【正文】 節(jié)下，股票市場(chǎng)的需求與供給呈逆向或不對(duì)稱性變動(dòng)。換言之，股票市場(chǎng)的內(nèi)在機(jī)制以一種特殊的馬太效應(yīng)方式表現(xiàn)出來(lái)，它直接導(dǎo)致了股票價(jià)格背離基本價(jià)值而大升深跌、暴升暴跌。使一輪馬太循環(huán)中止的原因，如果是價(jià)格升漲的中止，通常是因?yàn)楹罄m(xù)資金量枯竭、高價(jià)位所形成的高市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、突發(fā)利空消息刺激和累積獲利籌碼過(guò)多等等；如果是價(jià)格下跌的中止，則多是因?yàn)閮r(jià)位進(jìn)入投資價(jià)值區(qū)域、突發(fā)利多消息刺激、累積套牢籌碼過(guò)多過(guò)深等等。 品牌資本的核心價(jià)值是標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)，衍生的價(jià)值為消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)可和品牌營(yíng)銷系統(tǒng)的構(gòu)建。 尤其在軟件技術(shù)、電子技術(shù)等關(guān)鍵領(lǐng)域，核心技術(shù)更是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。CDMA 相關(guān)技術(shù)在高通的運(yùn)作下成為其所掌握的專利和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，所有生產(chǎn) CDMA相關(guān)通訊產(chǎn)品的企業(yè)都必須向高通交納 CDMA的入門費(fèi)和使用費(fèi)，高通由此一躍成為坐擁標(biāo)準(zhǔn)、日進(jìn)斗金的跨國(guó)企業(yè)。 積聚品牌資本是順應(yīng)企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)最高點(diǎn)的現(xiàn)實(shí)需求。 積聚品牌資本是持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的核心要求。品牌的形成和確立是一個(gè)從認(rèn)識(shí)到認(rèn)知再到認(rèn)可的過(guò)程，最后達(dá)到認(rèn)同的目的。莫頓（ Robert K. Merton） 提出這個(gè)術(shù)語(yǔ)用以概括一種社會(huì)心理現(xiàn)象：?相對(duì)于那些不知名的研究者，聲名顯赫的科學(xué)家通常得到更多的聲望即使他們的成就是相似的，同樣地，在同一個(gè)項(xiàng)目上，聲譽(yù)通常給予那些已經(jīng)出名的研究者，結(jié)果，研究成果越多的人往往越又名，越有 名的人成果越多，最后就產(chǎn)生了學(xué)術(shù)權(quán)威。莫頓 (Robert K. Merton)首次用?馬太效應(yīng)?來(lái)描述這種社會(huì)心理現(xiàn)象。其消極作用是：名人與未出名者干出同樣的成績(jī)，前者往往上級(jí)表?yè)P(yáng)，記者采訪，求教者和訪問(wèn)者接踵而至，各種桂冠也一頂接一頂?shù)仫h來(lái)，結(jié)果往往使其中一些人因沒(méi)有清醒的自我認(rèn)識(shí)和沒(méi)有理智態(tài)度而居功自傲，在人生的道路上跌跟頭；而后者則無(wú)人問(wèn)津，甚至還會(huì)遭受非難和妒忌。該假說(shuō)認(rèn)為，由于資本的報(bào)酬遞減規(guī)律，當(dāng)發(fā)達(dá)地區(qū)出現(xiàn)資本報(bào)酬遞減時(shí)，資本就會(huì)流向還未出現(xiàn)報(bào)酬遞減的欠發(fā)達(dá)地區(qū)，其結(jié)果是發(fā)達(dá)地區(qū)的增長(zhǎng)速度減慢，而欠發(fā)達(dá)地區(qū)的增速加快，最終導(dǎo)致兩類地區(qū)發(fā)達(dá)程度的趨同。在股市樓市狂潮中，最賺的總是莊家，最賠的總是散戶。 七、老子提出的馬太效應(yīng) ?天之道，損有余而補(bǔ)不足。是一 種客戶關(guān)系管理（ CRM）戰(zhàn)略，它為公司和個(gè)人間的互動(dòng)溝通提供具有針對(duì)性的個(gè)性化方案。該過(guò)程的首要關(guān)鍵步驟是進(jìn)行客戶分類（例如根據(jù)需要，基于以往行為等），從而建立互動(dòng)式、個(gè)性化溝通的業(yè)務(wù)流程。 佩珀斯 (Don Peppers)與馬莎羅杰斯榮登全球 16 位頂尖管理大師之列 。羅杰斯的?一對(duì)一戰(zhàn)略?受到 了全球商界的熱烈 推崇，影響力遍及汽車、零售、金融保險(xiǎn)、醫(yī)療保健、電信和互聯(lián)網(wǎng)等各行各業(yè)。使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重心側(cè)重于顧客 份額而非僅僅是市場(chǎng)份額。所以，單純基于市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略很大程度上只能導(dǎo)致價(jià)格大戰(zhàn)，除此之外別無(wú)選擇。占據(jù)了顧客份額的企業(yè)也就是真正地得到了顧客的芳心，擁有了顧客的忠誠(chéng)度，由此不管市場(chǎng)風(fēng)云 如何變幻，企業(yè)也可以在某種程度上立于不 敗 之 地 ?？梢?jiàn)，為顧客創(chuàng)造一個(gè)舒適、便利、多維度的渠道與終端服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，增加和延伸包括渠道成員和終端消費(fèi)者在內(nèi)的顧客的切身體驗(yàn)的重要性和迫切性之一般。其中， MVC 是最有價(jià)值的顧客群體，也就是目前購(gòu)買最多的群體，而 MCC 既是最具增長(zhǎng)潛力的顧客群體，這個(gè)群體的業(yè)務(wù)潛力還沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)，一旦發(fā)揮出潛力，將會(huì)非常巨大，比如當(dāng)他們對(duì)于信貸消費(fèi)的接受程度很高的時(shí)候，或者宏觀經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇即轉(zhuǎn)好，他們的收入大幅度提高時(shí)。 三、與顧客一對(duì)一的溝通交流 如果我們對(duì)于顧客的需求傾向，偏好和購(gòu)買習(xí)慣等元素缺乏了解，那將是一個(gè)多么可怕的事情。譬如，寶潔公司對(duì)于他們的全球最大客戶沃爾瑪，一大批的MBA 都在阿肯色州的最大現(xiàn)場(chǎng)辦公室工作，因?yàn)檫@里于他們的頂級(jí)顧客沃爾瑪相鄰，在辦公室里，一套巨大的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)系統(tǒng)與沃爾瑪連接，24 小時(shí)不停的工作、競(jìng)品的賣場(chǎng)策略等訊息，沃爾瑪?shù)拇尕浨闆r、即時(shí)的產(chǎn)品需求、補(bǔ)貨數(shù)量、時(shí)間、顧客的意見(jiàn)反都以最快的速度傳輸?shù)綄殱嵐巨k公室，使得寶潔公司能夠根據(jù)隨機(jī)應(yīng)變， 快速的根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整策略。思科公司會(huì)根據(jù)渠道成 員的反饋調(diào)整合作策略，努力的實(shí)現(xiàn)與渠道成員的?無(wú)縫對(duì)接?關(guān)系，有效的推動(dòng)市場(chǎng)的拓展。 四、一對(duì)一定做產(chǎn)品和服務(wù) 企業(yè)知道了顧客所想之后，就要進(jìn)入為顧客量身定做產(chǎn)品和服務(wù)的環(huán)節(jié)了。甚至?xí)?yīng)你的要求在領(lǐng)口或袖口繡上你的尊姓大名或者其他你喜歡的圖案。 當(dāng)然定做還包括了產(chǎn)品包裝、顧客偏好的附加 特色、商品的物流 運(yùn)送、結(jié)賬方式，甚至是對(duì)銷售人員挑剔的需求都在內(nèi)。那房地產(chǎn)銷售舉例來(lái)說(shuō)，我們根據(jù)顧客對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度就可將 顧客群體分為 MVC, MCC, BZ 等三個(gè)級(jí)別的群體。其他則為 BZ，即負(fù)值顧客群體，這個(gè)群體得到很到服務(wù)，但目前和潛在的回報(bào)率都較小。不然，寶貴的顧客信息就會(huì)因?yàn)槿藶榈卦蚨洃浤：?、遺忘、遺失、錯(cuò)記、漏記等原因而浪費(fèi)掉。譬如、一個(gè)顧客群體可能即是屬于同一貢獻(xiàn)度的群體，又是購(gòu)買同一產(chǎn)品組的群體，甚至有可能還是處于相同年齡段的群體。再有，建立信息交流的獎(jiǎng)勵(lì)措施也是鼓勵(lì)有效的交流和利用顧 客群體信息的有效方法。但當(dāng)你站到窗口告訴營(yíng)業(yè)員你要存款3000 元時(shí)，營(yíng)業(yè)員告訴你 :?對(duì)不起，先生 (小姐 )我們這里只給大額儲(chǔ)戶辦理業(yè)務(wù)?你和你的朋友經(jīng)常光顧一家咖啡廳聚會(huì)，在消費(fèi)時(shí)，你們與經(jīng)理攀談，談到了你們對(duì)咖啡廳布置的看法和期望。如果你認(rèn)為你沒(méi)有享受到那項(xiàng)服務(wù)時(shí)，他們可能會(huì)告訴你，因?yàn)檫@項(xiàng)服務(wù)不是為你設(shè)計(jì)的。 七、服務(wù)文化培育更需深入 不論一對(duì)一策略如何得具有超凡的能量，如果離開(kāi)了參與實(shí)施的每一個(gè)人的領(lǐng)會(huì)和努力的話，也是不可能獲得良好的顧客滿意度的， ?一對(duì)一營(yíng)銷?的實(shí)施實(shí)際上是建立在定制的利潤(rùn)高于定制的成本的基礎(chǔ)之上，這就要求企業(yè)的營(yíng)銷部門、研究與開(kāi)發(fā)部門、制造部門、采購(gòu)部門和財(cái)務(wù)部門之間通力合作。財(cái)務(wù)部門要及時(shí)提供生產(chǎn)成本狀況與財(cái)務(wù)分析。新的品牌經(jīng)營(yíng)觀念將重點(diǎn)放在了關(guān)系和顧客服 務(wù)上，企業(yè)要想培育一個(gè)在顧客心目中有分量的、具有親和力的、滿意的品牌，那么就應(yīng)該通過(guò)培育品牌文化使企業(yè)中的每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)接受?服務(wù)等于成功?的經(jīng)營(yíng)理念，使得讓顧客滿意成為企業(yè)最原始的動(dòng)機(jī)，而將終端的每一次的交易結(jié)束視為?一段友好關(guān)系的開(kāi)始?。 八、一對(duì)一市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 企業(yè)應(yīng)建立?關(guān)系品質(zhì)?，即與每一位顧客建立學(xué)習(xí)的關(guān)系，記得每一位顧客的喜好，并隨時(shí)把上一次與進(jìn)行到一半的話再接回來(lái)。 十一、批評(píng)：一對(duì)一營(yíng)銷的陷阱 顧客忠誠(chéng)的邏輯陷阱 按照一對(duì)一營(yíng)銷理論，通過(guò)顧客數(shù)據(jù)庫(kù)中反映出的顧客過(guò)去的偏好，就能判斷出顧客將來(lái)的需求。但對(duì)那些還沒(méi)有重復(fù)購(gòu)買行為的顧客，特別是一些購(gòu)買不頻繁的耐用品消費(fèi)者，企業(yè)就很難在掌握充足顧客數(shù)據(jù)的情況下再根據(jù)不同顧客定制決策。 顧客導(dǎo)向陷阱 一對(duì)一營(yíng)銷被其布道者們宣稱是最徹底的顧客導(dǎo)向，因?yàn)槠髽I(yè)的一切活動(dòng)都以滿足從顧客數(shù)據(jù)庫(kù)中挖掘出的每個(gè)顧客的需求為目的。管理學(xué)家哈默和普拉哈拉德也說(shuō)過(guò)，企業(yè)的未來(lái)維系在顧客沒(méi)有表達(dá)出來(lái)的模糊需求上，特別是那些潛在顧客的模糊需求上，探求這些顧客需求并滿足他們才是真正的顧客導(dǎo)向。 事實(shí)上，企業(yè)要滿足超出企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍的顧客需求，必須擴(kuò)展自己在現(xiàn)有價(jià)值鏈上的能力，甚或打造全新的價(jià)值鏈。他們又忽略了，這種把最終產(chǎn)品分解為不同模塊，通過(guò)模塊組合而增加可供選擇的最終產(chǎn)品的生產(chǎn)方式，還是受到有限模塊的限制。掉進(jìn)一對(duì)一營(yíng)銷的這種能力陷阱，企業(yè)就不可能獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。因?yàn)橐坏┠硞€(gè)老顧客表現(xiàn)出現(xiàn) 有服務(wù)范圍之外的需求，無(wú)論是漢堡、油條、豆?jié){、面條，還是啤酒、香煙，星巴克就應(yīng)針對(duì)他推出。由于每個(gè)顧客都有復(fù)雜多樣的需求，提高顧客份額需要企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，在差異化發(fā)展的同時(shí)，結(jié)果必然偏離品牌的定位，分散和模糊企業(yè)的形象，品牌的 價(jià)值也會(huì)慘遭稀釋。不幸的是，研究消費(fèi)者行為的學(xué)者已經(jīng)證明，顧客的許多購(gòu)買行為是沖動(dòng)的，根本不具備重復(fù)性。舉例來(lái)說(shuō)，按這個(gè)邏輯思路，服裝設(shè)計(jì)師只需要按顧客過(guò)去的穿著偏好設(shè)計(jì)服裝，不需要再創(chuàng)新和突破?？梢?jiàn)，顧客數(shù)據(jù)庫(kù)決非萬(wàn)能的，顧客的購(gòu)買行為規(guī)律難 以從中準(zhǔn)確挖掘出來(lái)。在《一對(duì)一企業(yè)》中所舉出的樂(lè)高公司的例子可以看出來(lái)：顧客在購(gòu)買樂(lè)高玩具后，要填寫保修卡，并在樂(lè)高網(wǎng)站上注冊(cè)，與企業(yè)交流，不斷反饋信息 。真是一廂情愿！ 一對(duì)一營(yíng)銷要求設(shè)計(jì)個(gè)性化的服務(wù)，增加顧客得到的價(jià)值，以把這些顧客彼此區(qū)分開(kāi)來(lái)。并且如果上述的老乘客的喜好已經(jīng)發(fā)生變化，這個(gè)航班就是出力 不討好，反而降低顧客體驗(yàn)到的價(jià)值了。然而許多顧客都將選擇看作是一種應(yīng)該行使的權(quán)力，而不僅僅是付出的成本。這也是佩珀斯和羅杰斯認(rèn)為開(kāi)展一對(duì)一營(yíng)銷時(shí)機(jī)成熟的原因。為此歐盟已經(jīng)全面禁止向個(gè)人發(fā)送未事先征得收件人同意的商業(yè)廣告性質(zhì)的電子郵件。 海豚式的管理觀念還強(qiáng)調(diào)?高度信任的文化?和?發(fā)揮人的潛能?。因此，管理者必須幫助下 屬發(fā)現(xiàn)其行為具有的意義和成就。 前者假定，人們不希望工作，因此必須受到強(qiáng)制和控制?？梢哉f(shuō)，我們今天所熟悉的管理無(wú)不存在于這個(gè)區(qū)間之中。托夫勒，海迪斯科托夫勒在給《重思未來(lái)》（ Rethinking the Future）一書作序時(shí)所指出的，? 今天的知識(shí)革命已經(jīng)在經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)領(lǐng)域引發(fā)巨大的‘第三次浪潮’，迫使商業(yè)經(jīng)營(yíng)采取日新月異的新方式。德魯克在其近作《管理的新范式》（管理的新范式）（ 1998）中更進(jìn)一步指出，傳統(tǒng)的管理要領(lǐng)建立在命令和控制的基礎(chǔ)之上，而命令和控制在法律上也有其規(guī)定，無(wú)論在理論上，還是在 實(shí)踐中，管理所涉及的是法定實(shí)體，是單獨(dú)的企事業(yè)單位。未來(lái)的管理者必須是在其管理范圍內(nèi)起作用，而不僅僅是法定的管理?。 四、海豚式管理的管理觀念 管理觀念可理解為管理者在實(shí)施管理行為的過(guò)程中，所貫注和體現(xiàn)的較為定勢(shì)化的價(jià)值觀、假設(shè)、看法、印象等觀念形態(tài)的指導(dǎo)原則。?這里說(shuō)的原則是指基本的、有關(guān)所有人類關(guān)系和組織的普遍原則，例如公平、正義、誠(chéng)實(shí)、正直和信任等。管理者必須想念人是組織中最有價(jià)值的財(cái)產(chǎn)，想念他們有能力取得卓越成績(jī)，并且管理者要幫助他們，讓他們也想念這一點(diǎn)，僅像舊模式所教導(dǎo)的那樣，善待人并善用人是不夠的，因?yàn)樗麄儾幌胂駹奚坊蛐『⒆右粯颖焕?，他們想?duì)自己的資源擁有管理權(quán)，想感到自己是在對(duì)有意義的事業(yè)做出個(gè)人的貢獻(xiàn)。這種理論已超越管理人的范圍，涉及使雇員的目標(biāo)與本組織的目標(biāo)保持一 致…………不是對(duì)人員進(jìn)行管理，而是在引導(dǎo)他們。海豚式管理者尊重下屬，對(duì)屬下員工寬容、仁慈，慎重對(duì)待下屬的要求，關(guān)于聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)，努力贏得員工的忠誠(chéng)，與下屬保持密切關(guān)系，成果與人情并重。他們有慷慨的氣度和寬廣的胸懷，與員工?分享信息?，并認(rèn)為 這是提高員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度的最佳法寶，強(qiáng)調(diào)與下屬分享權(quán)責(zé)，分享榮譽(yù)，他們自信、果斷，努力營(yíng)造信任性的組 織文化，認(rèn)為信任性的文化是培養(yǎng)成員自信和自尊的最佳方式，也是企業(yè)業(yè)績(jī)的動(dòng)力源。 六、海豚式管理的組織特征 做為面向 21 世紀(jì)的管理模式，海豚式管理的組織具有如下主要特征： （ 1）組織的多元化。漢迪（ Charles Handy 1995）也有同樣的觀點(diǎn)：?組 織既要集中化，同時(shí)又要分散化，既是緊密的，又是松散的；它們必須既作長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，又保持靈活性；它們的工作人員一方面應(yīng)具有自主性，另一方面更應(yīng)具有集體主義精神。海豚式組織的網(wǎng)絡(luò)化，無(wú)邊界化正是這些原則的具體體現(xiàn)。組織的網(wǎng)絡(luò)化使組織具有了在混沌無(wú)序的世界里生存下去的靈活性。?無(wú)邊界化?并不是說(shuō)企業(yè)就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，是使企業(yè)具有可滲透性 和靈活性的邊界。以變化為支點(diǎn)的企業(yè)文化有兩個(gè)最核心的特征：首先是公司的管理人員要深切、誠(chéng)懇、真實(shí)地珍視與公司有關(guān)的所有人員，也就是說(shuō)，他們要非常珍視支持自己生意的基本成員，從客戶，供應(yīng)商，雇員到股東。 總之，新的時(shí)代呼喚新的模式，海豚式管理正是適應(yīng)時(shí)代要求而產(chǎn)生的一種新的管理模式，對(duì)于面向新時(shí)代并在改革之中的我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)應(yīng)該從中獲得啟示和借鑒，以形成具有自己特色的、面向 21 世紀(jì)的管理模式。 鯊魚(yú)式管理對(duì)屬下員工缺乏同情心，傲慢、嚴(yán)厲，無(wú)視下屬的要求，只罰不賞，不接受批評(píng)，強(qiáng)調(diào)和要求員工忠誠(chéng)，對(duì)員工過(guò)于苛刻，壓抑下屬的技能，對(duì)員工的新見(jiàn)解不感興趣，疏遠(yuǎn)下屬，與下屬保持距離，只關(guān)心業(yè)績(jī)，任務(wù)成果至上。戛裨魚(yú)式管理是放縱式管理，在管理組織中不講等級(jí)，過(guò)度授權(quán)，不喜歡權(quán)力，甚至誤解權(quán)力的作用，缺乏明確的計(jì)劃與目標(biāo)。海豚式管理，在決策時(shí)，自信適度，理性和感性并重，重視共識(shí)，必要時(shí)獨(dú)立行事，做到了民主和集中的有機(jī)結(jié)合。 鯊魚(yú)式管理強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)優(yōu)勝劣汰，鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義。 鯊魚(yú)式管理從不認(rèn)錯(cuò)，他們覺(jué)得認(rèn)錯(cuò)是在貶損自己