【正文】 樣做了，就會(huì)使公司的經(jīng)營(yíng)失去彈性 。后來(lái)，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現(xiàn)象稱(chēng)為 布利丹效應(yīng) ，又稱(chēng)布里丹之驢、布里丹選擇或布里丹困境。因此，大致看清楚一個(gè)方向的時(shí)候，企業(yè)就必須全力進(jìn)取，才能夠有所突破。 淺嘗輒止 ，很可能在快要挖到井水的時(shí) 候放棄，而并不能探索出真正的道路來(lái)。格魯夫在回憶英特爾轉(zhuǎn)型時(shí)談到： 路徑選錯(cuò)了，你就會(huì)死亡。嚴(yán)重地說(shuō)，后者無(wú)異于一種慢性自殺。企業(yè)家懷疑自己無(wú)能，不敢見(jiàn)人，整日閉門(mén)看報(bào)學(xué)經(jīng)。一日，企業(yè)慶 功，企業(yè)家酒后吐真言，英明者乃 決策機(jī) 也。因此，一個(gè)管理者能否成功，很大程度上就取決于能否在兩難選擇的困境中，做出及時(shí)正確的選擇。杜拉克根據(jù)擔(dān)任企業(yè)顧問(wèn) 65 年的經(jīng)驗(yàn)，又一次強(qiáng)調(diào)做對(duì)事的重要性，這是因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)是在一個(gè)市場(chǎng)和科技變化更快的環(huán)境中經(jīng)營(yíng)，目前正確的目標(biāo)可能經(jīng)過(guò)幾個(gè)月后就必須調(diào)整，因此，企業(yè)根據(jù)環(huán)境變動(dòng)及時(shí)調(diào)整目標(biāo)就顯得更為重要。 著名的大眾公司曾因過(guò)分注重市場(chǎng)占有率而忽視市場(chǎng)調(diào)整，結(jié)果付出了慘重代價(jià)。為賺錢(qián)管理者當(dāng)然可以制定一個(gè)高利潤(rùn)目標(biāo)，但如此營(yíng)業(yè)收入就難以增長(zhǎng)，相反為成長(zhǎng)也可以制定一個(gè)低利潤(rùn)目標(biāo)，但如此營(yíng)業(yè)收入?yún)s可快速增長(zhǎng)。 二．塑造企業(yè)文化的兩難選擇 塑造企業(yè)文化的兩難選擇主要與企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造有關(guān)，具體往往涉及到企業(yè)的工作規(guī)范和實(shí)務(wù)。盡管以上兩位對(duì)人和任務(wù)兩者的選擇相異，但他們都取得了驕人的業(yè)績(jī)。 寶劍公司的賈格爾 1998 年入主時(shí)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)全球包裝品牌的帝 國(guó)由于長(zhǎng)期的養(yǎng)尊處優(yōu)，企業(yè)文化老化，組織缺乏彈性，官僚氣息 濃厚，因此，賈格爾發(fā)誓要在公司進(jìn)行一場(chǎng)革命。更為不幸的是，他們幾乎都把緊急事務(wù)當(dāng)作重要事務(wù)，結(jié)果每天都處于焦頭爛額疲于奔命的狀態(tài)，其實(shí)管理者的重要職責(zé)應(yīng)該是：以?xún)?yōu)先 順序作為設(shè)計(jì)組織和執(zhí)行策略的基礎(chǔ)，制定出一套辦事規(guī)則，通過(guò)自己的以身作則，一以貫之。其實(shí)，一個(gè)聰 明的管理者常常是事先就主動(dòng)地去探索和思考可能出現(xiàn)的各種兩難困境，以便能夠及時(shí)正確地做出選擇，提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性和組織靈敏度，以使企業(yè)立足于不敗之地。 一山看著一山高。 五、如何應(yīng)對(duì)“布里丹選擇” 采用穩(wěn)健的決策方式。 在不利環(huán)境中不能逆勢(shì)而動(dòng)。 嚴(yán)格執(zhí)行一種決策紀(jì)律。 選擇只要適合，不追求最好。我們經(jīng)常會(huì)面臨兩難的選擇，選擇 A，擔(dān)心失去 B；選擇 B，卻又擔(dān)心失去 A。盡管面臨著增加營(yíng)業(yè)收入的巨大壓力，穆利德還是果斷的調(diào)整策略，要求員工專(zhuān)注于重要工作而非緊急工作，結(jié)果不出一年公司就從對(duì)手那里搶回不少市場(chǎng)，不出兩年?duì)I業(yè)收入就增長(zhǎng)了 40％。最終大刀闊斧的改革只維持了一年即告夭折。 管理者經(jīng)常會(huì)遇到如此左右為難的局面，一方面為了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的連 續(xù)，需要保持相對(duì)穩(wěn)定；另一方面為了適應(yīng)企業(yè)外部市場(chǎng)的變化，又需要保持相應(yīng)變動(dòng)。 花旗銀行的奇才韋爾最拿手的，就是并購(gòu)與其文化背 景完全不同的企業(yè)，他在管理中堅(jiān)持以人為本，要求各級(jí)員工之間要培養(yǎng)深厚的友誼和高度的忠誠(chéng)，結(jié)果企業(yè)形成了一個(gè)心勁一致的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。一般說(shuō)來(lái)，成長(zhǎng)中的企業(yè)應(yīng)側(cè)重于市場(chǎng)，為此可犧牲一定利潤(rùn)吸引更多客戶(hù)，以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速成長(zhǎng)，而成熟后的企業(yè)則應(yīng)側(cè)重于利潤(rùn)，以此滿(mǎn)足生存所需的支出和保持競(jìng)爭(zhēng)所需的投資。 美國(guó)麻省理工學(xué)院的斯拉格教授認(rèn)為：企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之一，不過(guò)是要決定提供的產(chǎn)品中哪些東西要收費(fèi)，哪些東西可免費(fèi)。 一般管理者都很在意市場(chǎng)占有率和營(yíng)業(yè)收入這兩個(gè)指標(biāo)，因此，也就非常關(guān)注市場(chǎng)和產(chǎn)品這兩個(gè)方面。 一．確定企業(yè)發(fā)展方向的兩難選擇 確定企業(yè)發(fā)展方向的兩難選擇主要是和企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)策略和價(jià)值主張有關(guān)。 跳出管理中的布 利 丹之驢困境 其實(shí)，這種布里丹之驢困境在管理企業(yè)中也是經(jīng)常存在的。這一來(lái)，凡有需決策之事，他進(jìn)小黑屋叮叮當(dāng)當(dāng)按幾下機(jī)器，便回身答復(fù) 行 或 不行 。 三、經(jīng)典案例分析 有這么一則現(xiàn)代管理寓言，說(shuō)有一企業(yè)家，隨著事業(yè)發(fā)展，手下人手日增，人多嘴雜主意多，逢事必爭(zhēng)個(gè)不分高下。所以最危險(xiǎn)的莫過(guò)于原地不動(dòng)。 大賭有贏也有輸，這是必然的現(xiàn)象。有時(shí)候，企業(yè)甚至需要進(jìn)行一場(chǎng) 豪賭 ，這是企業(yè)最高決策者必須承擔(dān)的一項(xiàng)責(zé) 任。企業(yè)必須果斷地抓住時(shí)機(jī)，確定新的行進(jìn)方向，集中所有資源不遺余力地向新方向進(jìn)發(fā)，這是一位優(yōu)秀決策者應(yīng)有的前瞻性能力 。 14 世紀(jì)，法國(guó)經(jīng)院哲學(xué)家布利丹，在一次議論自 由問(wèn)題時(shí)講了這樣一個(gè)寓言故事： 一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應(yīng)該先吃哪一捆才好，結(jié)果活活被餓死了。 松下電器有一個(gè)傳統(tǒng)就是不惟命是從。如果反過(guò)來(lái)，假定部下有 60%的缺點(diǎn)，而只有 40% 的優(yōu)點(diǎn)，這個(gè)人顯然不是個(gè)好上司。所以惟有懂得欣賞別人的長(zhǎng)處，才能領(lǐng)導(dǎo)更多的人。 三、經(jīng)典案例分析 松下幸之助認(rèn)為，高明的人善于欣賞別人的所作所為，懂得管好自己的舌頭，而不是去挑剔、斥責(zé)下屬的缺點(diǎn)。而現(xiàn)在，企業(yè)更需要團(tuán)隊(duì)合作，那種以權(quán)力為中心、自上而下、等級(jí)森嚴(yán)的管理方式已經(jīng)不再適應(yīng)時(shí)代的需要了，上、下級(jí)角色正在發(fā)生徹底改變，級(jí)別關(guān)系越來(lái)越模糊。 MBA 管理類(lèi) 045—— 白德巴定理 一、白德巴定理 何謂白德巴 定理 白德巴定理是指，能管住自己的舌頭是最好的美德。 案例二 :彼得斯定律經(jīng)典案例分析 某中小型的 IT 企業(yè)，老總屬于完美主義者，軟件或技術(shù)有一點(diǎn)瑕疵都要返工重來(lái)。 從一個(gè)家用電腦的先鋒，滑落為一個(gè)缺乏信譽(yù)的二流公司，蘋(píng)