【正文】 卡是世界上最受尊敬的企業(yè)家?， 1985 年僅頭兩個(gè)月，艾科卡就被 1270 個(gè)不同組織邀請(qǐng)去講演。 1983 年的 一次美國(guó)?最佳企業(yè)主管?的民意測(cè)驗(yàn)中，艾科卡以絕對(duì)多數(shù)票領(lǐng)先；1984 年 4 月，美國(guó)《時(shí)代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通欄大標(biāo)題是：?他說一句話，全美國(guó) 都洗耳恭聽！? 1984 年 12 月，美國(guó)出版了《艾科卡》傳記，該書出版后，瞬時(shí)被列為美國(guó)暢銷書之首，發(fā)行量已高達(dá) 260 萬(wàn)冊(cè)。公司從不搞?離店不認(rèn)帳? 一類自絕后路的買賣，對(duì)自己的產(chǎn)品不僅保質(zhì)量，保使用壽命，而且隨時(shí)提供熱情周到的保修服務(wù)。克萊斯勒作廣告強(qiáng)調(diào)?突出個(gè)性?，不搞?一鍋煮?，避免雷同，力求使每 一種牌子的車在廣告市場(chǎng)中形成自己獨(dú)特的個(gè)性和鮮明的特性。由于前幾年克萊斯勒?臭名? 在外，人們對(duì)其新產(chǎn)品總是將信將疑。一是花費(fèi) 1 億美元，改造老廠房，把引擎從汽車頂部安裝改為從底部安裝使裝機(jī)質(zhì)量明顯提高。艾科卡審時(shí)度勢(shì)，量力而行，把開發(fā)市場(chǎng)新產(chǎn)品作為重點(diǎn)來抓。 第三，不斷變換花色品種，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量。艾科卡大膽決定重新生產(chǎn)敞篷汽車。 第二，摸準(zhǔn)時(shí)尚變化規(guī)律，推陳出新，先聲奪人。于 1982 年 11月組建了一個(gè) 60 人的市查小組。 審時(shí)度勢(shì)起死回生 艾科卡通過硬擠細(xì)摳，積微成著，總算走出了低谷，手中有了錢，便有了搏斗求生，大展宏圖的力量和機(jī)會(huì)。其次是完善工廠預(yù)算制度。公司的年庫(kù)存價(jià)值由 21億美元降至 12 億美元。他們從長(zhǎng)計(jì)議，同意公司關(guān)于暫時(shí)凍結(jié)紅利的意見，表示與公司有難同當(dāng)。然后又在州級(jí)政府和民間四處活動(dòng)，籌集了相當(dāng)可觀的資金，財(cái)政桔據(jù)的狀況得以緩和。 ⑤作為一名領(lǐng)導(dǎo)無法做好所有人的工作，只能鼓勵(lì)下一級(jí)的人去于，下一級(jí)再鼓勵(lì)他的下級(jí)去于，絕不越位去于本應(yīng)屬下級(jí)干的事。 ③激發(fā)和保持下屬的進(jìn)取精神。演說是發(fā)動(dòng)一大群人的最好辦法。 總之，能者上前，庸人靠邊，建立起以艾科卡為首的有力的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。 另外，他雇請(qǐng)了福特公司的公關(guān)先 生加米勒過去是格林沃爾德手下主管財(cái)務(wù)的得力助手，被艾科卡視為?當(dāng)家理財(cái)?shù)囊话押檬? 破格提拔他為公司主管金融業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理。此人在福特公司副總裁的職 位上干了 30 年，既埋頭苦干，又足智多謀。經(jīng)過幾番秘密暢談，格林沃爾德有感于?老上司?的盛情，毅然改換門庭。連?挖? 帶拉先后從福特公司搜羅到數(shù)名得力干將。 艾科卡任用能人也是別具一格。第二斧，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，壓縮企業(yè)規(guī)模。這一問題是所有問題的焦點(diǎn)， 1978 年克萊斯勒虧損 億美元， 1979 年初，虧損高達(dá) 11 億美元，積欠多種債務(wù)達(dá) 48 億美元。公司不是按經(jīng)銷商的訂單組織生產(chǎn)，結(jié)果導(dǎo)致庫(kù)存貨滿為患，庫(kù)存 8 萬(wàn)余輛，人們把這種存貨叫?銷售銀行?。公司副總裁竟有 35 個(gè)。公司沒有名副其實(shí)的管理體制，沒有行之有效的規(guī)章制度。職員們穿堂而過，連個(gè)招呼都不打，沒有一點(diǎn)規(guī)矩。艾科卡大智大勇，開展了驚心動(dòng)魄、艱苦卓絕的拯救工作。并且，他上任后宣稱：公司起死回生之前，自己的年薪為一美元。 艾科卡不為 100 萬(wàn)美元?jiǎng)有?，更不愿向命運(yùn)屈服。 1970 年，艾科 卡榮升為福特公司的總裁。作為獎(jiǎng)賞，艾科卡被提升為華盛頓地區(qū)的銷售經(jīng)理。這一年他大膽提出了?給 56 年新車付 56 美元?的銷售計(jì)劃，即客戶購(gòu)買 1956年福特公司的新車，可先付 80％的款，然后每月付 56 美元， 3 年還清。艾科卡， 1924 年 10 月出生于美國(guó)賓夕法尼亞州艾倫敦，父親是意大利移民，早年受父親影響，認(rèn)為能通過冒險(xiǎn)獲得成功的道路就是經(jīng)商。艾科卡 :我一直在致力發(fā)掘那些能充當(dāng)最高管理者的人。他們是一些渴望工作、勤奮向上的人。他在大學(xué)是學(xué)工科的，剛進(jìn)人福特公司時(shí)，被分配當(dāng)一名見習(xí)工程師，但他迫切希望搞推銷，喜歡和人打交道。這種銷售方式幾乎人人都能接受，因而地刺激了市場(chǎng)需求。 1960 年，年輕有為的艾科卡擔(dān)任了福特汽車公司轎車部經(jīng)理。在他就任總裁的八年里，為福特公司凈掙了 35 億美元的利潤(rùn)，在該公司的歷史上留下了最輝煌的業(yè)績(jī)。國(guó)際造紙公司等多家公司來請(qǐng)他，他都謝絕了；紐約大學(xué)商業(yè)學(xué)院等三四所學(xué)校聘請(qǐng)他擔(dān)任院長(zhǎng)，他也謝絕了。 從此，艾科卡開始了?通往頂峰之路? 的艱難跋涉，并由此展示了他扭轉(zhuǎn)乾坤的非凡謀略。他為收拾這個(gè)攤子的第一步工作是選準(zhǔn)突破口。二是他看到前任總裁女秘書 在工作時(shí)間隨便辦私事打電話。設(shè)計(jì)部門與制造部門沒有聯(lián)系，制造部門與銷售部門沒有聯(lián)系。艾科卡形容說：? 每個(gè)山頭都有王爺，各自占地為王。為了給汽車找銷路，公司每月舉行一次減價(jià)銷售。 精兵簡(jiǎn)政，起用能人 在精兵簡(jiǎn)政方面艾科卡毫不手軟地砍了 ?三板斧?。他大膽采用?關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、賣?幾項(xiàng)措施，在 52 個(gè)生產(chǎn)工廠中，關(guān)閉、變賣 16 個(gè)，合并轉(zhuǎn)產(chǎn) 4 個(gè)，產(chǎn)量、車型和銷售而相應(yīng)減少，企業(yè)規(guī)模?消瘦? 了 1／ 3。他選人的首要標(biāo)準(zhǔn)是?志同道合?。 第一個(gè)被他?挖? 過來的是福特公司委內(nèi)瑞拉子公司的總經(jīng)理杰拉爾德成為克萊斯勒第二把手。艾科卡意在借重他的豐富經(jīng)驗(yàn)，力勸他出山 挑大梁，經(jīng)不住艾科卡再三推舉，他終于接過公司總經(jīng)理的重任。 第四個(gè)是在艾科卡手下于了 24 年的哈爾勞克斯來公司主管銷售，聘請(qǐng)?jiān)Ｌ毓究偣こ處?，已退休的漢斯 艾科卡的用人方法是： ①與屬下交談。 ②實(shí)行季度檢查制度。當(dāng)提升一名工作人員時(shí)，正是給他增加任務(wù)之時(shí)。 開源節(jié)流，力渡難關(guān) 一是爭(zhēng)取政府貸款。 二是裁人減薪，減少勞務(wù)開支。 三是大力改善庫(kù)存管理，壓縮庫(kù)存費(fèi)用。 四是對(duì)采購(gòu)、預(yù)算、生產(chǎn)等方面進(jìn)行綜合改革，努力降低成本率。過去是完全根據(jù)自己產(chǎn)品的成本擬定內(nèi)部預(yù)算，這種做法缺乏橫向比較，不利于降低成本。 第一，加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研預(yù)測(cè)，果斷調(diào)整產(chǎn)品方向。艾科卡根據(jù)80 年代國(guó)際石油價(jià)格開始下降，國(guó)內(nèi)汽油供應(yīng)日趨緩和的新形勢(shì)和調(diào)查小組提供的信息，正確地預(yù)測(cè)到市場(chǎng) 上可容納全家人的較大型汽車將走俏。敞篷轎車從汽車初興到 60 年代中期美國(guó)經(jīng)歷了?三起三落? 的變遷。 1982 年?道奇 400? 新型敞篷車先聲奪人，投放市場(chǎng)后十分暢銷，開始估計(jì)有 3000 輛就能滿足需要，沒想到一氣 賣了 萬(wàn)輛。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在于?創(chuàng)新?。于是 決定以前輪驅(qū)動(dòng)高速省油的長(zhǎng)型車為基本模式，爭(zhēng)取基本部件一體化、車型品種多樣化的生產(chǎn)路線。據(jù) 1978 年驗(yàn)車報(bào)告稱，公司所產(chǎn)汽車行駛英里的可能維修費(fèi)由 4 年前的 358 美元下降到 157 美元。要改變這一形勢(shì)，必須借助廣告輿論。 第五，靈活確定售價(jià)，重視售后服務(wù)。他們把小汽車的保修期定為5 年，行程 5 萬(wàn)英里，這類免費(fèi)的長(zhǎng)期售后服務(wù)，在大的汽車制造廠家中，惟此一家。在日本，《艾科卡》一書一個(gè)月就售出 20 萬(wàn)冊(cè)。在克萊斯勒，所有藍(lán)領(lǐng)人對(duì)艾科卡的尊敬已達(dá)到近于忠君的程度，數(shù)以萬(wàn)計(jì)的美國(guó)人給他寫信，請(qǐng)他去競(jìng)選總統(tǒng)。從倍加褒獎(jiǎng)到小的贊賞乃至不再贊揚(yáng)，這種遞減會(huì)導(dǎo)致一定的挫折心理，但一次小的挫折一般人都能比較平靜地加以承受。第一組始終對(duì)之褒揚(yáng)有加，第二組始終對(duì)之貶損否定，第三組先褒后貶，第四組先貶后褒。 四、阿倫森效應(yīng)的舉例分析 有效利用 在宿舍樓的后面，停放著一部爛汽車，大院里的孩子們每當(dāng)晚上7 點(diǎn)時(shí)，便攀上車廂蹦跳，嘭嘭之聲震耳欲聾，大人們?cè)焦?，眾孩童蹦得越歡，見者無奈。?眾童見獎(jiǎng)品直線下跌，紛紛不悅，無人賣力蹦跳，聲音疏稀而弱小。 反例 小剛大學(xué)畢業(yè)后分到一個(gè)單位工作，剛一進(jìn)單位，他決心好好地積極表現(xiàn)一番，以給領(lǐng)導(dǎo)和同事們留下非常好的第一印象。因而就難以有長(zhǎng)久的堅(jiān)持性。 一個(gè)故事 國(guó)外一位老人，退休后想圖個(gè)清凈 ,于是就在湖區(qū)買了一所房子 .住下的前幾周倒還太平。?年輕人當(dāng)然高興，既玩了還能得錢，何樂而不為呢？于是他們更加賣力地鬧將起來。??一 毛錢？?一個(gè)年輕人臉色發(fā)青，?我們才不會(huì)為區(qū)區(qū)一毛錢在這里浪費(fèi)時(shí)間呢，不干了。比如以為剛剛畢業(yè)的大學(xué)生來到政府部門工作，從被保護(hù)的環(huán)境一下子跳入了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境，很容易發(fā)生?適應(yīng)不良癥?。 MBA 管理類 033—— 暗示效應(yīng) 一、什么是暗示效應(yīng) 暗示效應(yīng)是指在無對(duì)抗的條件下，用含蓄、抽象誘導(dǎo)的間接方法對(duì)人們的心理和行為產(chǎn)生影響，從而誘導(dǎo)人們按照一定的方式去行動(dòng)或接受一定的意見，使其思想、行 為與暗示者期望的目標(biāo)相符合。有經(jīng)驗(yàn)的班主任還常常針對(duì)學(xué)生的某一缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，選擇適當(dāng)?shù)碾娪啊㈦娨?、文學(xué)作品等同學(xué)生邊看邊議論，或給學(xué)生講一些有針對(duì)性的故事，都能產(chǎn)生較好的效果。 二、如何利用暗示效應(yīng)進(jìn)行心理調(diào)節(jié) 生活在社會(huì)中的每一個(gè)人，其實(shí)經(jīng)常使用著暗示，或暗示別人， 或接受別人的暗示，或進(jìn)行自我暗示。當(dāng)我們感覺到來自他人的暗示，甚至已經(jīng)因此而導(dǎo)致自己身心發(fā)生改變時(shí)，一定要注意分析暗示的來源、原因以及對(duì)自己的作用，盡量做到接納積極暗示，摒棄消極暗示。 值得一提的是美國(guó)心理專家對(duì) F1 賽車手進(jìn)行催眠暗示，將比賽 的實(shí)際路線與技巧在催眠中讓車手暗示自己，例如在彎道控制方向，變成一種下意識(shí)的動(dòng)作，結(jié)果大幅度提高了車手的成績(jī) 。但他有一個(gè)致命的弱點(diǎn)，那就是他一旦離開大地，離開母親的滋養(yǎng)，就失去了一切力量，他的對(duì)手刺探了這個(gè)秘密，設(shè)計(jì)讓他離開大地，把他高高舉起，在空中把他殺了。在企業(yè)建設(shè)管理中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理者，應(yīng)善于建設(shè)集體，讓員工有一個(gè)必要的環(huán)境，并通過教育員工的集體觀念，從而使員工明確：組織是肥沃的大地，而自己是生長(zhǎng)在這大地上的一株小草，離開了大地，他將枯萎。 常言說的好：?眾人拾柴火焰高?，?眾人劃槳才能開大船?。 二、氨基酸組合效應(yīng)操作實(shí)務(wù) 氨基酸組合效應(yīng)其實(shí)講的是一個(gè)協(xié)調(diào)問題。銥星公司總共投入了 50 億美元組建一個(gè)覆蓋全球的低軌道衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，為世界各地的用戶提供衛(wèi)星電話服務(wù)。 銥星公司公司的教訓(xùn) 是：技術(shù)和市場(chǎng)是缺一不可的，只看到事物的一個(gè)方面，必然導(dǎo)致失敗。 彼得原理（ The Peter Principle）正是彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出來的。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。 彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他?無意間?創(chuàng)設(shè)了一門新 的科學(xué) —— 層級(jí)組織學(xué)（ Hierarchiolgy）。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的?？傊愃粕纤臼且暂斎耄?input）評(píng)斷部屬。帕金森（ C． N． Parkinson）是著名的社會(huì)理論家， 他曾仔細(xì)觀察并有趣地描述層級(jí)組織中冗員累積的現(xiàn)象。這些人無法改進(jìn)現(xiàn)有的狀況，因?yàn)樗械膯T工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進(jìn)效率，他們只好雇用更多的員工。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨(dú)特的諷刺手法編寫彼得原理，盡管所有案例研究都經(jīng)過精確編纂，且引用的資料也都符合事實(shí)，最后定稿于 1965 年春完成，然后總計(jì)有 16 家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。 當(dāng)時(shí)彼得博士的聽眾是一群負(fù)責(zé)教育研究計(jì)劃的主管，因?yàn)槊课粎?huì)者都已經(jīng)完成了圓滿的提議書，每個(gè)人也都已獲得提升──晉升為一項(xiàng)或一項(xiàng)以上研究計(jì)劃的主管。有一名年輕的統(tǒng)計(jì)員捧腹大笑，并從椅子上跌下來。但《彼得原理》一書的出版卻頗費(fèi)周折，彼得博士 一共收到 14 位不稱職編輯的退稿信。該書于 1969 年 2 月出版后，漸漸登上非小說類暢銷書拔毛榜的第一名，并一直占據(jù)榜首位置，持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)達(dá) 20 周。 彼得博士對(duì)?彼得原理?的詮釋，成為本世紀(jì)以來最具洞察力的社會(huì)、心理領(lǐng)域的創(chuàng)見。例如，梯子是讓人向上爬的，而且年齡 越高，危險(xiǎn)越大。 稱職的科學(xué)家當(dāng)被提升為研究院院長(zhǎng)時(shí)，也可能會(huì)變成一個(gè)不稱職的管理者。 這時(shí)，他需要花費(fèi)大量的時(shí)間去做日常工作。 某些人很理智地觀察到了這種事實(shí)，就可能會(huì)決定退出這種劇烈競(jìng)爭(zhēng)，開始一種全新的、更有價(jià)值的生活。 位子越高越好嗎 人們總是以為爬得越高就代表越好，可是環(huán)顧四周，我們看到，這種盲目往上爬的犧牲者比比皆是。 奧克曼的太太艾瑪，是當(dāng)?shù)貗D女協(xié)進(jìn)會(huì)的活躍會(huì)員，她鼓勵(lì)先生接受升適機(jī)會(huì)。但在艾的勸服與嘮叨之下，他終于屈服了。由于彼此不停的指責(zé)和爭(zhēng)吵，奧克曼夫婦的婚姻徹底失敗了。莎沒有強(qiáng)迫哈里斯去做一個(gè)他不喜歡的工作。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的寶貴資產(chǎn)，所以為他提供了優(yōu)厚的紅利、穩(wěn)定的工作和一切制度內(nèi)允許的薪水加級(jí)。 每個(gè)層級(jí)系統(tǒng)都由不同的層級(jí)或類別組成，系統(tǒng)中的個(gè)體則分別隸 屬于各個(gè)級(jí)。他的表現(xiàn)不僅會(huì)打擊同事的士氣，而且嚴(yán)重妨害整個(gè)組織的效率。郵政與電報(bào)機(jī)構(gòu)、鐵路局、電信事業(yè)、航空公司、天然氣公司、電力公司等機(jī)構(gòu)的開始起步和發(fā)展階段，都曾經(jīng)輝煌一時(shí)。如果體系中大部分職位均保持良好的業(yè)績(jī)，那么整個(gè)體系的業(yè)績(jī)也會(huì)隨著升高。每一名無能員工都會(huì)對(duì)工作帶來壞影響，一群無能員工便會(huì)使工作呈率亂狀態(tài)。人 類不像毛毛蟲，卻比較像木偶。他們包括普通人、沉默的大眾、多數(shù)人、一般人或是消費(fèi)者。從較廣的層面來看，他會(huì)對(duì)自己的國(guó)籍、宗教或隸屬 于大多數(shù)人團(tuán)體而驕傲不已。 ?排隊(duì)木偶?當(dāng)權(quán)時(shí)，會(huì)用本身有限的理解力詮釋社會(huì)現(xiàn)象。