【正文】 到組織，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)新興的層級(jí)體系，剛開(kāi)始都頗有一番作為，但是最后卻不免變成暮氣沉沉的官僚機(jī)構(gòu)。 當(dāng)體系趨漸成熟時(shí)，彼得原理提到的癥狀便陸續(xù)出現(xiàn)。 ?體系蕭條?下的可憐人類，可以用?排隊(duì)木偶?一詞來(lái)形容，他們會(huì)經(jīng)過(guò)生存、打卡、填表、執(zhí)行無(wú)意義的儀式等階段。從高級(jí)管理階層來(lái)看 ,他特別愿加入私人俱樂(lè)部或成為高級(jí)機(jī)構(gòu)的會(huì)員。教育界、法律界 、產(chǎn)業(yè)界、政府部門等都在崇尚平庸，個(gè)人貢獻(xiàn)不復(fù)存在，平庸成為流行時(shí)尚，并進(jìn)而成為典范作風(fēng)。作為一個(gè)消費(fèi)者，他認(rèn)為自己是進(jìn)步的促成者之一。從這種教育制度出來(lái)的人，都將成為平庸社會(huì)中機(jī)械化的角色。他極度重視組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、程序與形式 ，對(duì)工作表現(xiàn)或公共服務(wù)的品質(zhì)與效率反而漠不關(guān)心。他會(huì)岌岌營(yíng)營(yíng)地做好分內(nèi)工作，卻對(duì)所屬部門、 公司、社會(huì)、國(guó)家和蕭條與腐化袖手旁觀，不聞不問(wèn)。 彼得處方七：彼得實(shí)用主義──經(jīng)常為他人服務(wù)。 彼得處方十五：彼得專精法──將注意力集中于自己熟練的領(lǐng)域。 彼得處方二十三：彼得回避法──不要對(duì)?樓上的人?太認(rèn)真。 彼得處方三十一：彼得目標(biāo)表達(dá)法──將目標(biāo)訴諸言語(yǔ)和行動(dòng)。 彼得處方三十九：彼得分離法──將解決問(wèn)題作為決策導(dǎo)向。 彼得處方四十七：彼得請(qǐng)?jiān)阜īぉL試臨 時(shí)實(shí)驗(yàn)性升職。 彼得處方五十五：彼得 效率法──鼓勵(lì)員工 椇 效率為報(bào)酬之依據(jù)。 彼得處方六十三：彼得贊美法──傳達(dá)你對(duì)員工杰出表現(xiàn)的贊賞。大劉非常感激上司對(duì)自己的知遇之恩，決心以更好的業(yè)績(jī)來(lái)回報(bào)上司。 彼得原理的影響 對(duì)一個(gè)組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。凡一切層級(jí)制度組織，如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、 宗教、教育各界，都受彼得原理控制。由此推導(dǎo)的結(jié)論是：必須充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，并有效運(yùn)作，發(fā)現(xiàn)（包括招聘和在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展）并培養(yǎng)企業(yè)每一職位的接班人，在人力資源上 形成可持續(xù)發(fā)展的潛力。 由于表現(xiàn)出色的員工被從原崗位上不斷地提升，直到他們不能勝任為止，但這個(gè)過(guò)程往往是單向的、不可逆的，也就是說(shuō)，很少 被提升者會(huì)回到原來(lái)他所勝任的崗位上去。一個(gè)不勝任經(jīng)理的人，也許是一個(gè)很好的主管，只有通過(guò)這種機(jī)制找到每個(gè)人最勝任的角色，挖掘出每個(gè)人的最大潛力，企業(yè)才能?人盡其才?。 價(jià)值觀。 下面有 4 個(gè)很好的理由說(shuō)明了絕對(duì)不要做不值得做的事： （ 1）做不值得做的事，會(huì)讓你誤以為自己在完成某些事情。不然你的精神無(wú)從寄托。 因此，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。 二、 貝爾效應(yīng)的啟示 成功其實(shí)并沒(méi)有想象得那么難，他有時(shí)需要的僅僅是你的勇氣，這正是一般人所缺乏的！ 三、 臺(tái)塑創(chuàng)始人王永慶 臺(tái)塑創(chuàng)始人王永慶賣米的故事也說(shuō)明了這一點(diǎn)。 算算顧客的米該吃完了，就送米上門；等到顧客發(fā)薪的日子，再上門收取米款。王永慶的一系列做法都是當(dāng)時(shí)各米店老板不愿意或是不屑于去做的，但王永慶做了，并取得了成功。當(dāng)她向父親透露這一想法時(shí)，父親卻說(shuō)：寫作這條路太難走了，你還是安心教書吧。而這一切的 不同，僅僅在于你是否有成功的信念！很多事情我們不敢做，并不在于它們難，而在于我們不敢做。 他的隊(duì)員聽(tīng)了教練的贊揚(yáng)很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的 3 只也打倒。 三、經(jīng)典案例 美國(guó)鋼鐵大王安德魯 ?卡耐基選拔的第一任總裁查爾斯 ?史考伯說(shuō)， 我認(rèn)為，我那能夠使員工鼓舞起來(lái)的能力，是我所擁有的最大資產(chǎn)。史考伯的信條同安德魯 ?卡耐基于出一轍。廣告計(jì)劃的制定，一般由五個(gè) W 和一個(gè) H 來(lái)規(guī)定： (Who)？有兩層意思：①誰(shuí)做廣告 ?廣告有獨(dú)家廣告、聯(lián)營(yíng)企業(yè)廣告、工商聯(lián)合廣告三類。但每一個(gè)廣告為實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)又有不同的策略和希望達(dá)到的直接目的。但是從經(jīng)濟(jì)上說(shuō)，廣告持續(xù)時(shí)間越長(zhǎng)，費(fèi)用就越大；從心 理上說(shuō)，一則單調(diào)乏味廣告的重復(fù)出現(xiàn)，會(huì)使顧客感到厭煩，甚至反感。指購(gòu)買者在缺乏信息輸入時(shí)的忘記述度。廣告宣傳效果不言而喻。二者相輔相成，互相促進(jìn)，企業(yè)整體機(jī)能作用就能更好地得到發(fā)揮。如果頻率開(kāi)始下降，則應(yīng)考慮更換廣告內(nèi)容，以激起新的動(dòng)力。只有向顧客反復(fù)宣傳，才能造成深刻的影響。 (Why)？制定廣告策略時(shí)，還要明確廣告宣傳的直接目 的。公司做廣告之前應(yīng)制訂廣告計(jì)劃。 這就是史考伯做法。 一個(gè)成功的管理者，會(huì)努力去滿足下屬的這種心理需求，對(duì)下屬親切，鼓勵(lì)部下發(fā)揮創(chuàng)造精神，幫助部下解決困難。他們的隊(duì)員都是一球打倒了 7 只瓶。如果你滿懷信心，積極地想著成功的景象，那么世界就會(huì)變成你想要的模樣。 英國(guó)作家夏洛蒂 英國(guó)作家夏洛蒂很小就認(rèn)定自己會(huì)成為偉大的作家。就這樣，他的生意越來(lái)越好。在當(dāng)時(shí)，其他的米店都不提供上門服務(wù)，王永慶賣的米多則是因?yàn)樗兔咨祥T。他天賦極高，曾經(jīng)不止一個(gè)人預(yù)計(jì)說(shuō)，如果他畢業(yè)后進(jìn)行晶體和生物化學(xué)的研究，一定會(huì)贏得多次諾貝爾獎(jiǎng)。 總結(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價(jià)值觀，適合我們的個(gè)性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。 （ 4）不值得做的事會(huì)生生不息。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會(huì)這樣認(rèn)為了。不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì)覺(jué)得有多大的成就感。應(yīng)當(dāng)以能否勝任未來(lái)的崗位為標(biāo)準(zhǔn)，而非僅僅在現(xiàn)在崗位上是否出色。這樣的提升會(huì)使該管理人員無(wú)法勝任工作。第 1類：能勝任現(xiàn)在的工作，但基本已?定型?，不具備自我提升的素質(zhì)，永遠(yuǎn)只能做好現(xiàn)職工作，再向上升一級(jí)就是錯(cuò)誤；第 2 類：不但能勝 任現(xiàn)在的工作，也具備自我學(xué)習(xí)、自我總結(jié)、自我提高的素質(zhì)和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。與其在一個(gè)無(wú)法完全勝任的崗位勉力支撐、無(wú)所適從，還不如找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長(zhǎng)。 凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個(gè)人都會(huì)遇到崗位適應(yīng)的問(wèn)題，都會(huì)受到彼得原理的困擾。大劉的性格非常適合他的崗位：可以試驗(yàn)各種創(chuàng)新，以 工作為樂(lè)，與世無(wú)爭(zhēng)。 彼得處方六十一：彼得參與法──獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體表現(xiàn)。 彼得處方五十三：彼得升遷法──當(dāng)升遷人選足以勝任新職位時(shí)，他才會(huì)將升遷視為一種報(bào)酬。 彼得處方四十五：彼得預(yù)演法──暗中進(jìn)行考驗(yàn)。 彼得處方三十七：彼得平衡法──要在恐懼與急躁中取得平衡。 彼得處方二十九：彼得定位法──從需求而非形式角度理解目標(biāo)。 彼得處方二十一：彼得收容所──拒絕?升遷? 。 彼得處方十三：彼得波爾卡舞曲──跨越障礙是成功第一步。 彼得處方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。拖延（ Sluggish）、隱秘（ secretive）、多疑（ suspicious）是官僚們的天性，也是 他們的?三 S?詭計(jì)。 于是，員工們開(kāi)始感染一種病態(tài)心理，他的安全感越來(lái)越依賴法則、規(guī)定、慣例和有關(guān)他職務(wù)的紀(jì)錄。 平庸至上的社會(huì) 理想的?排隊(duì)木偶?被有系統(tǒng)地剝奪了想象力、創(chuàng)造力、天賦、夢(mèng)想和個(gè)人特色。 跟從癖對(duì)技術(shù)的巨大進(jìn)步深信不疑。 他所面臨的問(wèn)題，不是在槍或奶油之間作選擇，也不是決定是否要修建造福百萬(wàn)市民的快運(yùn)系統(tǒng)，或者斥資三十億元發(fā)展登陸月球的計(jì)劃，而是他走不出層級(jí)組織的困境，他被無(wú)意的人們推動(dòng)著盲目向前。從較廣的層面來(lái)看，他會(huì)對(duì)自己的國(guó)籍、宗教或隸屬 于大多數(shù)人團(tuán)體而驕傲不已。人 類不像毛毛蟲，卻比較像木偶。如果體系中大部分職位均保持良好的業(yè)績(jī)，那么整個(gè)體系的業(yè)績(jī)也會(huì)隨著升高。他的表現(xiàn)不僅會(huì)打擊同事的士氣，而且嚴(yán)重妨害整個(gè)組織的效率。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的寶貴資產(chǎn)，所以為他提供了優(yōu)厚的紅利、穩(wěn)定的工作和一切制度內(nèi)允許的薪水加級(jí)。由于彼此不停的指責(zé)和爭(zhēng)吵，奧克曼夫婦的婚姻徹底失敗了。 奧克曼的太太艾瑪，是當(dāng)?shù)貗D女協(xié)進(jìn)會(huì)的活躍會(huì)員，她鼓勵(lì)先生接受升適機(jī)會(huì)。 某些人很理智地觀察到了這種事實(shí)，就可能會(huì)決定退出這種劇烈競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)始一種全新的、更有價(jià)值的生活。 稱職的科學(xué)家當(dāng)被提升為研究院院長(zhǎng)時(shí)，也可能會(huì)變成一個(gè)不稱職的管理者。 彼得博士對(duì)?彼得原理?的詮釋，成為本世紀(jì)以來(lái)最具洞察力的社會(huì)、心理領(lǐng)域的創(chuàng)見(jiàn)。但《彼得原理》一書的出版卻頗費(fèi)周折，彼得博士 一共收到 14 位不稱職編輯的退稿信。 當(dāng)時(shí)彼得博士的聽(tīng)眾是一群負(fù)責(zé)教育研究計(jì)劃的主管，因?yàn)槊课粎?huì)者都已經(jīng)完成了圓滿的提議書，每個(gè)人也都已獲得提升──晉升為一項(xiàng)或一項(xiàng)以上研究計(jì)劃的主管。這些人無(wú)法改進(jìn)現(xiàn)有的狀況，因?yàn)樗械膯T工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進(jìn)效率，他們只好雇用更多的員工。總之，類似上司是以輸入（ input）評(píng)斷部屬。 彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他?無(wú)意間?創(chuàng)設(shè)了一門新 的科學(xué) —— 層級(jí)組織學(xué)（ Hierarchiolgy）。 彼得原理（ The Peter Principle）正是彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出來(lái)的。銥星公司總共投入了 50 億美元組建一個(gè)覆蓋全球的低軌道衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，為世界各地的用戶提供衛(wèi)星電話服務(wù)。 常言說(shuō)的好：?眾人拾柴火焰高?，?眾人劃槳才能開(kāi)大船?。但他有一個(gè)致命的弱點(diǎn)，那就是他一旦離開(kāi)大地，離開(kāi)母親的滋養(yǎng)，就失去了一切力量，他的對(duì)手刺探了這個(gè)秘密，設(shè)計(jì)讓他離開(kāi)大地，把他高高舉起，在空中把他殺了。當(dāng)我們感覺(jué)到來(lái)自他人的暗示，甚至已經(jīng)因此而導(dǎo)致自己身心發(fā)生改變時(shí)，一定要注意分析暗示的來(lái)源、原因以及對(duì)自己的作用，盡量做到接納積極暗示，摒棄消極暗示。有經(jīng)驗(yàn)的班主任還常常針對(duì)學(xué)生的某一缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，選擇適當(dāng)?shù)碾娪?、電視、文學(xué)作品等同學(xué)生邊看邊議論，或給學(xué)生講一些有針對(duì)性的故事，都能產(chǎn)生較好的效果。比如以為剛剛畢業(yè)的大學(xué)生來(lái)到政府部門工作，從被保護(hù)的環(huán)境一下子跳入了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境，很容易發(fā)生?適應(yīng)不良癥?。?年輕人當(dāng)然高興，既玩了還能得錢，何樂(lè)而不為呢？于是他們更加賣力地鬧將起來(lái)。因而就難以有長(zhǎng)久的堅(jiān)持性。?眾童見(jiàn)獎(jiǎng)品直線下跌，紛紛不悅，無(wú)人賣力蹦跳，聲音疏稀而弱小。第一組始終對(duì)之褒揚(yáng)有加，第二組始終對(duì)之貶損否定，第三組先褒后貶，第四組先貶后褒。在克萊斯勒，所有藍(lán)領(lǐng)人對(duì)艾科卡的尊敬已達(dá)到近于忠君的程度，數(shù)以萬(wàn)計(jì)的美國(guó)人給他寫信，請(qǐng)他去競(jìng)選總統(tǒng)。他們把小汽車的保修期定為5 年，行程 5 萬(wàn)英里，這類免費(fèi)的長(zhǎng)期售后服務(wù)，在大的汽車制造廠家中，惟此一家。要改變這一形勢(shì)，必須借助廣告輿論。于是 決定以前輪驅(qū)動(dòng)高速省油的長(zhǎng)型車為基本模式，爭(zhēng)取基本部件一體化、車型品種多樣化的生產(chǎn)路線。 1982 年?道奇 400? 新型敞篷車先聲奪人，投放市場(chǎng)后十分暢銷，開(kāi)始估計(jì)有 3000 輛就能滿足需要，沒(méi)想到一氣 賣了 萬(wàn)輛。艾科卡根據(jù)80 年代國(guó)際石油價(jià)格開(kāi)始下降，國(guó)內(nèi)汽油供應(yīng)日趨緩和的新形勢(shì)和調(diào)查小組提供的信息，正確地預(yù)測(cè)到市場(chǎng) 上可容納全家人的較大型汽車將走俏。過(guò)去是完全根據(jù)自己產(chǎn)品的成本擬定內(nèi)部預(yù)算，這種做法缺乏橫向比較，不利于降低成本。 三是大力改善庫(kù)存管理，壓縮庫(kù)存費(fèi)用。 開(kāi)源節(jié)流，力渡難關(guān) 一是爭(zhēng)取政府貸款。 ②實(shí)行季度檢查制度。勞克斯來(lái)公司主管銷售，聘請(qǐng)?jiān)Ｌ毓究偣こ處?，已退休的漢斯艾科卡意在借重他的豐富經(jīng)驗(yàn)，力勸他出山 挑大梁，經(jīng)不住艾科卡再三推舉，他終于接過(guò)公司總經(jīng)理的重任。 第一個(gè)被他?挖? 過(guò)來(lái)的是福特公司委內(nèi)瑞拉子公司的總經(jīng)理杰拉爾德他大膽采用?關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、賣?幾項(xiàng)措施，在 52 個(gè)生產(chǎn)工廠中，關(guān)閉、變賣 16 個(gè)，合并轉(zhuǎn)產(chǎn) 4 個(gè)，產(chǎn)量、車型和銷售而相應(yīng)減少，企業(yè)規(guī)模?消瘦? 了 1／ 3。為了給汽車找銷路，公司每月舉行一次減價(jià)銷售。設(shè)計(jì)部門與制造部門沒(méi)有聯(lián)系，制造部門與銷售部門沒(méi)有聯(lián)系。他為收拾這個(gè)攤子的第一步工作是選準(zhǔn)突破口。國(guó)際造紙公司等多家公司來(lái)請(qǐng)他，他都謝絕了；紐約大學(xué)商業(yè)學(xué)院等三四所學(xué)校聘請(qǐng)他擔(dān)任院長(zhǎng)，他也謝絕了。 1960 年，年輕有為的艾科卡擔(dān)任了福特汽車公司轎車部經(jīng)理。他在大學(xué)是學(xué)工科的，剛進(jìn)人福特公司時(shí)，被分配當(dāng)一名見(jiàn)習(xí)工程師，但他迫切希望搞推銷，喜歡和人打交道。艾科卡 :我一直在致力發(fā)掘那些能充當(dāng)最高管理者的人。這一年他大膽提出了?給 56 年新車付 56 美元?的銷售計(jì)劃，即客戶購(gòu)買 1956年福特公司的新車，可先付 80％的款，然后每月付 56 美元， 3 年還清。 1970 年，艾科 卡榮升為福特公司的總裁。并且，他上任后宣稱：公司起死回生之前，自己的年薪為一美元。職員們穿堂而過(guò)，連個(gè)招呼都不打，沒(méi)有一點(diǎn)規(guī)矩。公司副總裁竟有 35 個(gè)。這一問(wèn)題是所有問(wèn)題的焦點(diǎn)， 1978 年克萊斯勒虧損 億美元， 1979 年初，虧損高達(dá) 11 億美元，積欠多種債務(wù)達(dá) 48 億美元。 艾科卡任用能人也是別具一格。經(jīng)過(guò)幾番秘密暢談，格林沃爾德有感于?老上司?的盛情，毅然改換門庭。米勒過(guò)去是格林沃爾德手下主管財(cái)務(wù)的得力助手，被艾科卡視為?當(dāng)家理財(cái)?shù)囊话押檬? 破格提拔他為公司主管金融業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理。 總之，能者上前，庸人靠邊，建立起以艾科卡為首的有力的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。 ③激發(fā)和保持下屬的進(jìn)取精神。然后又在州級(jí)政府和民間