【正文】 樣做了，就會使公司的經(jīng)營失去彈性 。后來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現(xiàn)象稱為 布利丹效應 ，又稱布里丹之驢、布里丹選擇或布里丹困境。因此，大致看清楚一個方向的時候，企業(yè)就必須全力進取，才能夠有所突破。 淺嘗輒止 ，很可能在快要挖到井水的時 候放棄，而并不能探索出真正的道路來。格魯夫在回憶英特爾轉(zhuǎn)型時談到： 路徑選錯了，你就會死亡。嚴重地說，后者無異于一種慢性自殺。企業(yè)家懷疑自己無能，不敢見人，整日閉門看報學經(jīng)。一日，企業(yè)慶 功，企業(yè)家酒后吐真言，英明者乃 決策機 也。因此，一個管理者能否成功，很大程度上就取決于能否在兩難選擇的困境中，做出及時正確的選擇。杜拉克根據(jù)擔任企業(yè)顧問 65 年的經(jīng)驗，又一次強調(diào)做對事的重要性，這是因為現(xiàn)代企業(yè)是在一個市場和科技變化更快的環(huán)境中經(jīng)營，目前正確的目標可能經(jīng)過幾個月后就必須調(diào)整，因此，企業(yè)根據(jù)環(huán)境變動及時調(diào)整目標就顯得更為重要。 著名的大眾公司曾因過分注重市場占有率而忽視市場調(diào)整，結(jié)果付出了慘重代價。為賺錢管理者當然可以制定一個高利潤目標，但如此營業(yè)收入就難以增長，相反為成長也可以制定一個低利潤目標，但如此營業(yè)收入?yún)s可快速增長。 二．塑造企業(yè)文化的兩難選擇 塑造企業(yè)文化的兩難選擇主要與企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造有關(guān)，具體往往涉及到企業(yè)的工作規(guī)范和實務(wù)。盡管以上兩位對人和任務(wù)兩者的選擇相異，但他們都取得了驕人的業(yè)績。 寶劍公司的賈格爾 1998 年入主時，發(fā)現(xiàn)這個全球包裝品牌的帝 國由于長期的養(yǎng)尊處優(yōu)，企業(yè)文化老化，組織缺乏彈性，官僚氣息 濃厚，因此，賈格爾發(fā)誓要在公司進行一場革命。更為不幸的是，他們幾乎都把緊急事務(wù)當作重要事務(wù)，結(jié)果每天都處于焦頭爛額疲于奔命的狀態(tài)，其實管理者的重要職責應該是：以優(yōu)先 順序作為設(shè)計組織和執(zhí)行策略的基礎(chǔ)，制定出一套辦事規(guī)則，通過自己的以身作則，一以貫之。其實，一個聰 明的管理者常常是事先就主動地去探索和思考可能出現(xiàn)的各種兩難困境，以便能夠及時正確地做出選擇，提高企業(yè)的環(huán)境適應性和組織靈敏度，以使企業(yè)立足于不敗之地。 一山看著一山高。 五、如何應對“布里丹選擇” 采用穩(wěn)健的決策方式。 在不利環(huán)境中不能逆勢而動。 嚴格執(zhí)行一種決策紀律。 選擇只要適合，不追求最好。我們經(jīng)常會面臨兩難的選擇，選擇 A，擔心失去 B；選擇 B，卻又擔心失去 A。盡管面臨著增加營業(yè)收入的巨大壓力，穆利德還是果斷的調(diào)整策略，要求員工專注于重要工作而非緊急工作，結(jié)果不出一年公司就從對手那里搶回不少市場，不出兩年營業(yè)收入就增長了 40％。最終大刀闊斧的改革只維持了一年即告夭折。 管理者經(jīng)常會遇到如此左右為難的局面，一方面為了企業(yè)內(nèi)部運作的連 續(xù)，需要保持相對穩(wěn)定；另一方面為了適應企業(yè)外部市場的變化，又需要保持相應變動。 花旗銀行的奇才韋爾最拿手的，就是并購與其文化背 景完全不同的企業(yè)，他在管理中堅持以人為本，要求各級員工之間要培養(yǎng)深厚的友誼和高度的忠誠，結(jié)果企業(yè)形成了一個心勁一致的經(jīng)營團隊。一般說來，成長中的企業(yè)應側(cè)重于市場，為此可犧牲一定利潤吸引更多客戶，以便實現(xiàn)企業(yè)的迅速成長，而成熟后的企業(yè)則應側(cè)重于利潤，以此滿足生存所需的支出和保持競爭所需的投資。 美國麻省理工學院的斯拉格教授認為：企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之一，不過是要決定提供的產(chǎn)品中哪些東西要收費，哪些東西可免費。 一般管理者都很在意市場占有率和營業(yè)收入這兩個指標，因此，也就非常關(guān)注市場和產(chǎn)品這兩個方面。 一．確定企業(yè)發(fā)展方向的兩難選擇 確定企業(yè)發(fā)展方向的兩難選擇主要是和企業(yè)的外部競爭策略和價值主張有關(guān)。 跳出管理中的布 利 丹之驢困境 其實，這種布里丹之驢困境在管理企業(yè)中也是經(jīng)常存在的。這一來，凡有需決策之事，他進小黑屋叮叮當當按幾下機器，便回身答復 行 或 不行 。 三、經(jīng)典案例分析 有這么一則現(xiàn)代管理寓言，說有一企業(yè)家，隨著事業(yè)發(fā)展，手下人手日增，人多嘴雜主意多，逢事必爭個不分高下。所以最危險的莫過于原地不動。 大賭有贏也有輸，這是必然的現(xiàn)象。有時候，企業(yè)甚至需要進行一場 豪賭 ，這是企業(yè)最高決策者必須承擔的一項責 任。企業(yè)必須果斷地抓住時機，確定新的行進方向，集中所有資源不遺余力地向新方向進發(fā)，這是一位優(yōu)秀決策者應有的前瞻性能力 。 14 世紀，法國經(jīng)院哲學家布利丹，在一次議論自 由問題時講了這樣一個寓言故事： 一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應該先吃哪一捆才好，結(jié)果活活被餓死了。 松下電器有一個傳統(tǒng)就是不惟命是從。如果反過來，假定部下有 60%的缺點，而只有 40% 的優(yōu)點，這個人顯然不是個好上司。所以惟有懂得欣賞別人的長處，才能領(lǐng)導更多的人。 三、經(jīng)典案例分析 松下幸之助認為，高明的人善于欣賞別人的所作所為，懂得管好自己的舌頭，而不是去挑剔、斥責下屬的缺點。而現(xiàn)在，企業(yè)更需要團隊合作，那種以權(quán)力為中心、自上而下、等級森嚴的管理方式已經(jīng)不再適應時代的需要了，上、下級角色正在發(fā)生徹底改變，級別關(guān)系越來越模糊。 MBA 管理類 045—— 白德巴定理 一、白德巴定理 何謂白德巴 定理 白德巴定理是指，能管住自己的舌頭是最好的美德。 案例二 :彼得斯定律經(jīng)典案例分析 某中小型的 IT 企業(yè)，老總屬于完美主義者，軟件或技術(shù)有一點瑕疵都要返工重來。 從一個家用電腦的先鋒，滑落為一個缺乏信譽的二流公司，蘋