【正文】 節(jié)下，股票市場的需求與供給呈逆向或不對稱性變動。換言之，股票市場的內(nèi)在機制以一種特殊的馬太效應(yīng)方式表現(xiàn)出來，它直接導致了股票價格背離基本價值而大升深跌、暴升暴跌。使一輪馬太循環(huán)中止的原因，如果是價格升漲的中止，通常是因為后續(xù)資金量枯竭、高價位所形成的高市場風險、突發(fā)利空消息刺激和累積獲利籌碼過多等等；如果是價格下跌的中止，則多是因為價位進入投資價值區(qū)域、突發(fā)利多消息刺激、累積套牢籌碼過多過深等等。 品牌資本的核心價值是標準和技術(shù)，衍生的價值為消費者對品牌的認可和品牌營銷系統(tǒng)的構(gòu)建。 尤其在軟件技術(shù)、電子技術(shù)等關(guān)鍵領(lǐng)域，核心技術(shù)更是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。CDMA 相關(guān)技術(shù)在高通的運作下成為其所掌握的專利和國際標準，所有生產(chǎn) CDMA相關(guān)通訊產(chǎn)品的企業(yè)都必須向高通交納 CDMA的入門費和使用費，高通由此一躍成為坐擁標準、日進斗金的跨國企業(yè)。 積聚品牌資本是順應(yīng)企業(yè)占領(lǐng)市場最高點的現(xiàn)實需求。 積聚品牌資本是持續(xù)創(chuàng)造價值的核心要求。品牌的形成和確立是一個從認識到認知再到認可的過程，最后達到認同的目的。莫頓（ Robert K. Merton） 提出這個術(shù)語用以概括一種社會心理現(xiàn)象：?相對于那些不知名的研究者，聲名顯赫的科學家通常得到更多的聲望即使他們的成就是相似的，同樣地，在同一個項目上，聲譽通常給予那些已經(jīng)出名的研究者，結(jié)果，研究成果越多的人往往越又名，越有 名的人成果越多，最后就產(chǎn)生了學術(shù)權(quán)威。莫頓 (Robert K. Merton)首次用?馬太效應(yīng)?來描述這種社會心理現(xiàn)象。其消極作用是：名人與未出名者干出同樣的成績，前者往往上級表揚，記者采訪，求教者和訪問者接踵而至，各種桂冠也一頂接一頂?shù)仫h來，結(jié)果往往使其中一些人因沒有清醒的自我認識和沒有理智態(tài)度而居功自傲，在人生的道路上跌跟頭；而后者則無人問津，甚至還會遭受非難和妒忌。該假說認為，由于資本的報酬遞減規(guī)律，當發(fā)達地區(qū)出現(xiàn)資本報酬遞減時，資本就會流向還未出現(xiàn)報酬遞減的欠發(fā)達地區(qū)，其結(jié)果是發(fā)達地區(qū)的增長速度減慢，而欠發(fā)達地區(qū)的增速加快，最終導致兩類地區(qū)發(fā)達程度的趨同。在股市樓市狂潮中，最賺的總是莊家，最賠的總是散戶。 七、老子提出的馬太效應(yīng) ?天之道，損有余而補不足。是一 種客戶關(guān)系管理（ CRM）戰(zhàn)略，它為公司和個人間的互動溝通提供具有針對性的個性化方案。該過程的首要關(guān)鍵步驟是進行客戶分類（例如根據(jù)需要，基于以往行為等），從而建立互動式、個性化溝通的業(yè)務(wù)流程。 佩珀斯 (Don Peppers)與馬莎羅杰斯榮登全球 16 位頂尖管理大師之列 。羅杰斯的?一對一戰(zhàn)略?受到 了全球商界的熱烈 推崇，影響力遍及汽車、零售、金融保險、醫(yī)療保健、電信和互聯(lián)網(wǎng)等各行各業(yè)。使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略重心側(cè)重于顧客 份額而非僅僅是市場份額。所以，單純基于市場份額的戰(zhàn)略很大程度上只能導致價格大戰(zhàn)，除此之外別無選擇。占據(jù)了顧客份額的企業(yè)也就是真正地得到了顧客的芳心，擁有了顧客的忠誠度，由此不管市場風云 如何變幻，企業(yè)也可以在某種程度上立于不 敗 之 地 ?？梢姡瑸轭櫩蛣?chuàng)造一個舒適、便利、多維度的渠道與終端服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，增加和延伸包括渠道成員和終端消費者在內(nèi)的顧客的切身體驗的重要性和迫切性之一般。其中， MVC 是最有價值的顧客群體，也就是目前購買最多的群體，而 MCC 既是最具增長潛力的顧客群體，這個群體的業(yè)務(wù)潛力還沒有完全發(fā)揮出來，一旦發(fā)揮出潛力，將會非常巨大，比如當他們對于信貸消費的接受程度很高的時候，或者宏觀經(jīng)濟復蘇即轉(zhuǎn)好，他們的收入大幅度提高時。 三、與顧客一對一的溝通交流 如果我們對于顧客的需求傾向，偏好和購買習慣等元素缺乏了解，那將是一個多么可怕的事情。譬如，寶潔公司對于他們的全球最大客戶沃爾瑪，一大批的MBA 都在阿肯色州的最大現(xiàn)場辦公室工作，因為這里于他們的頂級顧客沃爾瑪相鄰，在辦公室里，一套巨大的網(wǎng)絡(luò)平臺系統(tǒng)與沃爾瑪連接，24 小時不停的工作、競品的賣場策略等訊息，沃爾瑪?shù)拇尕浨闆r、即時的產(chǎn)品需求、補貨數(shù)量、時間、顧客的意見反都以最快的速度傳輸?shù)綄殱嵐巨k公室，使得寶潔公司能夠根據(jù)隨機應(yīng)變， 快速的根據(jù)市場變化調(diào)整策略。思科公司會根據(jù)渠道成 員的反饋調(diào)整合作策略，努力的實現(xiàn)與渠道成員的?無縫對接?關(guān)系，有效的推動市場的拓展。 四、一對一定做產(chǎn)品和服務(wù) 企業(yè)知道了顧客所想之后，就要進入為顧客量身定做產(chǎn)品和服務(wù)的環(huán)節(jié)了。甚至會應(yīng)你的要求在領(lǐng)口或袖口繡上你的尊姓大名或者其他你喜歡的圖案。 當然定做還包括了產(chǎn)品包裝、顧客偏好的附加 特色、商品的物流 運送、結(jié)賬方式，甚至是對銷售人員挑剔的需求都在內(nèi)。那房地產(chǎn)銷售舉例來說，我們根據(jù)顧客對企業(yè)的貢獻度就可將 顧客群體分為 MVC, MCC, BZ 等三個級別的群體。其他則為 BZ，即負值顧客群體，這個群體得到很到服務(wù)，但目前和潛在的回報率都較小。不然，寶貴的顧客信息就會因為人為地原因而記憶模糊、遺忘、遺失、錯記、漏記等原因而浪費掉。譬如、一個顧客群體可能即是屬于同一貢獻度的群體，又是購買同一產(chǎn)品組的群體，甚至有可能還是處于相同年齡段的群體。再有，建立信息交流的獎勵措施也是鼓勵有效的交流和利用顧 客群體信息的有效方法。但當你站到窗口告訴營業(yè)員你要存款3000 元時，營業(yè)員告訴你 :?對不起，先生 (小姐 )我們這里只給大額儲戶辦理業(yè)務(wù)?你和你的朋友經(jīng)常光顧一家咖啡廳聚會，在消費時，你們與經(jīng)理攀談，談到了你們對咖啡廳布置的看法和期望。如果你認為你沒有享受到那項服務(wù)時，他們可能會告訴你，因為這項服務(wù)不是為你設(shè)計的。 七、服務(wù)文化培育更需深入 不論一對一策略如何得具有超凡的能量，如果離開了參與實施的每一個人的領(lǐng)會和努力的話，也是不可能獲得良好的顧客滿意度的， ?一對一營銷?的實施實際上是建立在定制的利潤高于定制的成本的基礎(chǔ)之上，這就要求企業(yè)的營銷部門、研究與開發(fā)部門、制造部門、采購部門和財務(wù)部門之間通力合作。財務(wù)部門要及時提供生產(chǎn)成本狀況與財務(wù)分析。新的品牌經(jīng)營觀念將重點放在了關(guān)系和顧客服 務(wù)上，企業(yè)要想培育一個在顧客心目中有分量的、具有親和力的、滿意的品牌，那么就應(yīng)該通過培育品牌文化使企業(yè)中的每個人都應(yīng)當接受?服務(wù)等于成功?的經(jīng)營理念，使得讓顧客滿意成為企業(yè)最原始的動機，而將終端的每一次的交易結(jié)束視為?一段友好關(guān)系的開始?。 八、一對一市場營銷戰(zhàn)略 企業(yè)應(yīng)建立?關(guān)系品質(zhì)?，即與每一位顧客建立學習的關(guān)系，記得每一位顧客的喜好，并隨時把上一次與進行到一半的話再接回來。 十一、批評：一對一營銷的陷阱 顧客忠誠的邏輯陷阱 按照一對一營銷理論，通過顧客數(shù)據(jù)庫中反映出的顧客過去的偏好，就能判斷出顧客將來的需求。但對那些還沒有重復購買行為的顧客，特別是一些購買不頻繁的耐用品消費者，企業(yè)就很難在掌握充足顧客數(shù)據(jù)的情況下再根據(jù)不同顧客定制決策。 顧客導向陷阱 一對一營銷被其布道者們宣稱是最徹底的顧客導向，因為企業(yè)的一切活動都以滿足從顧客數(shù)據(jù)庫中挖掘出的每個顧客的需求為目的。管理學家哈默和普拉哈拉德也說過，企業(yè)的未來維系在顧客沒有表達出來的模糊需求上，特別是那些潛在顧客的模糊需求上，探求這些顧客需求并滿足他們才是真正的顧客導向。 事實上，企業(yè)要滿足超出企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營范圍的顧客需求，必須擴展自己在現(xiàn)有價值鏈上的能力，甚或打造全新的價值鏈。他們又忽略了，這種把最終產(chǎn)品分解為不同模塊，通過模塊組合而增加可供選擇的最終產(chǎn)品的生產(chǎn)方式，還是受到有限模塊的限制。掉進一對一營銷的這種能力陷阱，企業(yè)就不可能獲取競爭優(yōu)勢了。因為一旦某個老顧客表現(xiàn)出現(xiàn) 有服務(wù)范圍之外的需求，無論是漢堡、油條、豆?jié){、面條，還是啤酒、香煙，星巴克就應(yīng)針對他推出。由于每個顧客都有復雜多樣的需求，提高顧客份額需要企業(yè)擴大經(jīng)營項目，在差異化發(fā)展的同時，結(jié)果必然偏離品牌的定位，分散和模糊企業(yè)的形象，品牌的 價值也會慘遭稀釋。不幸的是，研究消費者行為的學者已經(jīng)證明，顧客的許多購買行為是沖動的，根本不具備重復性。舉例來說，按這個邏輯思路，服裝設(shè)計師只需要按顧客過去的穿著偏好設(shè)計服裝，不需要再創(chuàng)新和突破?？梢?，顧客數(shù)據(jù)庫決非萬能的，顧客的購買行為規(guī)律難 以從中準確挖掘出來。在《一對一企業(yè)》中所舉出的樂高公司的例子可以看出來：顧客在購買樂高玩具后，要填寫保修卡，并在樂高網(wǎng)站上注冊，與企業(yè)交流，不斷反饋信息 。真是一廂情愿！ 一對一營銷要求設(shè)計個性化的服務(wù)，增加顧客得到的價值，以把這些顧客彼此區(qū)分開來。并且如果上述的老乘客的喜好已經(jīng)發(fā)生變化，這個航班就是出力 不討好，反而降低顧客體驗到的價值了。然而許多顧客都將選擇看作是一種應(yīng)該行使的權(quán)力，而不僅僅是付出的成本。這也是佩珀斯和羅杰斯認為開展一對一營銷時機成熟的原因。為此歐盟已經(jīng)全面禁止向個人發(fā)送未事先征得收件人同意的商業(yè)廣告性質(zhì)的電子郵件。 海豚式的管理觀念還強調(diào)?高度信任的文化?和?發(fā)揮人的潛能?。因此，管理者必須幫助下 屬發(fā)現(xiàn)其行為具有的意義和成就。 前者假定，人們不希望工作，因此必須受到強制和控制?？梢哉f，我們今天所熟悉的管理無不存在于這個區(qū)間之中。托夫勒，海迪斯科托夫勒在給《重思未來》（ Rethinking the Future）一書作序時所指出的，? 今天的知識革命已經(jīng)在經(jīng)濟、技術(shù)、社會領(lǐng)域引發(fā)巨大的‘第三次浪潮’，迫使商業(yè)經(jīng)營采取日新月異的新方式。德魯克在其近作《管理的新范式》（管理的新范式）（ 1998）中更進一步指出，傳統(tǒng)的管理要領(lǐng)建立在命令和控制的基礎(chǔ)之上，而命令和控制在法律上也有其規(guī)定，無論在理論上，還是在 實踐中，管理所涉及的是法定實體，是單獨的企事業(yè)單位。未來的管理者必須是在其管理范圍內(nèi)起作用，而不僅僅是法定的管理?。 四、海豚式管理的管理觀念 管理觀念可理解為管理者在實施管理行為的過程中，所貫注和體現(xiàn)的較為定勢化的價值觀、假設(shè)、看法、印象等觀念形態(tài)的指導原則。?這里說的原則是指基本的、有關(guān)所有人類關(guān)系和組織的普遍原則，例如公平、正義、誠實、正直和信任等。管理者必須想念人是組織中最有價值的財產(chǎn)，想念他們有能力取得卓越成績，并且管理者要幫助他們，讓他們也想念這一點，僅像舊模式所教導的那樣，善待人并善用人是不夠的，因為他們不想像犧牲品或小孩子一樣被利用，他們想對自己的資源擁有管理權(quán)，想感到自己是在對有意義的事業(yè)做出個人的貢獻。這種理論已超越管理人的范圍，涉及使雇員的目標與本組織的目標保持一 致…………不是對人員進行管理，而是在引導他們。海豚式管理者尊重下屬，對屬下員工寬容、仁慈，慎重對待下屬的要求，關(guān)于聽取下屬的意見，努力贏得員工的忠誠，與下屬保持密切關(guān)系，成果與人情并重。他們有慷慨的氣度和寬廣的胸懷，與員工?分享信息?，并認為 這是提高員工對企業(yè)忠誠度的最佳法寶，強調(diào)與下屬分享權(quán)責，分享榮譽，他們自信、果斷，努力營造信任性的組 織文化，認為信任性的文化是培養(yǎng)成員自信和自尊的最佳方式，也是企業(yè)業(yè)績的動力源。 六、海豚式管理的組織特征 做為面向 21 世紀的管理模式，海豚式管理的組織具有如下主要特征： （ 1）組織的多元化。漢迪（ Charles Handy 1995）也有同樣的觀點：?組 織既要集中化，同時又要分散化，既是緊密的，又是松散的；它們必須既作長遠計劃，又保持靈活性；它們的工作人員一方面應(yīng)具有自主性，另一方面更應(yīng)具有集體主義精神。海豚式組織的網(wǎng)絡(luò)化，無邊界化正是這些原則的具體體現(xiàn)。組織的網(wǎng)絡(luò)化使組織具有了在混沌無序的世界里生存下去的靈活性。?無邊界化?并不是說企業(yè)就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，是使企業(yè)具有可滲透性 和靈活性的邊界。以變化為支點的企業(yè)文化有兩個最核心的特征：首先是公司的管理人員要深切、誠懇、真實地珍視與公司有關(guān)的所有人員，也就是說，他們要非常珍視支持自己生意的基本成員，從客戶，供應(yīng)商，雇員到股東。 總之，新的時代呼喚新的模式，海豚式管理正是適應(yīng)時代要求而產(chǎn)生的一種新的管理模式，對于面向新時代并在改革之中的我國企業(yè)來說應(yīng)該從中獲得啟示和借鑒，以形成具有自己特色的、面向 21 世紀的管理模式。 鯊魚式管理對屬下員工缺乏同情心，傲慢、嚴厲，無視下屬的要求，只罰不賞，不接受批評，強調(diào)和要求員工忠誠，對員工過于苛刻，壓抑下屬的技能，對員工的新見解不感興趣，疏遠下屬，與下屬保持距離，只關(guān)心業(yè)績，任務(wù)成果至上。戛裨魚式管理是放縱式管理，在管理組織中不講等級，過度授權(quán)，不喜歡權(quán)力，甚至誤解權(quán)力的作用，缺乏明確的計劃與目標。海豚式管理，在決策時，自信適度，理性和感性并重，重視共識，必要時獨立行事，做到了民主和集中的有機結(jié)合。 鯊魚式管理強調(diào)競爭，強調(diào)優(yōu)勝劣汰，鼓勵個人英雄主義。 鯊魚式管理從不認錯，他們覺得認錯是在貶損自己