【正文】 將“沒有最好，只有更好”作 為自己的經(jīng)營信條。 做產(chǎn)品也是同樣的道理，沒有哪件產(chǎn)品可以算得上是完美元缺，即使是再出色的設計師，其設計出的產(chǎn)品也可能在某些方面存在缺陷。然而，倘若微軟公司執(zhí)意于追求產(chǎn)品的完美，一直等到將所有的產(chǎn)品漏洞加以彌補之后，再向市場推出這一完美的產(chǎn)品，那不知道下一款新操作系統(tǒng)的出現(xiàn)要等到何年何月，而且估計那時的操作系統(tǒng)市場，十‘之八九已經(jīng)“城頭變換大王旗”。每一件產(chǎn)品，都必須能夠首先具有滿足一定消費者基本需求的能力，而商家對產(chǎn)品或服務的不斷改進，則多數(shù)是在質量、外觀、性能等消費者擴展需求上下功夫。要追求產(chǎn)品的完美性，就需要 企業(yè)在研發(fā)方面進行大量的投入，而這會使產(chǎn)品的成本大幅度增加，產(chǎn)品的價格也會隨之增加。一味地追求完美而遲遲不肯投入市場，很可能讓你無法抓住眼前的市場機遇。如果真是那樣的話，這種 做法又有何意義呢？ 四、彼得斯定律的案例分析 案例一 :彼得斯定律的管理應用 :蘋果：尖端產(chǎn)品的失利 美國蘋果公司是全球著名的電腦生產(chǎn)廠家。是蘋果公司首先提出了個人家用電腦 (PC)的概念，讓計算機得以走入尋常百姓的家庭。驕傲的情緒在他們的思想中開始滋生，似乎當時的蘋果已經(jīng)擁有了驕傲的資本。對財富和成功的渴望，讓這些公司之間開始了 相互研殺。究其原因，就在于蘋果公司的管理者忽視了計算機市場的特性，那就是快。蘋果公司希望通過推出這款新產(chǎn)品，能夠讓自己永遠居于競爭前列，以扭轉目前不利的局面。因此，他對這款新的超級電腦在其 性能等諸多方面提出了極高的要求，在一系列的指標都要求做到高、精、尖，以至于蘋果公司的科研人員都開始叫苦不迭。由于蘋果出產(chǎn)的都是精品，因而絕對不能夠草率地粗制濫造。此時的蘋果公司，也開始陷入了一個低谷時期。及時地滿足客戶、較快地占領市場才是企業(yè)克敵制勝的法寶。結果重新開始設計，最后耽誤了 5 個多月，讓對手的產(chǎn)品搶占了先機而成為全國第一品牌 。過去，管理者集各種大權于一身，處處小心，大事小事都一個人說了算，管理起來費時費力；而員工惟一的工作就是服從指揮，領導怎么說，員工就怎么做，也不必對結果負責。作為團隊領導者，管好自己的嘴和手，少插話，少插手，適時控制自己發(fā)表演說和多管 閑事 的欲望，讓下屬有更多參與的機會和發(fā)揮的空間。那些愛挑剔毛病的上司結果正好相反。應該假定每個人都有 60%的優(yōu)點， 40%的缺點。所以，當他想要派任務時，一定覺得不放心而猶豫不決。 MBA 管理類 046—— 布利丹效應 一、布利丹效應的含義 布利丹效應是從一個外國成語引申而來的。 二、布利丹效應操作實務 決策者避免布利丹效應的對策：果斷選擇后全力大賭。 實際上，在沒有全力進入新方向之前，沒有人可以準確地看清前行的道路，為了抓住機會，企業(yè)必須做出果斷的決策。四面出擊 ，只會分散有限的精力和資源，而不可能找到未來的增長點。但是大多數(shù)公司的死亡，并不是由于選錯路徑，而是由于三心二意，在優(yōu)柔寡斷的決策過程中浪費了寶貴的資源，斷送了自己的前途。隨著競爭的損耗，企業(yè)的資源越耗越薄，選擇的空間越來越少，看 起來選擇多元化的企業(yè)像是保留了 東方不亮西方亮 的權力，但實際上喪失的是在任何一點獲得突破的可能性。這日，見報上介紹一個新產(chǎn)品，名曰決策機 ，立即買來一臺，并嚴格按照使用說明進行操作。手下大喜，既如此，我們何不把這個英明的鋼鐵家伙拆開來研究透了，仿制了來賣？說干就干，切割機開始工作，切開一層又一層，厚厚的彩色鋼板終于被切開，核心部件露出真面目 硬幣一枚，一面寫著 YES(行 )，另一面寫著 NO(不行 )。 一般說來，管理者遇到事關企業(yè)命運的選擇困境，常常發(fā)生在確定企業(yè)發(fā)展方向和塑造企業(yè)文化的時候。 華納總裁西曼爾 20xx 年臨危受命于雅虎時，發(fā)現(xiàn)他的問題不在執(zhí)行不力，而在經(jīng)營重點的迷失，在寬帶技術出現(xiàn)以后，雅虎卻仍舊使用原來的設備，結果市場受到經(jīng)營重點準確的對手酷狗侵蝕，對此西曼爾及時調整經(jīng)營重點，投入巨資引進最新科技，結果 雅虎很快就扭虧為盈。該公司的甲殼蟲車號稱歷史上最暢銷的車，該車從1930 年投產(chǎn)到停產(chǎn)歷經(jīng)幾十年，然而在 70 年代末期，當日本的豐田、本田公司推出 新款式、低價格的新車時，該車的風光已盡，銷售每況愈下，然而公司對此反應卻極為遲鈍，等到公司發(fā)現(xiàn)該車的生產(chǎn)成本難以收回時，為時已晚，回天乏力了。那么面對利潤和收入這兩塊誘人的餡餅，管理者應先啃 哪塊呢 ?對此管理者應依據(jù)企業(yè)所處的不同階段作出不同選擇。 在企業(yè)文化的培植過程中，管理者首先遇到的問題是：是人重要還是完成任務重要 ?對此問題其實很難有一個簡單答案，它取決于企業(yè)的整體態(tài)度，而這種整體態(tài)度相當程度上又是由管理者長期塑造形成的，而一旦形成則非一朝一夕所能改變。相對來說，菲奧里納重視任務的管理模式有利于改變家長式的統(tǒng)治文化，而韋爾以人為本的模式則有利于整合不同背景的企業(yè)。他大力支持提出改革方案的員工，極力提拔打破常規(guī)的員工，以此希望增加公司經(jīng)營的靈活性，然而欲速則不達，他用命令方式要求員工創(chuàng)新，促使許多人為創(chuàng)新而創(chuàng)新，結果引起了不必要的混亂，導致了效率的進一步下降。 富士通的穆利德在 20xx 年接管其北美零售部時，該廠已虧損幾年，如此若不能開發(fā)新客源創(chuàng)造新財源，結果只會進一步惡化。 四、布里丹選擇的啟示 魚與熊掌不可兼得。我們爬上了一個山頭，本來這山頭是最高的，可我們看到的是其它的山比它還高，但我們到了另一個山頭，卻發(fā)現(xiàn)還是原來的山最高。 要養(yǎng)成獨立思考的習慣。