mba管理類046——布利丹效應(yīng)(存儲版)
【正文】 于是貝佐斯采用先發(fā)制人之術(shù)，將經(jīng)營重點放在營業(yè)收入而非利潤上，依 *投資公司的資助，市場迅速壯大，待到市場穩(wěn)固之時，貝佐斯又運用市場控制力，提高定單價格獲取超額利潤，結(jié)果 20xx 年亞馬遜獲利就達(dá) 3500 萬美元，營業(yè)收入達(dá) 52億美元之巨。那么兩者之間如何選擇呢？對此問題可以依不同產(chǎn)業(yè)性質(zhì)而定，有些產(chǎn)業(yè)變化較快，如信息和娛樂業(yè)，因 而需要保持更多的變動，而有些產(chǎn)業(yè)變化較慢，如汽車制造和金融業(yè)，因而需要保持更多的穩(wěn)定，其實就變動和穩(wěn)定兩者而言，管理者面臨著真正兩難的選擇是：如何在兩者之間保持一個適當(dāng)?shù)钠胶猓簿褪侨绾巫龅郊纫鉀Q當(dāng)務(wù)之急又不能 *之過急。 應(yīng)該說管理中的布里丹之驢困境是一種無法避免的客觀存在，但如果管理者經(jīng)常陷入這種令人頭疼心煩的困境之中，往往說明事情已經(jīng)失控。 制定的目標(biāo)要有可行性，并不斷修正原目標(biāo)。 。我們爬上了一個山頭，本來這山頭是最高的，可我們看到的是其它的山比它還高，但我們到了另一個山頭，卻發(fā)現(xiàn)還是原來的山最高。 富士通的穆利德在 20xx 年接管其北美零售部時，該廠已虧損幾年，如此若不能開發(fā)新客源 創(chuàng)造新財源，結(jié)果只會進一步惡化。相對來說，菲奧里納重視任務(wù)的管理模式有利于改變家長式的統(tǒng)治文化，而韋爾以人為本的模式則有利于整合不同背景的企業(yè)。那么面對利潤和收入這兩塊誘人的餡餅，管理者應(yīng)先啃哪塊呢 ?對此管理者應(yīng)依據(jù)企業(yè)所處的不同階段作出不同選擇。 華納總裁西曼爾 20xx 年臨危受命于雅虎時，發(fā)現(xiàn)他的問題不在執(zhí)行不力，而在經(jīng)營重點的迷失 ，在寬帶技術(shù)出現(xiàn)以后，雅虎卻仍舊使用原來的設(shè)備，結(jié)果市場受到經(jīng)營重點準(zhǔn)確的對手酷狗侵蝕，對此西曼爾及時調(diào)整經(jīng)營重點，投入巨資引進最新科技，結(jié)果雅虎很快就扭虧為盈。手下大喜，既如此，我們何不把這個英明的鋼鐵家伙拆開來研究透了，仿制了來賣？說干就干，切割機開始工作，切開一層又一層，厚厚的彩色鋼板終于被切開，核心部件露出真面目 硬幣一枚，一面寫著 YES(行 )，另一面寫著 NO(不行 )。隨著競爭的損耗，企業(yè)的資源越耗越薄，選擇的空間越來越少，看起來選擇多元化的企業(yè)像是保留了 東方不亮西方亮 的權(quán)力，但實際上喪失的是在任何一點獲得突破的可能性。四面出擊 ，只會分散有限的精力和資源，而不可能找到未來的增長點。 二、布利丹效應(yīng)操作實務(wù) 決策者避免布利
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