【文章內(nèi)容簡介】 重要措施。企業(yè)的戰(zhàn)略包括三個階段，即戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價。戰(zhàn)略 制定是對從企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境著手，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定并選擇相應(yīng)的略。這一戰(zhàn)略決策將使公司在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)與特定的產(chǎn)品、市場、資源和技術(shù)相聯(lián)系，對企業(yè)產(chǎn)生的持久影響，決定了企業(yè)長期競爭的優(yōu)勢。戰(zhàn)略實施包括戰(zhàn)略計劃并組織實施，戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，構(gòu)成戰(zhàn)略實施的依據(jù)和行為綱領(lǐng)。這一戰(zhàn)略階段要求企業(yè)樹立目標(biāo)，建立有效的的組織機(jī)構(gòu)，制定預(yù)算，以便使已制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。戰(zhàn)略評價是對前面兩個階段的監(jiān)控和評價，主要包括戰(zhàn)略性業(yè)績以及重新審視不斷變化的企業(yè)外部和內(nèi)部因素并調(diào)整現(xiàn)時戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本主要有以下幾種方法：價值鏈分析法（valuechain）。（企業(yè)VC與供應(yīng)商、買方及購銷渠道VC之間的聯(lián)系）兩大類。聯(lián)系的普遍存在性告訴我們，企業(yè)可以通過協(xié)調(diào)或優(yōu)化這些聯(lián)系來創(chuàng)建其整體成本優(yōu)勢；產(chǎn)品生命周期（product life cycle cost）。產(chǎn)品生命周期包括五個階段：產(chǎn)品研究和初始設(shè)計；產(chǎn)品開發(fā)和測試：生產(chǎn)；銷售；顧客使用。全面分析和計算產(chǎn)品生命周期成本，能夠方便總成本的測算，在產(chǎn)品推向市場前，做好事先預(yù)測，測試產(chǎn)品是否有利可圖以及利潤空間有多大；目標(biāo)成本規(guī)劃法（target casting）。目標(biāo)成本是指產(chǎn)品推向市場所能容忍的最小消耗，而又能夠有利潤空間。目標(biāo)成本規(guī)劃法的核心就是制定合理準(zhǔn)確的成本目標(biāo)，讓企業(yè)推出的產(chǎn)品能夠以最小的成本獲取最大的利益空間。在不斷設(shè)計和改進(jìn)產(chǎn)品與工序時，使得產(chǎn)品消耗能夠地獄目標(biāo)成本。企業(yè)通過戰(zhàn)略成本一系列的方法來改善和加強(qiáng)企業(yè)管理，建立和完善現(xiàn)代成本管理體系。突破傳統(tǒng)成本管理局限性，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域。（二）成本管理在企業(yè)中的作用從成本預(yù)測分析的角度成本預(yù)測的流程的流程主要有以下四個步驟：首先，根據(jù)實際情況制定確定的預(yù)測目標(biāo)。然后，要求成本預(yù)測人員根據(jù)目標(biāo)制定出多個待確定的解決方案。其次，成本預(yù)測計劃制定人員根據(jù)預(yù)測方案進(jìn)行資料收集和整合，完善整個預(yù)測方案。再次，項目主要負(fù)責(zé)人分析提交上來的所有的預(yù)測方案，對比方案中的可行性和有效性，確定一個最具合理性、有效性、可信性的預(yù)測方案。最后，根據(jù)確定的成本預(yù)測方案實施成本預(yù)測工作。第一，成本預(yù)算是企業(yè)成本決策的依據(jù)。正確的決策來自可靠地預(yù)測。企業(yè)可以預(yù)計在各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件下產(chǎn)品的成本，提供制造產(chǎn)品的多個技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案，由決策者從中選擇成本最低、效益最好、切實可行的方案，并針對成本形成過程中的重點環(huán)節(jié)、薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行改良，制定更完善的方案，為合理組織生產(chǎn)經(jīng)營、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益做出正確決策。第二，成本預(yù)算是編制成本計劃的基礎(chǔ)。成本預(yù)算是成本計劃過程中必不可少的階段，沒有成本預(yù)測就沒有成本決策。計劃是對未來的具體要求和部署，預(yù)測是對未來事件的描述，兩者通過決策環(huán)節(jié)相聯(lián)結(jié)。預(yù)測提出可行的備選方案，決策從備選方案中確定最佳的可行方案。計劃則是對決策確定的最佳方案做出實施的具體規(guī)劃。所以，成本預(yù)測是企業(yè)編制成本計劃過程中不可或缺的科學(xué)分析階段，是成本計劃的基礎(chǔ)工作。沒有科學(xué)準(zhǔn)確的成本預(yù)測，也就沒有科學(xué)的決策，更不會存在對決策所選方案進(jìn)行成本計劃的問題。第三，成本預(yù)測是加強(qiáng)成本管理、降低產(chǎn)品成本的方法。成本預(yù)測過程是對產(chǎn)品成本的解剖和分析過程。通過對歷史資料的分析和對未來情況 的估計，能發(fā)現(xiàn)可降低成本的環(huán)節(jié)，擬定降低成本的措施，挖掘降低成本的潛力，針對薄弱環(huán)節(jié)加強(qiáng)成本管理，克服盲目性和提高預(yù)見性。從成本決策分析的角度成本決策對于企業(yè)增強(qiáng)其在市場的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)起到 十分積極的作用。歸納起來包括如下三個方面：一是有利于減少交易成本，降低市場風(fēng)險。預(yù)算管理的戰(zhàn)略決策不可能詳盡周密地把握未來環(huán)境的變動趨勢，只有通過具體決策，才能做出更為準(zhǔn)確的判斷。如在開放的市場環(huán)境中，原材料和產(chǎn)品供需數(shù)量的變化、價格的高低、貸款利率和外匯匯率的升降，時刻處于波動狀態(tài)，給企業(yè)經(jīng)營帶來多重風(fēng)險。成本決策的作用就在于趨利避害，化險為夷。二是有利于控制生產(chǎn)成本，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。在企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中，對目標(biāo)成本的設(shè)定、分解及達(dá)成都需要進(jìn)行分析、比較，從而對企業(yè)資源實現(xiàn)優(yōu)化配置，并在滿足產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)數(shù)量的前提下，使產(chǎn)品成本的料、工、費達(dá)到最佳組合。三是有利于推進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營漸進(jìn)式調(diào)整。通過成本決策分析，可以揭示企業(yè)產(chǎn)品成本在市場競爭中所處的優(yōu)劣地位，從更高層面上掌握成本的主動權(quán)。對成本居高難下、競爭乏力的產(chǎn)品促使企業(yè)抓緊淘汰，并對企業(yè)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，逐步實行調(diào)整。從從成本計劃分析的角度成本計劃的內(nèi)容一般可以分為如下兩部分：一類是費用預(yù)算。它按生產(chǎn)費用要素以及生產(chǎn)費用用途反映企業(yè)生產(chǎn)耗費。按生產(chǎn)要素反映可以編制材料費用預(yù)算、工資費用預(yù)算。按費用用途反映可以編制制造費用預(yù)算。另一類是按產(chǎn)品品種編制，反映計劃期各種產(chǎn) 品的預(yù)計成本水平的產(chǎn)品成本計劃。產(chǎn)品成本計劃一般主要包括主要產(chǎn)品單位成本計劃和全部商品產(chǎn)品成本計劃。一是成本計劃是達(dá)到目標(biāo)成本的一種程序，使職工明確成本方面的奮斗目標(biāo)。二是成本計劃是推動企業(yè)實現(xiàn)責(zé)任成本制度和加強(qiáng)成本控制的有力手段。三是成本計劃是評價考核企業(yè)及部門成本業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)尺度。三、案例分析以寶鋼為例（一）案例介紹寶鋼集團(tuán)成本管理伴隨著中國改革開放后現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的需要而進(jìn)步，緊跟時代的脈搏，帶有強(qiáng)烈的時代發(fā)展的烙印，在一定程度上反映了中國制造企業(yè)科學(xué)的成本管理發(fā)展歷史。寶鋼集團(tuán)有限公司一直被稱為中國改革開放的產(chǎn)物，它在1978年12月23日正式開工建設(shè)。經(jīng)過了30多年發(fā)展，寶鋼已經(jīng)成為了現(xiàn)代化程度極高、并且極具競爭力的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)之一。截至2013年底，寶鋼的員工總數(shù)達(dá)到130,962人。寶鋼集團(tuán)有限公司一直以鋼鐵為主業(yè)，形成了普碳鋼、不銹鋼和特鋼三大產(chǎn)品系列，應(yīng)用于汽車、家電、石油化工、機(jī)械制造、能源交通、金屬制品、航天航空、核電、電子儀表等行業(yè)。寶鋼的多元化產(chǎn)業(yè)，是將重點圍繞在鋼鐵供應(yīng)鏈、技術(shù)鏈、資源利用鏈等方面，形成了資源開發(fā)及物流、鋼材延伸加工、工程技術(shù)服務(wù)、煤化工、金融投資、生產(chǎn)服務(wù)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)板塊，與鋼鐵主業(yè)協(xié)同發(fā)展。（一）寶鋼成本管理的實例具體分析寶鋼成本管理的目標(biāo)計劃企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是由戰(zhàn)略成本管理的環(huán)境所決定的，對戰(zhàn)略成本管理的實施具有指導(dǎo)和制約作用。因此，明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目 標(biāo)是正確執(zhí)行和完善其戰(zhàn)略成本管理工作的前提和基礎(chǔ)。每一個成功的企業(yè)都擁有一個基于特有戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢，正確的戰(zhàn)略來自于對自身和周圍環(huán)境的正確認(rèn)識和科學(xué)判斷。在對公司面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)全面分析的基礎(chǔ)上，公司制定了“成為鋼鐵精品的供應(yīng)基地”的企業(yè)標(biāo)志性目標(biāo)和“成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，具體如下：（1）在規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、布局和相關(guān)產(chǎn)業(yè)等方面實現(xiàn)戰(zhàn)略性跨越，確立在國內(nèi)板材市場的主導(dǎo)地位；（2）在技術(shù)創(chuàng)新、信息化管理、建設(shè)綠色企業(yè)和企業(yè)文化建設(shè)等方面實現(xiàn)跨越式發(fā)展，走可持續(xù)發(fā)展的新型工業(yè)化道路；（3）市場營銷、生產(chǎn)運(yùn)營、采購供應(yīng)、科技發(fā)展、環(huán)保節(jié)能、財務(wù)管理等領(lǐng)域共同構(gòu)成公司的發(fā)展戰(zhàn)略體系。寶鋼成本管理的產(chǎn)品預(yù)測面對日益激烈的競爭環(huán)境，寶鋼堅持精品戰(zhàn)略，將目標(biāo)聚焦在具有持續(xù)成長性的行業(yè)和高檔鋼材品種上，并在這些行業(yè)和產(chǎn)品上擁有絕對的市場優(yōu)勢和穩(wěn)定的戰(zhàn)略用戶群，進(jìn)一步發(fā)展了企業(yè)優(yōu)勢。公司以“目標(biāo)聚集”為基本競爭戰(zhàn)略，針對不同的產(chǎn)品市場和競爭對手，分別或綜合運(yùn)用低成本和差異化等手段，以取得目標(biāo)市場競爭優(yōu)勢。首先，在產(chǎn)品和用戶定位方面實施目標(biāo)聚集的競爭戰(zhàn)略，穩(wěn)定或拓展市場份額，確立目標(biāo)市場的主導(dǎo)地位，提升主導(dǎo)產(chǎn)品的綜合競爭力。其次，在產(chǎn)品和服務(wù)方面獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。將關(guān)鍵性資源和能力集聚于核心技術(shù)的發(fā)展上，形成一批具有核心競爭力的工藝技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)和裝備技術(shù)；針對產(chǎn)品生命周期的不同階段，在品種、質(zhì)量、服務(wù)、價格等方面，實現(xiàn)差異化和低成本的有效結(jié)合或轉(zhuǎn)換；建立面向戰(zhàn)略用戶的供應(yīng)鏈管理體系，實行大規(guī)模定制，進(jìn)一步確立低成本和差異化并舉的競爭優(yōu)勢。最 后，企業(yè)要適應(yīng)未來產(chǎn)品需求增長的形勢，通過優(yōu)化工藝路線，提高技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，降低制造成本，確保產(chǎn)品的市場競爭力。寶鋼成本管理方法的決策（1）銷售環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈成本管理銷售供應(yīng)鏈管理，就是通過敏捷制造、深加工服務(wù)、按周交貨及物流優(yōu)化等措施，來實現(xiàn)產(chǎn)品使用價值最大化，降低客戶使用成本，提高供應(yīng)鏈整體效率，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體成本最優(yōu)。寶鋼采取“以客戶為中心，精益制造，快速敏捷響應(yīng)客戶需求”等銷售供應(yīng)鏈的管理措施?！耙钥蛻魹橹行摹钡匿N售供應(yīng)鏈管理，寶鋼實施的是鋼鐵精品戰(zhàn)略，通過鋼鐵產(chǎn)品市場細(xì)分，針對不同目標(biāo)市場和客戶群實施低成本或差異化的競爭手段，來滿足不同客戶的個性化需求。因此，寶鋼將“以客戶為中心”作為銷售供應(yīng)鏈管理的重點。首先，通過客戶信息的價值化分析，結(jié)合產(chǎn)品市場細(xì)分情況和未來發(fā)展定位，在公司戰(zhàn)略產(chǎn)品細(xì)分的行業(yè)如汽車、家電、造船、石油等，選擇該行業(yè)的重點客戶建立長期信任的戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同打造戰(zhàn)略供應(yīng)鏈。（2）采購環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈成本管理采購環(huán)節(jié)是企業(yè)創(chuàng)造價值、成本控制的重要環(huán)節(jié)，如何快速響應(yīng)客戶需求、降低采購成本是企業(yè)效率型采購供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。目前，寶鋼采購成本約占產(chǎn)品銷售成本的60%，是產(chǎn)品成本競爭力的決定性因素之一。公司供應(yīng)鏈采購管理以滿足最終客戶需求為目的，利用采購信息平臺，發(fā)展與戰(zhàn)略供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，減少不增值環(huán)節(jié)，如庫存、質(zhì)檢等，降低了供應(yīng)鏈存貨成本。（3）寶鋼應(yīng)用作業(yè)成本管理的實例 寶鋼在推進(jìn)作業(yè)成本法的過程中，并不是大張旗鼓地全面鋪開，而是針對標(biāo)準(zhǔn)成本管理的薄弱環(huán)節(jié)，在案例分析、試點推進(jìn)的基礎(chǔ)上穩(wěn)步、有序地進(jìn)行。具體分析如下：在各部門進(jìn)行作業(yè)成本法試點選擇時，遵循四大原則：重要性原則、有效性原則、可借鑒性原則和信息技術(shù)處理原則；側(cè)重于生產(chǎn)流程管理，運(yùn)用作業(yè)成本的思路，對資源在公司內(nèi)部每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的消耗進(jìn)行具體分析和控制，劃分作業(yè)中心，實施作業(yè)消除、作業(yè)選擇、作業(yè)減少和作業(yè)分享，進(jìn)一步優(yōu)化作業(yè)鏈、價值鏈和產(chǎn)品種類與生產(chǎn)數(shù)量的組合；關(guān)注各部門、各工序的重點成本，如維修費用、服務(wù)費用、能源、軋輥、鋅、錫、涂料、包裝等，強(qiáng)化成本管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，尋找影響成本發(fā)生的主要動因，科學(xué)制定成本標(biāo)準(zhǔn)，完善標(biāo)準(zhǔn)成本管理；根據(jù)不同業(yè)務(wù)單元價值鏈改進(jìn)的重點不同，分別采取作業(yè)成本管理，互不相同，各有特色。如，煉鐵單元的重點是加強(qiáng)班組之間的對標(biāo)，通過提高操作水平降低生產(chǎn)消耗；煉鋼單元的重點是細(xì)化鋼種成本，為公司產(chǎn)品定價提供決策支持；冷軋單元的重點是加強(qiáng)作業(yè)流程梳理、消除不增值作業(yè)、提高作業(yè)效率等。（三）寶鋼成本管理啟示注重成本管理的靈活性寶鋼在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理理論及方法時并未進(jìn)行生搬硬套，而是首先分析企業(yè)現(xiàn)行成本管理制度的合理與不合理之處，保留合理的成本管理方法，拋棄不合理的成本管理方法，然后從企業(yè)所處的行業(yè)和國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)環(huán)境入手，分析企業(yè)是否適合推行戰(zhàn)略成本管理，得到肯定答案后，再提出應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理分析工具和方法，在應(yīng)用過程中注意將戰(zhàn)略成本管理與原有成本管理制度如標(biāo)準(zhǔn)成本制度、全面預(yù)算管理等相結(jié)合，以提升成本競 爭力為目標(biāo)逐步推進(jìn)成本改革。這一點正是我國絕大多數(shù)企業(yè)所忽略的問題，在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理理論時應(yīng)從企業(yè)實情出發(fā)，切忌生搬硬套。注重成本管理的創(chuàng)造性寶鋼在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理時，重點從三種分析工具入手，在理解該理論精髓的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地對其加以應(yīng)用。通過對企業(yè)外部環(huán)境的認(rèn)識和公司現(xiàn)代化管理的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢的判斷，公司從增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力及實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)出發(fā)，準(zhǔn)確進(jìn)行了成本管理的定位：追求“企業(yè)價值最大化”,將成本管理的視角滲透到企業(yè)經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)，以價值增值管理為目標(biāo)，通過橫向和縱向一體化管理著力追求成本、效益的最佳和諧與長期統(tǒng)一，培育持續(xù)降本增效能力。四、加強(qiáng)成本管理在企業(yè)管理中作用的建議和措施加強(qiáng)成本管理在企業(yè)管理中的作用可以從微