【正文】 成功，這也就要求企業(yè)不能在產(chǎn)品的改進(jìn)上投入無(wú)休止的時(shí)間，而這 個(gè)錯(cuò)誤卻恰恰發(fā)生在了蘋果的身上。開發(fā)一年半后，整個(gè)“蘋果三型”電腦仍有五分之三的技術(shù)問題處于一片空白的狀態(tài)。 從一個(gè)家用電腦的先鋒，滑落為一個(gè)缺乏信譽(yù)的二流公司，蘋果的教訓(xùn)不能說(shuō)不慘重。 MBA 管理類 045—— 白德巴定理 一、白德巴定理 何謂白德巴 定理 白德巴定理是指，能管住自己的舌頭是最好的美德。 三、經(jīng)典案例分析 松下幸之助認(rèn)為，高明的人善于欣賞別人的所作所為，懂得管好自己的舌頭，而不是去挑剔、斥責(zé)下屬的缺點(diǎn)。如果反過(guò)來(lái)，假定部下有 60%的缺點(diǎn)，而只有 40% 的優(yōu)點(diǎn)，這個(gè)人顯然不是個(gè)好上司。 14 世紀(jì)，法國(guó)經(jīng)院哲學(xué)家布利丹，在一次議論自 由問題時(shí)講了這樣一個(gè)寓言故事： 一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應(yīng)該先吃哪一捆才好，結(jié)果活活被餓死了。有時(shí)候，企業(yè)甚至需要進(jìn)行一場(chǎng) 豪賭 ，這是企業(yè)最高決策者必須承擔(dān)的一項(xiàng)責(zé) 任。所以最危險(xiǎn)的莫過(guò)于原地不動(dòng)。這一來(lái)，凡有需決策之事，他進(jìn)小黑屋叮叮當(dāng)當(dāng)按幾下機(jī)器，便回身答復(fù) 行 或 不行 。 一．確定企業(yè)發(fā)展方向的兩難選擇 確定企業(yè)發(fā)展方向的兩難選擇主要是和企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)策略和價(jià)值主張有關(guān)。 美國(guó)麻省理工學(xué)院的斯拉格教授認(rèn)為：企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之一，不過(guò)是要決定提供的產(chǎn)品中哪些東西要收費(fèi)，哪些東西可免費(fèi)。 花旗銀行的奇才韋爾最拿手的，就是并購(gòu)與其文化背 景完全不同的企業(yè)，他在管理中堅(jiān)持以人為本，要求各級(jí)員工之間要培養(yǎng)深厚的友誼和高度的忠誠(chéng)，結(jié)果企業(yè)形成了一個(gè)心勁一致的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。最終大刀闊斧的改革只維持了一年即告夭折。我們經(jīng)常會(huì)面臨兩難的選擇，選擇 A，擔(dān)心失去 B；選擇 B，卻又擔(dān)心失去 A。 嚴(yán)格執(zhí)行一種決策紀(jì)律。 五、如何應(yīng)對(duì)“布里丹選擇” 采用穩(wěn)健的決策方式。其實(shí)，一個(gè)聰 明的管理者常常是事先就主動(dòng)地去探索和思考可能出現(xiàn)的各種兩難困境，以便能夠及時(shí)正確地做出選擇，提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性和組織靈敏度，以使企業(yè)立足于不敗之地。 寶劍公司的賈格爾 1998 年入主時(shí)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)全球包裝品牌的帝 國(guó)由于長(zhǎng)期的養(yǎng)尊處優(yōu)，企業(yè)文化老化，組織缺乏彈性，官僚氣息 濃厚，因此，賈格爾發(fā)誓要在公司進(jìn)行一場(chǎng)革命。 二．塑造企業(yè)文化的兩難選擇 塑造企業(yè)文化的兩難選擇主要與企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造有關(guān)，具體往往涉及到企業(yè)的工作規(guī)范和實(shí)務(wù)。 著名的大眾公司曾因過(guò)分注重市場(chǎng)占有率而忽視市場(chǎng)調(diào)整，結(jié)果付出了慘重代價(jià)。因此，一個(gè)管理者能否成功，很大程度上就取決于能否在兩難選擇的困境中，做出及時(shí)正確的選擇。企業(yè)家懷疑自己無(wú)能，不敢見人，整日閉門看報(bào)學(xué)經(jīng)。格魯夫在回憶英特爾轉(zhuǎn)型時(shí)談到： 路徑選錯(cuò)了，你就會(huì)死亡。因此，大致看清楚一個(gè)方向的時(shí)候，企業(yè)就必須全力進(jìn)取，才能夠有所突破。 他認(rèn)為，下屬或員工完全這樣做了，就會(huì)使公司的經(jīng)營(yíng)失去彈性 。應(yīng)該適度地指出其缺點(diǎn)，從四分缺點(diǎn)、六分優(yōu)點(diǎn)的角度去觀察，這樣才是一個(gè)懂得欣賞部屬的上司。管理者不再是集權(quán)者和發(fā)號(hào)施令者，他們正逐漸向教練、顧問、推動(dòng)者、支持者和服務(wù)者等角色轉(zhuǎn)變，同時(shí)，他們的管理壓力也相應(yīng)降低。但老總認(rèn)為這個(gè)游戲太簡(jiǎn)單，用戶只要玩上20 次就可以通關(guān)了，必須增加復(fù)雜程度。 由于產(chǎn)品在對(duì)外的宣傳中是以預(yù)計(jì)的高水準(zhǔn)作為炒作點(diǎn)，而實(shí)際 產(chǎn)品卻難以達(dá)到原先預(yù)計(jì)的水平，因而新產(chǎn)品上市不久，廣告和產(chǎn)品的嚴(yán)重不符導(dǎo)致顧客怨聲不斷，輿論媒體也趁機(jī)大做文章。他認(rèn)為，電腦既然是一種高科技產(chǎn)品，自然市場(chǎng)也就圍繞著科技的領(lǐng)先性展開競(jìng)爭(zhēng)，因而誰(shuí)能推出更高級(jí)的電腦，誰(shuí)就能搶占市場(chǎng)。蘋果的驕傲，讓其付出了慘重的代價(jià)，在接下來(lái)的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，蘋果公司嘗到了失敗的滋味。 此時(shí)蘋果公司的經(jīng)營(yíng)者，開始陶醉在成功的喜悅之中。也許為了那最后的 1％，我們需要付出極高的成本，而卻很難獲得額外的收益。首先是產(chǎn)品的成本。這不正說(shuō)明了微軟的產(chǎn)品具有漏洞嗎 ?為什么微 軟要把存有漏洞的產(chǎn)品推向市場(chǎng)呢 ?難道微軟沒有意識(shí)到很多的計(jì)算機(jī)病毒正是通過(guò)這些微軟產(chǎn)品的漏洞而對(duì)計(jì)算機(jī)進(jìn)行攻擊嗎 ?我們應(yīng)該相信，微軟的經(jīng)營(yíng)者一定知道，將仍存在一定缺陷的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，很有可能帶來(lái)負(fù)面的影響。實(shí)施 搶先戰(zhàn)略，意在 先 ，貴在 搶 ，因?yàn)?商機(jī) 是短暫的、有限的，有時(shí)是轉(zhuǎn)瞬即逝的。正如一句經(jīng)典的廣告詞所言：沒有最好，只有更好。而等級(jí)制度總是能過(guò)濾掉壞消息。 對(duì)于企業(yè)來(lái)講，通常情況是，市場(chǎng)和消費(fèi)者行為不停地發(fā)生變化，企業(yè)卻還在一意孤行。在不斷成功之后，人們往往會(huì)認(rèn)為自己已無(wú)所不能。割舍是企業(yè)在面對(duì)失敗時(shí)的一種很有意思的現(xiàn)象：企業(yè)把失敗當(dāng)成財(cái)富，是因?yàn)槭∽C明了有的路走不通。實(shí)際上，成功只代表你的努力的 1%，它只能是另外 99%的被稱為失敗的東西的結(jié)晶。蓋茨最為欣賞的人是福特汽車創(chuàng)始人福特和通用汽車創(chuàng)始人斯隆。正是基于對(duì)失敗和挫折的反思，聯(lián)想重新部署了中國(guó)本土市場(chǎng)的策略與布局，他們終于搭上中國(guó) PC 市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的快車，成為 199620xx 年中國(guó)快速增長(zhǎng)的 PC市場(chǎng)上最大的贏家。實(shí)踐證明，他們的新戰(zhàn)略是可行的。即使最后證明自己錯(cuò)了，也不會(huì)后悔。比倫提出比倫定律：失敗也是一種機(jī)會(huì)。 在行業(yè)圈子里，流傳著 寶潔公司的這樣一個(gè)規(guī)定：如果員工三個(gè)月沒有犯錯(cuò)誤，就會(huì)被視為不合格員工。有一次， IBM 公司的一位高級(jí)負(fù)責(zé)人曾由于工作嚴(yán)重失誤，造成了 1000 萬(wàn)美元的損失，他為此異常緊張，以為要被開除