【正文】 將“沒(méi)有最好，只有更好”作 為自己的經(jīng)營(yíng)信條。 做產(chǎn)品也是同樣的道理，沒(méi)有哪件產(chǎn)品可以算得上是完美元缺，即使是再出色的設(shè)計(jì)師，其設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品也可能在某些方面存在缺陷。然而，倘若微軟公司執(zhí)意于追求產(chǎn)品的完美，一直等到將所有的產(chǎn)品漏洞加以彌補(bǔ)之后，再向市場(chǎng)推出這一完美的產(chǎn)品，那不知道下一款新操作系統(tǒng)的出現(xiàn)要等到何年何月，而且估計(jì)那時(shí)的操作系統(tǒng)市場(chǎng)，十‘之八九已經(jīng)“城頭變換大王旗”。每一件產(chǎn)品，都必須能夠首先具有滿(mǎn)足一定消費(fèi)者基本需求的能力，而商家對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的不斷改進(jìn)，則多數(shù)是在質(zhì)量、外觀、性能等消費(fèi)者擴(kuò)展需求上下功夫。要追求產(chǎn)品的完美性，就需要 企業(yè)在研發(fā)方面進(jìn)行大量的投入，而這會(huì)使產(chǎn)品的成本大幅度增加，產(chǎn)品的價(jià)格也會(huì)隨之增加。一味地追求完美而遲遲不肯投入市場(chǎng)，很可能讓你無(wú)法抓住眼前的市場(chǎng)機(jī)遇。如果真是那樣的話(huà)，這種 做法又有何意義呢？ 四、彼得斯定律的案例分析 案例一 :彼得斯定律的管理應(yīng)用 :蘋(píng)果：尖端產(chǎn)品的失利 美國(guó)蘋(píng)果公司是全球著名的電腦生產(chǎn)廠家。是蘋(píng)果公司首先提出了個(gè)人家用電腦 (PC)的概念，讓計(jì)算機(jī)得以走入尋常百姓的家庭。驕傲的情緒在他們的思想中開(kāi)始滋生，似乎當(dāng)時(shí)的蘋(píng)果已經(jīng)擁有了驕傲的資本。對(duì)財(cái)富和成功的渴望，讓這些公司之間開(kāi)始了 相互研殺。究其原因，就在于蘋(píng)果公司的管理者忽視了計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的特性，那就是快。蘋(píng)果公司希望通過(guò)推出這款新產(chǎn)品，能夠讓自己永遠(yuǎn)居于競(jìng)爭(zhēng)前列，以扭轉(zhuǎn)目前不利的局面。因此，他對(duì)這款新的超級(jí)電腦在其 性能等諸多方面提出了極高的要求，在一系列的指標(biāo)都要求做到高、精、尖，以至于蘋(píng)果公司的科研人員都開(kāi)始叫苦不迭。由于蘋(píng)果出產(chǎn)的都是精品，因而絕對(duì)不能夠草率地粗制濫造。此時(shí)的蘋(píng)果公司，也開(kāi)始陷入了一個(gè)低谷時(shí)期。及時(shí)地滿(mǎn)足客戶(hù)、較快地占領(lǐng)市場(chǎng)才是企業(yè)克敵制勝的法寶。結(jié)果重新開(kāi)始設(shè)計(jì)，最后耽誤了 5 個(gè)多月，讓對(duì)手的產(chǎn)品搶占了先機(jī)而成為全國(guó)第一品牌 。過(guò)去，管理者集各種大權(quán)于一身，處處小心，大事小事都一個(gè)人說(shuō)了算，管理起來(lái)費(fèi)時(shí)費(fèi)力；而員工惟一的工作就是服從指揮，領(lǐng)導(dǎo)怎么說(shuō)，員工就怎么做，也不必對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，管好自己的嘴和手，少插話(huà)，少插手，適時(shí)控制自己發(fā)表演說(shuō)和多管 閑事 的欲望，讓下屬有更多參與的機(jī)會(huì)和發(fā)揮的空間。那些愛(ài)挑剔毛病的上司結(jié)果正好相反。應(yīng)該假定每個(gè)人都有 60%的優(yōu)點(diǎn)， 40%的缺點(diǎn)。所以，當(dāng)他想要派任務(wù)時(shí)，一定覺(jué)得不放心而猶豫不決。 MBA 管理類(lèi) 046—— 布利丹效應(yīng) 一、布利丹效應(yīng)的含義 布利丹效應(yīng)是從一個(gè)外國(guó)成語(yǔ)引申而來(lái)的。 二、布利丹效應(yīng)操作實(shí)務(wù) 決策者避免布利丹效應(yīng)的對(duì)策：果斷選擇后全力大賭。 實(shí)際上，在沒(méi)有全力進(jìn)入新方向之前，沒(méi)有人可以準(zhǔn)確地看清前行的道路，為了抓住機(jī)會(huì)，企業(yè)必須做出果斷的決策。四面出擊 ，只會(huì)分散有限的精力和資源，而不可能找到未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)。但是大多數(shù)公司的死亡，并不是由于選錯(cuò)路徑，而是由于三心二意，在優(yōu)柔寡斷的決策過(guò)程中浪費(fèi)了寶貴的資源，斷送了自己的前途。隨著競(jìng)爭(zhēng)的損耗，企業(yè)的資源越耗越薄，選擇的空間越來(lái)越少，看 起來(lái)選擇多元化的企業(yè)像是保留了 東方不亮西方亮 的權(quán)力，但實(shí)際上喪失的是在任何一點(diǎn)獲得突破的可能性。這日，見(jiàn)報(bào)上介紹一個(gè)新產(chǎn)品，名曰決策機(jī) ，立即買(mǎi)來(lái)一臺(tái)，并嚴(yán)格按照使用說(shuō)明進(jìn)行操作。手下大喜，既如此，我們何不把這個(gè)英明的鋼鐵家伙拆開(kāi)來(lái)研究透了，仿制了來(lái)賣(mài)？說(shuō)干就干，切割機(jī)開(kāi)始工作，切開(kāi)一層又一層，厚厚的彩色鋼板終于被切開(kāi)，核心部件露出真面目 硬幣一枚，一面寫(xiě)著 YES(行 )，另一面寫(xiě)著 NO(不行 )。 一般說(shuō)來(lái)，管理者遇到事關(guān)企業(yè)命運(yùn)的選擇困境，常常發(fā)生在確定企業(yè)發(fā)展方向和塑造企業(yè)文化的時(shí)候。 華納總裁西曼爾 20xx 年臨危受命于雅虎時(shí)，發(fā)現(xiàn)他的問(wèn)題不在執(zhí)行不力，而在經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的迷失，在寬帶技術(shù)出現(xiàn)以后，雅虎卻仍舊使用原來(lái)的設(shè)備，結(jié)果市場(chǎng)受到經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)準(zhǔn)確的對(duì)手酷狗侵蝕，對(duì)此西曼爾及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，投入巨資引進(jìn)最新科技，結(jié)果 雅虎很快就扭虧為盈。該公司的甲殼蟲(chóng)車(chē)號(hào)稱(chēng)歷史上最暢銷(xiāo)的車(chē)，該車(chē)從1930 年投產(chǎn)到停產(chǎn)歷經(jīng)幾十年，然而在 70 年代末期，當(dāng)日本的豐田、本田公司推出 新款式、低價(jià)格的新車(chē)時(shí)，該車(chē)的風(fēng)光已盡，銷(xiāo)售每況愈下，然而公司對(duì)此反應(yīng)卻極為遲鈍，等到公司發(fā)現(xiàn)該車(chē)的生產(chǎn)成本難以收回時(shí)，為時(shí)已晚，回天乏力了。那么面對(duì)利潤(rùn)和收入這兩塊誘人的餡餅，管理者應(yīng)先啃 哪塊呢 ?對(duì)此管理者應(yīng)依據(jù)企業(yè)所處的不同階段作出不同選擇。 在企業(yè)文化的培植過(guò)程中，管理者首先遇到的問(wèn)題是：是人重要還是完成任務(wù)重要 ?對(duì)此問(wèn)題其實(shí)很難有一個(gè)簡(jiǎn)單答案，它取決于企業(yè)的整體態(tài)度，而這種整體態(tài)度相當(dāng)程度上又是由管理者長(zhǎng)期塑造形成的，而一旦形成則非一朝一夕所能改變。相對(duì)來(lái)說(shuō)，菲奧里納重視任務(wù)的管理模式有利于改變家長(zhǎng)式的統(tǒng)治文化，而韋爾以人為本的模式則有利于整合不同背景的企業(yè)。他大力支持提出改革方案的員工，極力提拔打破常規(guī)的員工，以此希望增加公司經(jīng)營(yíng)的靈活性，然而欲速則不達(dá)，他用命令方式要求員工創(chuàng)新，促使許多人為創(chuàng)新而創(chuàng)新，結(jié)果引起了不必要的混亂，導(dǎo)致了效率的進(jìn)一步下降。 富士通的穆利德在 20xx 年接管其北美零售部時(shí)，該廠已虧損幾年，如此若不能開(kāi)發(fā)新客源創(chuàng)造新財(cái)源，結(jié)果只會(huì)進(jìn)一步惡化。 四、布里丹選擇的啟示 魚(yú)與熊掌不可兼得。我們爬上了一個(gè)山頭，本來(lái)這山頭是最高的，可我們看到的是其它的山比它還高，但我們到了另一個(gè)山頭，卻發(fā)現(xiàn)還是原來(lái)的山最高。 要養(yǎng)成獨(dú)立思考的習(xí)慣。