疲于奔命的狀態(tài)，其實管理者的重要職責(zé)應(yīng)該是：以優(yōu)先 順序作為設(shè)計組織和執(zhí)行策略的基礎(chǔ)，制定出一套辦事規(guī)則，通過自己的以身作則，一以貫之。 富士通的穆利德在 20xx 年接管其北美零售部時，該廠已虧損幾年，如此若不能開發(fā)新客源創(chuàng)造新財源，結(jié)果只會進一步惡化。盡管面臨著增加營業(yè)收入的巨大壓力，穆利德還是果斷的調(diào)整策略，要求員工專注于重要工作而非緊急工作，結(jié)果不出一年公司就從對手那里搶回不少市場，不出兩年營業(yè)收入就增長了 40％。 應(yīng)該說管理中的布里丹之驢困境是一種無法避免的客觀存在，但如果管理者經(jīng)常陷入這種令人頭疼心煩的困境之中，往往說明事情已經(jīng)失控。其實，一個聰 明的管理者常常是事先就主動地去探索和思考可能出現(xiàn)的各種兩難困境，以便能夠及時正確地做出選擇，提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性和組織靈敏度，以使企業(yè)立足于不敗之地。 四、布里丹選擇的啟示 魚與熊掌不可兼得。我們經(jīng)常會面臨兩難的選擇，選擇 A，擔(dān)心失去 B；選擇 B，卻又擔(dān)心失去 A。正是這種舉棋不定的心理，讓我們失去了最佳的決策時機。 一山看著一山高。我們爬上了一個山頭，本來這山頭是最高的，可我們看到的是其它的山比它還高，但我們到了另一個山頭，卻發(fā)現(xiàn)還是原來的山最高。 選擇只要適合，不追求最好。 制定的 目標(biāo)要有可行性，并不斷修正原目標(biāo)。 五、如何應(yīng)對“布里丹選擇” 采用穩(wěn)健的決策方式。 要養(yǎng)成獨立思考的習(xí)慣。 嚴(yán)格執(zhí)行一種決策紀(jì)律。 不要總是試圖獲取最多利益。 在不利環(huán)境中不能逆勢而動。