【文章內(nèi)容簡介】 所有國企都實行了績效考核，考核的情況大體分為三種：第一類企業(yè)主要實施財務(wù)目標(biāo)的考核，對業(yè)務(wù)部門考核財務(wù)目標(biāo)，其他部門取業(yè)務(wù)部門的平均數(shù)，對于員工采用360度評議，這類企業(yè)大概占到國企總數(shù)的30－40％；第二類企業(yè)則導(dǎo)入了比較嚴(yán)格、規(guī)范的績效考核制度和流程，實施全員的戰(zhàn)略績效考核，這類國企大約占到10－20％；第三類企業(yè)的考核則基本是流于形式，半年或年底簡單填表評價一下，大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標(biāo)，而堅持認(rèn)為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業(yè)大約占到40－50％。在這樣的情況下，、具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績效考核的結(jié)果不能全面表征員工的貢獻(xiàn)和表現(xiàn)，績效工資自然也起不到有效的激勵作用。（8）薪酬管控不到位。前文已述，改革開放以來，為了適應(yīng)市場形勢的變化，國有企業(yè)必須做出反應(yīng)，但是由于大型國有企業(yè)本身上級的要求較嚴(yán)，而對下屬企業(yè)的要求則是集團(tuán)說了算，相對寬松，這就導(dǎo)致國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各下屬企業(yè)、分支機(jī)構(gòu)、區(qū)域分子公司各自為戰(zhàn)，分別進(jìn)行薪酬的設(shè)計和調(diào)整，數(shù)年下來，各自的水平、結(jié)構(gòu)差異較大，有些企業(yè)甚至開辟了獨(dú)立的薪酬來源，俗稱“小金庫”，對于集團(tuán)化的國企來說，要想做出系統(tǒng)的薪酬規(guī)制已經(jīng)比較困難，由于影響的人群較廣，遭遇的反彈也比較強(qiáng)烈。在這樣的前提下，如何調(diào)節(jié)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各單位之間的不合理差距，在“雙控”的前提下進(jìn)一步對各下屬企業(yè)的薪酬管理模式、增長機(jī)制進(jìn)行全面、規(guī)范的管理，也是擺在許多大型國有企業(yè)面前的難題。以上現(xiàn)象決定了國有企業(yè)的薪酬改革需要考慮的問題多，難度大，許多問題往往是一事一議，不僅需要管理技術(shù)和方法，更需要創(chuàng)造性地解決問題。在對數(shù)十家不同規(guī)模、不同行業(yè)國企薪酬改革實踐研究的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為，國企薪酬改革，關(guān)鍵是要科學(xué)規(guī)劃以下四類人群的薪酬策略。一、高級管理人員國有企業(yè)的高管包括董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三總師等。一般來說，高管以董事長或總經(jīng)理為代表，接受上級國有資產(chǎn)管理部門的薪酬管理，其他高管人員取董事長、總經(jīng)理年薪的某一比例。從考慮某一群體（如：某市、某區(qū)全部國有企業(yè)高管）薪酬平衡的角度出發(fā)，這一定額往往無法很好地兼顧行業(yè)和企業(yè)的特點(diǎn)，例如：國有房地產(chǎn)企業(yè)的高管薪酬往往不及其他企業(yè)部門經(jīng)理層的收入；再有就是無法充分體現(xiàn)經(jīng)營效果的差異，虧損1000萬企業(yè)的高管和盈利1000萬企業(yè)的高管并沒有特別巨大的差異，這種現(xiàn)象導(dǎo)致了部分經(jīng)營效益好、發(fā)展速度快的國企高管心理的不平衡，出現(xiàn)了公款消費(fèi)、59歲現(xiàn)象等問題?；谏鲜隹紤]，自2006年開始，國有上市公司率先開始了股權(quán)激勵試點(diǎn)，然而，就試點(diǎn)的情況來看，又出現(xiàn)了一系列新的問題，如：高管薪酬增長過快，與基層比例失衡，等等，為此，國資委、財政部再次下發(fā)《關(guān)于規(guī)范國有控股上市公司實施股權(quán)激勵制度有關(guān)問題的通知》，進(jìn)一步規(guī)范國企高管股權(quán)激勵方面的具體操作。在高管薪酬方面，我們堅持引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注一個字：穩(wěn)。所謂“穩(wěn)”體現(xiàn)在：（1）關(guān)注環(huán)境和諧：在確定高管薪酬的水平時，需要綜合考慮企業(yè)效益、員工收入水平、當(dāng)?shù)貒蟾吖苁杖胨?、同行業(yè)可比企業(yè)高管收入水平、當(dāng)?shù)毓珓?wù)員實際收入水平等各方面因素，穩(wěn)步推動，避免單純看行業(yè)、看企業(yè)、看自身，導(dǎo)致改革對未來工作的不利影響。（2）結(jié)構(gòu)性調(diào)整：總體來看，未來高管薪酬改革的趨勢是增加變動性收入如績效年薪、年終獎、達(dá)標(biāo)獎、期權(quán)、限制性股票等的比例，這也是全球通行的做法；同時，增量做在可變動部分，更加符合情理，也體現(xiàn)了與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險、共享成就的原則。（3）規(guī)范績效考核：高管激勵必須要有相配套的、相對剛性的考核體系，國資委在股權(quán)激勵方面規(guī)定，必須要有反映股東回報和公司價值創(chuàng)造的指標(biāo)、反映公司贏利能力及市場價值的指標(biāo)、反映企業(yè)收益質(zhì)量的指標(biāo)，上述三類業(yè)績考核指標(biāo)原則上至少各選一個。剛性的指標(biāo)既是對高管的要求，也是高管達(dá)成目標(biāo)之后安然取酬的依據(jù)。有了以上原則，具體的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定就是純技術(shù)層面的問題，比較容易理解和解決。二、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人絕大部分國有企業(yè)有處于不同區(qū)域、從事不同業(yè)務(wù)、規(guī)模各異的子公司、分公司、分中心、營銷部、工程部、辦事處，這些“業(yè)務(wù)單元”是集團(tuán)的主力部隊，給養(yǎng)重組、激勵到位，才能打好仗，也才能真正體現(xiàn)出薪酬改革的意義與價值。如何設(shè)計上述機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人或領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬，是國企薪酬設(shè)計中的亮點(diǎn)。在這方面，我們的建議是：放。所謂“放”體現(xiàn)在：（1）結(jié)果導(dǎo)向：這部分人員從事的都是具體的經(jīng)營工作，特別對于管理型的集團(tuán)公司而言，業(yè)務(wù)全部依靠上述業(yè)務(wù)單元完成，因此，對于上述人員的薪酬設(shè)計，主要應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)、利潤、市場份額、成長性等作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，與薪酬的主體成份緊密掛鉤，同時，適當(dāng)兼顧人才培養(yǎng)、管理提升等軟性指標(biāo)。（2）行業(yè)接軌：由于這些經(jīng)營者都是在具體的業(yè)務(wù)一線與各種性質(zhì)的企業(yè)拼搶市場、完成業(yè)績，因此，對于這些經(jīng)營者的薪酬設(shè)計應(yīng)盡可能兼顧行業(yè)水平，特別是在完全競爭行業(yè)，如此，才能有效地聚攏人才，逐步建立競爭優(yōu)勢。對于集團(tuán)公司來說，也有這個權(quán)限和操作空間。（3）合理確定差異系數(shù)：由于不同企業(yè)業(yè)務(wù)不同、所處市場不同、發(fā)展階段不同，簡單的一刀切肯定是不合理的，這就需要確定一個分配系數(shù)，兼顧地區(qū)消費(fèi)水平、經(jīng)營難度等因素，可操作，但也不宜過于復(fù)雜。同時，又要考慮不能因此造成人員流動的困難。三、各層級管理及專業(yè)人員對于國有企業(yè)來說，這部分人員包括中、基層管理者、負(fù)有管理責(zé)任的職員、專業(yè)技術(shù)人員等，這部分人員承上啟下，是國有企業(yè)金字塔的“腰部”，是支持國有企業(yè)運(yùn)行的重要組成部分，是否能夠處理好這部分員工的薪酬問題，直接關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)作效率與活力。針對這一群體，我們在薪酬改革中的基本策略是：調(diào)。所謂“調(diào)”體現(xiàn)在：（1）逐步推進(jìn)由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變：這部分人員過去主要采用等級工資制，按照身份等級確定薪酬水平，而現(xiàn)代薪酬體系的基本依據(jù)是崗位價值，這是兩種不同的價值標(biāo)準(zhǔn)，有聯(lián)系但也有區(qū)別，典型的例子就是，同為正科級的不同科室的負(fù)責(zé)人，因崗位不同，薪酬標(biāo)準(zhǔn)也不同。在實際改革中，從身份管理向崗位管理不能簡單地一刀切，而應(yīng)循序漸進(jìn)，但“以崗定薪、崗變薪變”的方向必須明確。（2）通過崗位價值評估拉開合理差距：從縱向來看，傳統(tǒng)國企中基層差距比較小，但責(zé)任的差異卻很大，這不符合責(zé)權(quán)利對等的原則。新的薪酬體系設(shè)計中，要對全部崗位進(jìn)行價值評估，基于崗位評估的結(jié)果確定不同崗位層級的級距。當(dāng)然，同上一條相似，這方面的改革也不一定一步到位，合理差距是3倍，，這需要綜合考慮員工心理的接受程度和企業(yè)成本的承受能力。（3）開辟多種職業(yè)通道：對于這部分員工來說，最大的問題就是必須“爬樓梯”，而樓梯的位置又是越高越少，因此，相當(dāng)多的人停在某個層次上，上不去，由此也變得心灰意冷，對工作失去熱情。在這方面，最有效的方法是開辟多種職業(yè)通道，建立非行政階梯和任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并有效平衡各通道的激勵水平，引導(dǎo)員工多元化、專業(yè)化發(fā)展。四、基層員工基層員工是國有企業(yè)的“絕大多數(shù)”，這部分員工的薪酬改革波及面大，影響面廣，在這方面，我們強(qiáng)調(diào)貫徹一個“和”字。所謂“和”體現(xiàn)在：（1）關(guān)注與周邊環(huán)境的和諧：較大規(guī)模的國有企業(yè)往往都是支撐一方經(jīng)濟(jì)的重要力量，企業(yè)員工及相關(guān)人員數(shù)量眾多，一舉一動都會在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生較大影響，在這樣的前提下，薪酬的調(diào)整確實需要綜合考慮與社會平均工資水平、經(jīng)濟(jì)形勢等方面的協(xié)調(diào)性。（2）逐步實現(xiàn)用工成本社會化：國有企業(yè)的現(xiàn)狀是，由于歷史原因，往往在一些非關(guān)鍵的、可替代的基層崗位，存在一批勞動力成本較高、勞動生產(chǎn)率和職業(yè)技能較低的員工。薪酬改革中，要有意識地推動上述崗位社會化，引入競爭上崗機(jī)制，或?qū)Ω吖べY的員工提出高的技能要求、引導(dǎo)其向高等級崗位轉(zhuǎn)移，使得上述崗位的勞動力成本逐步向社會平均水平靠攏。（3）逐步縮小身份帶來的收入差異。前文已述，當(dāng)前國企在基層崗位存在所謂正式工、老員工、體制內(nèi)與臨時工、聘用工、體制外的差別，這種差別在薪酬上的體現(xiàn)往往是數(shù)倍的差異，這種機(jī)制的存在導(dǎo)致正式員工的怠惰，也使得非正式身份的、工作在第一線的、有能力又肩負(fù)著重要使命的員工看不到希望，影響到他們工作的積極性和主動性，更不符合勞動合同法的立法原則。因此，要在薪酬改革中有意識地逐步縮小這一差距（人員數(shù)量少的企業(yè)也可以一步到位），直至消滅差距，實現(xiàn)完全意義上的同工同酬。國有企業(yè)的薪酬改革，既是利益再分配，又是制度變革，更是思想深處的革命，這就決定了這一改革意義異常重大，當(dāng)然，道路也異常艱難。變革前后，許多國有企業(yè)的管理者在思考，如何衡量我們的改革是成功的？對于這一問題，綜合各方面的聲音，我們認(rèn)為可以從以下四個方面去評估，即：科學(xué)性、穩(wěn)定性、效益性、成長性。所謂科學(xué)性，就是改革是不是能夠解決過去突出的矛盾，得到最廣大干部員工、特別是骨干人員的擁護(hù)和認(rèn)可；所謂穩(wěn)定性，就是改革是否引起了員工的激烈反對，或者產(chǎn)生了員工流失等明顯的負(fù)面影響；所謂效益性，就是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益在改革之后是否有所改善；所謂成長性，就是企業(yè)在改革之后在總體規(guī)模、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重點(diǎn)工作方面是否有所突破，有明顯的成長?，F(xiàn)實中確實存在這樣的情況，企業(yè)在薪酬改革方面投入很大，人人都得了實惠卻怨聲載道，改革不但沒有激發(fā)員工的活力，反而帶來了新的矛盾。當(dāng)然，也有的企業(yè)花錢不多，改革卻達(dá)到了不錯的效果。對比不同的案例，不難發(fā)現(xiàn)：準(zhǔn)確地把握企業(yè)存在的問題，針對不同的群體分別掌握“穩(wěn)、放、調(diào)、和”的原則，基于企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行有效的制度創(chuàng)新，就能夠抓住要害、不偏不倚，起到事半功倍的改革效果，推動國有企業(yè)生產(chǎn)力的大幅度提升。中國企業(yè)管理水平分析報告字號: 小 中 大 | 打印 發(fā)布: 2007518 09:39 作者: 北森測評 宋曉輝來源: 中國人力資源網(wǎng)查看: 34423次經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人?！狿eter Druck正如Peter Druck所言，管理人員的技能水平?jīng)Q定了企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展前景，領(lǐng)導(dǎo)力評估已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)掘、評價和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才的常用方式，例如某計算機(jī)硬件行業(yè)的HR提到他所在企業(yè)構(gòu)建了“領(lǐng)導(dǎo)力的評估與發(fā)展”中心，每年都會使用專門的測評工具對各級管理人員進(jìn)行全面的評估和考察，并分別針對個人和組織進(jìn)行診斷分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行有針對性地培訓(xùn)提升，這使得他們的人才發(fā)展策略能夠充分支持公司戰(zhàn)略上對合格管理人員的需求。盡管如此，北森測評技術(shù)有限公司在為企業(yè)進(jìn)行管理人員評估時發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)整體管理水平仍待提高，行業(yè)之間發(fā)展也不平衡，存在較大差異。為了幫助企業(yè)了解國內(nèi)管理人員的整體水平，為領(lǐng)導(dǎo)力的全面發(fā)展提供科學(xué)依據(jù)，北森測評公司發(fā)起和組織了中國企業(yè)管理水平調(diào)查，本項調(diào)查采用北森自主研發(fā)的“銳途管理技能測驗”，該測驗以管理的四項職能為基本框架，考察管理者的十五項管理能力：計劃管理技能（戰(zhàn)略制定、目標(biāo)設(shè)置、規(guī)劃安排、時間管理；組織管理技能（任務(wù)分配、授權(quán)協(xié)調(diào)、團(tuán)隊管理）；領(lǐng)導(dǎo)管理技能（決策判斷、激勵推動、培養(yǎng)下屬、溝通協(xié)調(diào)、人際關(guān)系）；控制管理技能（監(jiān)查反饋、應(yīng)變調(diào)控、績效管理）。參與本項調(diào)查的管理人員共有1284名，年齡分布均勻，學(xué)歷以大專、本科為主，男女性別比例接近3:1。（一）總體管理技能行業(yè)分析為了幫助更多企業(yè)了解管理現(xiàn)狀，得到有效提升，該項調(diào)查按照行業(yè)進(jìn)行分析，企業(yè)可以參照下述行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對比與分析。如圖所示為10個行業(yè)在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四項管理技能上的比較?？傮w而言，行業(yè)之間在管理水平上存在一定的差異，具體表現(xiàn)在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這四個管理職能層面上。從圖中可以看到，四項技能的發(fā)展具有一致性，即某項技能表現(xiàn)較高，其它三項技能表現(xiàn)也較高。比較各個行業(yè)的情況可以發(fā)現(xiàn)，計算機(jī)硬件，制藥、生物工程，房地產(chǎn)開發(fā)和機(jī)械、設(shè)備、重工四個行業(yè)各方面的管理水平高于全國平均水平，尤其是計算機(jī)硬件行業(yè)在四項技能上領(lǐng)先于其他行業(yè)，具有非常突出的優(yōu)勢。另外六個行業(yè)的整體管理水平低于全國平均水平，相比而言，管理水平最低的是汽車及零配件行業(yè)。（二）15項管理能力行業(yè)分析為了深入了解各行業(yè)之間管理水平的差異具體來自于哪個方面，進(jìn)一步分析了四項職能中所包含的15項管理能力，發(fā)現(xiàn)處于領(lǐng)先管理水平的行業(yè)具有以下特點(diǎn)：，首先其各項管理能力發(fā)展較為均衡，無突出劣勢，其次可以發(fā)現(xiàn)它們在戰(zhàn)略制定、任務(wù)分配、授權(quán)協(xié)調(diào)、團(tuán)隊管理、激勵推動、監(jiān)查反饋上具有較高水平；，其中計算機(jī)硬件行業(yè)在多項管理能力方面具有突出優(yōu)勢，表現(xiàn)在目標(biāo)設(shè)置能力、規(guī)劃安排能力、時間管理能力、授權(quán)協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊管理能力、培養(yǎng)下屬能力、溝通協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變調(diào)控能力、績效管理能力；制藥、生物工程行業(yè)和機(jī)械、設(shè)備、重工行業(yè)在幾項能力上表現(xiàn)優(yōu)秀，分別是目標(biāo)設(shè)置能力、任務(wù)分配能力、人際關(guān)系能力、績效管理能力和培養(yǎng)下屬能力、人際關(guān)系能力、應(yīng)變調(diào)控能力；而房地產(chǎn)行業(yè)其各項能力均處于中上水平，但相比于其他三個行業(yè)無突出表現(xiàn)，屬于均衡型。對于管理水平低于全國平均水平的行業(yè)，通過分析發(fā)現(xiàn)，它們均無突出優(yōu)勢。根據(jù)它們的具體表現(xiàn)可以將這些行業(yè)中分為兩類：、家電、工藝品、玩具行業(yè)，通信、電信運(yùn)營、增值服務(wù)行業(yè)以及多元化集團(tuán)三個行業(yè)在各項能力上均表現(xiàn)一般，圍繞在全國平均水平上下浮動，它們的總體管理水平也處于中間水平；，可以發(fā)現(xiàn)它們在目標(biāo)設(shè)置能力、溝通協(xié)調(diào)能力上均表現(xiàn)出相對突出的劣勢，同時又具有自身特殊的劣勢，其中貿(mào)易進(jìn)出口行業(yè)表現(xiàn)在授權(quán)協(xié)調(diào)、人際關(guān)系方面，汽車及零配件行業(yè)表現(xiàn)在規(guī)劃安排、時間管理、授權(quán)協(xié)調(diào)、培養(yǎng)下屬上，而銀行業(yè)則表現(xiàn)在團(tuán)隊管理、激勵推動、培養(yǎng)下屬、績效管理上。值得一提的是決策判斷能力，與其他管理能力不同，各行業(yè)在該項能力上沒有表現(xiàn)出較大差異。（三）啟示通過上述報告分析可以發(fā)現(xiàn)行業(yè)在各項管理能力上具有差異性，這體現(xiàn)了行業(yè)的特殊性，表明某些行業(yè)會在更多場合中使用其中一部分技能，使得這些技能得到較充分發(fā)展，表現(xiàn)出優(yōu)秀水平。當(dāng)然，提供給我們更多啟示的是我們從中發(fā)現(xiàn)的許多共性，例如具有較高管理水平的行業(yè)在各方面均表現(xiàn)優(yōu)良，無突出劣勢，通過訪談我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)普遍重視領(lǐng)導(dǎo)力的評估和發(fā)展，他們擁有專門針對管理人員的測評工具，會定期對管理人員進(jìn)行有意識、有計劃的評價和培養(yǎng)，注重整個管理層的全面提升和發(fā)展。薪酬制度的優(yōu)劣勢比較字號: