【正文】 他所面臨的問(wèn)題，不是在槍或奶油之間作選擇，也不是決定是否要修建造福百萬(wàn)市民的快運(yùn)系統(tǒng)，或者斥資三十億元發(fā)展登陸月球的計(jì)劃，而是他走不出層級(jí)組織的困境，他被無(wú)意的人們推動(dòng)著盲目向前。 可是有些憂心忡忡的人，卻因?yàn)樗麄兊挠X(jué)醒而倍感痛苦。 跟從癖對(duì)技術(shù)的巨大進(jìn)步深信不疑。 如果不加限制，跟從癖的泛濫最終將腐蝕整個(gè)社會(huì)的結(jié)構(gòu)，形成一種萬(wàn)馬齊喑的局面。 平庸至上的社會(huì) 理想的?排隊(duì)木偶?被有系統(tǒng)地剝奪了想象力、創(chuàng)造力、天賦、夢(mèng)想和個(gè)人特色。剝奪個(gè)性的機(jī)械化工作方式，會(huì)使他 進(jìn)一步喪失自我。 于是，員工們開始感染一種病態(tài)心理，他的安全感越來(lái)越依賴法則、規(guī)定、慣例和有關(guān)他職務(wù)的紀(jì)錄。于是他一味墨守僵化的官場(chǎng)作風(fēng)，而且對(duì)既定程序不知變通，只是盲目服從。拖延（ Sluggish）、隱秘（ secretive）、多疑（ suspicious）是官僚們的天性，也是 他們的?三 S?詭計(jì)。 彼得處方一：彼得熱身運(yùn)動(dòng)──重振活力在于運(yùn)動(dòng)。 彼得處方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。 彼得處方九：彼得檔案法──回溯個(gè)人歷史。 彼得處方十三：彼得波爾卡舞曲──跨越障礙是成功第一步。 彼得處方十七：彼得潛力法──找尋實(shí)際可行的替代方案。 彼得處方二十一：彼得收容所──拒絕?升遷? 。 彼得處方二十五：彼得預(yù)想法──認(rèn)清目標(biāo)。 彼得處方二十九：彼得定位法──從需求而非形式角度理解目標(biāo)。 彼得處方三十三：彼得精確法──用明確、看得見或測(cè)得到的方 式表達(dá)目標(biāo)的具體內(nèi)涵。 彼得處方三十七：彼得平衡法──要在恐懼與急躁中取得平衡。 彼得處方四十一：彼得效力法──勇于行動(dòng)。 彼得處方四十五：彼得預(yù)演法──暗中進(jìn)行考驗(yàn)。 彼得處方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵傾聽。 彼得處方五十三：彼得升遷法──當(dāng)升遷人選足以勝任新職位時(shí)，他才會(huì)將升遷視為一種報(bào)酬。 彼得處方五十七：彼得利潤(rùn)法──讓所有員工共同分享利潤(rùn)，使員工成為和諧一致的團(tuán)隊(duì)。 彼得處方六十一：彼得參與法──獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體表現(xiàn)。 彼得處方六十五：彼得趨近法──透過(guò)強(qiáng)化的手段，不斷使一個(gè) 趨近理想的目標(biāo)，可以改造一個(gè)人的行為。大劉的性格非常適合他的崗位：可以試驗(yàn)各種創(chuàng)新，以 工作為樂(lè)，與世無(wú)爭(zhēng)。但上任不久，大劉卻發(fā)現(xiàn)自己困難重重：一是自己在從事技術(shù)工作之余，必須要以更大的精力來(lái)管理好這個(gè)項(xiàng)目小組，瑣碎的事情讓他忙得焦頭爛額，根本無(wú)暇顧及更多技術(shù)的事。 凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個(gè)人都會(huì)遇到崗位適應(yīng)的問(wèn)題，都會(huì)受到彼得原理的困擾。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。與其在一個(gè)無(wú)法完全勝任的崗位勉力支撐、無(wú)所適從，還不如找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長(zhǎng)。我國(guó)有關(guān)干部任用和政府現(xiàn)行公務(wù)員制度中明確指出，提升到某一級(jí)別的職位必須在下一級(jí)（或半級(jí)）職位中任職達(dá)到一定年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果正如彼得原理所推導(dǎo)：大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位是由不能勝任的人所擔(dān)任。第 1類：能勝任現(xiàn)在的工作，但基本已?定型?，不具備自我提升的素質(zhì)，永遠(yuǎn)只能做好現(xiàn)職工作，再向上升一級(jí)就是錯(cuò)誤；第 2 類：不但能勝 任現(xiàn)在的工作，也具備自我學(xué)習(xí)、自我總結(jié)、自我提高的素質(zhì)和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。一般，隨之而來(lái)的是更高的地位和更多的工資。這樣的提升會(huì)使該管理人員無(wú)法勝任工作。這個(gè)推斷聽來(lái)似乎有些可笑，但決非危言聳聽，甚至不少企業(yè)中的實(shí)際情況確實(shí)如此。應(yīng)當(dāng)以能否勝任未來(lái)的崗位為標(biāo)準(zhǔn)，而非僅僅在現(xiàn)在崗位上是否出色。如設(shè)立經(jīng)理助理的職位，在委員會(huì)或項(xiàng)目小組這類組織中賦予更大的職責(zé)，特殊情況下先讓他擔(dān)任代理職位等等。不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì)覺(jué)得有多大的成就感。 個(gè)性和氣質(zhì)。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會(huì)這樣認(rèn)為了。 （ 2）不值得做的事會(huì)消耗時(shí)間與精力。 （ 4）不值得做的事會(huì)生生不息。所以，不要做自己的奴隸，不是每件事都必須做。 總結(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價(jià)值觀，適合我們的個(gè)性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)， 則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭來(lái)完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)給予定時(shí)的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地 參加到某個(gè)團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。他天賦極高，曾經(jīng)不止一個(gè)人預(yù)計(jì)說(shuō)，如果他畢業(yè)后進(jìn)行晶體和生物化學(xué)的研究，一定會(huì)贏得多次諾貝爾獎(jiǎng)。不久，他用父親借來(lái)的 200 元錢做本金自己開了一家小米店。在當(dāng)時(shí)，其他的米店都不提供上門服務(wù)，王永慶賣的米多則是因?yàn)樗兔咨祥T。他先幫人家將米倒進(jìn)米缸里。就這樣，他的生意越來(lái)越好。在成長(zhǎng)過(guò)程中，無(wú)論他身在何處，無(wú)論他做些什么，不管是在上學(xué)、工作還是娛樂(lè)，他從未放棄過(guò)對(duì)自己的信心，不斷地告訴自己應(yīng)該成功，應(yīng) 該出人頭地。 英國(guó)作家夏洛蒂 英國(guó)作家夏洛蒂很小就認(rèn)定自己會(huì)成為偉大的作家。但是夏洛蒂對(duì)自己在文學(xué)方面的才華太自信了，不管有多少人在文壇上掙扎，她堅(jiān)信自己會(huì)脫穎而出。如果你滿懷信心，積極地想著成功的景象，那么世界就會(huì)變成你想要的模樣。所以，對(duì)那些說(shuō)你不會(huì)成功、你生來(lái)就不是成功者的料、成功不是為你準(zhǔn)備的等等閑言碎語(yǔ)，你完全可以置之不理，你要用行動(dòng)來(lái)證明自己的能力。他們的隊(duì)員都是一球打倒了 7 只瓶。 隊(duì)員聽了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經(jīng)打倒的那 7只。 一個(gè)成功的管理者，會(huì)努力去滿足下屬的這種心理需求，對(duì)下屬親切，鼓勵(lì)部下發(fā)揮創(chuàng)造精神，幫助部下解決困難。 再也沒(méi)有 比上司的批評(píng)更能抹殺一個(gè)人的雄心。 這就是史考伯做法。 MBA 管理類 040—— 布里特定理 一、布里特定理 布里特定理是指：商品不做廣告，就像姑娘在暗 處向小伙子遞送秋波，脈脈含情，只有她自己知道。公司做廣告之前應(yīng)制訂廣告計(jì)劃。②向誰(shuí)宣傳 ?只有找準(zhǔn)了向誰(shuí)宣傳，才能有針對(duì)性地確定廣告策略，收到事半功倍的效果。 (Why)？制定廣告策略時(shí)，還要明確廣告宣傳的直接目 的。 (When)？這是計(jì)劃的日程部分。只有向顧客反復(fù)宣傳，才能造成深刻的影響。反之，說(shuō)明廣告已經(jīng)陳舊而無(wú)吸引力了，應(yīng)該適可而止。如果頻率開始下降，則應(yīng)考慮更換廣告內(nèi)容，以激起新的動(dòng)力。 (How)？五個(gè) W 一旦明確，一個(gè) H?怎么做?的問(wèn)題也基本明朗了，要解決的主要問(wèn)題就是選擇什么廣告媒體 ?宣傳什么內(nèi)容 ?用什么方法宣傳 ? 三、布里特定理經(jīng)典案例 廣告在傳遞產(chǎn)品信息方面，是最迅速、最節(jié)省、最有效的手段之一。二者相輔相成，互相促進(jìn)，企業(yè)整體機(jī)能作用就能更好地得到發(fā)揮。可口可樂(lè)如此受人們喜歡，除其他原因外，廣告作 。廣告宣傳效果不言而喻。好的廣告不僅能為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，還有利于樹立企業(yè)的社會(huì)形象。指購(gòu)買者在缺乏信息輸入時(shí)的忘記述度。指購(gòu)買者在一定時(shí)間內(nèi)購(gòu)買商品的次數(shù)。但是從經(jīng)濟(jì)上說(shuō)，廣告持續(xù)時(shí)間越長(zhǎng)，費(fèi)用就越大；從心 理上說(shuō)，一則單調(diào)乏味廣告的重復(fù)出現(xiàn)，會(huì)使顧客感到厭煩，甚至反感。②廣告持續(xù)的時(shí)間。但每一個(gè)廣告為實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)又有不同的策略和希望達(dá)到的直接目的。不同的宣傳對(duì)象有不同的宣傳要求和不同的宣傳方法。廣告計(jì)劃的制定，一般由五個(gè) W 和一個(gè) H 來(lái)規(guī)定： (Who)？有兩層意思：①誰(shuí)做廣告 ?廣告有獨(dú)家廣告、聯(lián)營(yíng)企業(yè)廣告、工商聯(lián)合廣告三類。 二、布里特定理操作實(shí)務(wù) 要推而廣之，先廣而告之。史考伯的信條同安德魯 ?卡耐基于出一轍。因此我樂(lè)于稱 贊，而討厭挑錯(cuò)。 三、經(jīng)典案例 美國(guó)鋼鐵大王安德魯 ?卡耐基選拔的第一任總裁查爾斯 ?史考伯說(shuō)， 我認(rèn)為，我那能夠使員工鼓舞起來(lái)的能力，是我所擁有的最大資產(chǎn)。 二、操作實(shí)務(wù) 希望得到他人的肯定、贊賞，是每一個(gè)人的正常心理需 要。 他的隊(duì)員聽了教練的贊揚(yáng)很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的 3 只也打倒。不管遇到什么困難，都要堅(jiān)信自己一定能成功，那么，最終你也一定會(huì)成功。而這一切的 不同，僅僅在于你是否有成功的信念！很多事情我們不敢做，并不在于它們難，而在于我們不敢做。終于，她先后寫出了長(zhǎng)篇小說(shuō)《教師》、《簡(jiǎn) ?愛》，成為了公認(rèn)的著名作家。當(dāng)她向父親透露這一想法時(shí)，父親卻說(shuō)：寫作這條路太難走了，你還是安心教書吧。 22 歲那年，他就進(jìn)入了國(guó)會(huì)；第二年，他就當(dāng)上了財(cái)政大臣；到 25 歲時(shí)，他已經(jīng)坐上了英國(guó)首相的寶座。王永慶的一系列做法都是當(dāng)時(shí)各米店老板不愿意或是不屑于去做的，但王永慶做了，并取得了成功。這樣，米就不至于因陳放過(guò)久而變質(zhì)。 算算顧客的米該吃完了，就送米上門；等到顧客發(fā)薪的日子，再上門收取米款。王永慶想，我要是在每次賣米前都把米中的雜物揀干凈，人們肯定會(huì)更加喜歡我賣的米。 二、 貝爾效應(yīng)的啟示 成功其實(shí)并沒(méi)有想象得那么難，他有時(shí)需要的僅僅是你的勇氣，這正是一般人所缺乏的！ 三、 臺(tái)塑創(chuàng)始人王永慶 臺(tái)塑創(chuàng)始人王永慶賣米的故事也說(shuō)明了這一點(diǎn)。 成功可以招引朋友，挫折可以考驗(yàn)朋友。 因此，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。一流的人做一流的事，不該做的事，千萬(wàn)別去做。不然你的精神無(wú)從寄托。 （ 3）不值得做的事會(huì)賦予自己生命。 下面有 4 個(gè)很好的理由說(shuō)明了絕對(duì)不要做不值得做的事： （ 1）做不值得做的事，會(huì)讓你誤以為自己在完成某些事情。 現(xiàn)實(shí)的處境。 價(jià)值觀。 MBA 管理類 037—— 不值得定律 一、不值得定律簡(jiǎn)介 不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個(gè)定律似乎再簡(jiǎn)單不過(guò)了，但它的重要性卻時(shí)時(shí)被人們疏忘。一個(gè)不勝任經(jīng)理的人，也許是一個(gè)很好的主管，只有通過(guò)這種機(jī)制找到每個(gè)人最勝任的角色，挖掘出每個(gè)人的最大潛力，企業(yè)才能?人盡其才?。 盡管我們必須重視管理人員成長(zhǎng)可能性并通過(guò)提供更大的發(fā)展空間 等手段來(lái)激發(fā)他們的潛能，但彼得原理可以作為一種告誡：不要輕易地進(jìn)行選拔和提拔。 由于表現(xiàn)出色的員工被從原崗位上不斷地提升，直到他們不能勝任為止，但這個(gè)過(guò)程往往是單向的、不可逆的，也就是說(shuō)，很少 被提升者會(huì)回到原來(lái)他所勝任的崗位上去。 根據(jù)《彼得原理》一書的見解，管理人員有時(shí)會(huì)被提升到他們所不能勝任的層次。由此推導(dǎo)的結(jié)論是：必須充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，并有效運(yùn)作，發(fā)現(xiàn)（包括招聘和在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展）并培養(yǎng)企業(yè)每一職位的接班人，在人力資源上 形成可持續(xù)發(fā)展的潛力。 由此可以解釋：政府為什么效率不高？做領(lǐng)導(dǎo)的不做事，做具體事情的不是領(lǐng)導(dǎo)；國(guó)有企業(yè)為什么辦不好？企業(yè)套用政府現(xiàn)在的行政級(jí)別制度；為什么官僚在每一個(gè)社會(huì) 中都存在？等等。凡一切層級(jí)制度組織，如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、 宗教、教育各界，都受彼得原理控制。有時(shí)將一名職工晉升到一個(gè)其無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)職工的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使職工無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。 彼得原理的影響 對(duì)一個(gè)組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。三是小組中資歷比自己老的很多技術(shù)人員對(duì)自己不服氣，自己又不好意思說(shuō)什么。大劉非常感激上司對(duì)自己的知遇之恩，決心以更好的業(yè)績(jī)來(lái)回報(bào)上司。大劉在一家 IT 公司從事技術(shù)開發(fā)工作。 彼得處方六十三：彼得贊美法──傳達(dá)你對(duì)員工杰出表現(xiàn)的贊賞。 彼得處方五十九：彼得美食鋪──讓每名員工有權(quán)選擇他或她想得到的報(bào)酬。 彼得處方五十五：彼得 效率法──鼓勵(lì)員工 椇 效率為報(bào)酬之依據(jù)。 彼得處方五十一：彼得配對(duì)法──將有效的強(qiáng)化因子和預(yù)期產(chǎn)生 的強(qiáng)化因子配對(duì)出現(xiàn)。 彼得處方四十七：彼得請(qǐng)?jiān)阜īぉL試臨 時(shí)實(shí)驗(yàn)性升職。 彼得處方四十三：彼得明確法──在選擇或提升每名人選之前，先認(rèn)清工作性質(zhì)。 彼得處方三十九：彼得分離法──將解決問(wèn)題作為決策導(dǎo)向。 彼得處方三十五：彼得處理法──決策過(guò)程中運(yùn)用理性。 彼得處方三十一：彼得目標(biāo)表達(dá)法──將目標(biāo)訴諸言語(yǔ)和行動(dòng)。 彼得處方二十七：彼得討論會(huì)──讓員工參與制訂目標(biāo)的過(guò)程。 彼得處方二十三：彼得回避法──不要對(duì)?樓上的人?太認(rèn)真。 彼得處方十九：彼得預(yù)測(cè)法──做事情前預(yù)測(cè)后果。 彼得處方十五：彼得專精法──將注意力集中于自己熟練的領(lǐng)域。 彼得處方十一：彼得延伸法──了解在你之上職位的壓力和報(bào)酬。 彼得處方七：彼得實(shí)用主義──經(jīng)常為他人服務(wù)。 彼得處方三：彼得全面檢視原則──列出你最喜愛的活動(dòng)，有選擇地實(shí)施。他會(huì)岌岌營(yíng)營(yíng)地做好分內(nèi)工作，卻對(duì)所屬部門、 公司、社會(huì)、國(guó)家和蕭條與腐化袖手旁觀，不聞不問(wèn)。 在層級(jí)組織中竄起的官僚，往往得力于他們的負(fù)面物質(zhì)。他極度重視組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、程序與形式 ，對(duì)工作