【文章內(nèi)容簡介】 現(xiàn)、提升利潤，又有無形的企業(yè)形象塑造、減少時間占用、人員管理素質(zhì)提升。（一）對子公司影響資金的收益提高。財務公司通過提供通知、協(xié)定等理財業(yè)務，如果能提高1個點的活期存款利率，4個億的可用存款一年將增加利息收入400萬元。貸款利息支出降低。財務公司的增量資金每投入一個億來置換外部商業(yè)銀行貸款，通過利率差異，子公司將年減少利息支出300萬元。手續(xù)費降低。財務公司通過讓利的方式可以降低企業(yè)的銀行手續(xù)費，可以降低100萬元左右。加速內(nèi)部交易資金的支付，減少內(nèi)部資金占用時間，提高資金周轉能力。通過集中采購，降低企業(yè)物流成本。通過資金集中管理，促進子公司管理水平的提升。（二）對財務公司影響資產(chǎn)規(guī)模擴大，對外籌融資能力提升。通過同業(yè)存放，獲得集中部分的增量收益。通過金融工具的增加，拓寬了利潤來源渠道，提高盈利增長的空間。資金集中提升了整體企業(yè)實力，提高與商業(yè)銀行的競爭力。通過資金集中和業(yè)務工具的開展，提升了人員業(yè)務素質(zhì)水平。（三）對整體集團影響集團整體成本費用降低，利潤有所提升。集團管控能力提高，整體資金周轉加速。通過資源整合，整體對外實力增強，可爭取到更大的利益。利用財務公司平臺和集中資金的手段，集團協(xié)調(diào)能力增強。通過資金集中管理促進了管理人員業(yè)務素質(zhì)的提高。四、資金集中管理實施方案（一）方案的基本思路以財務公司為平臺，通過金融產(chǎn)品設計、制度保障和現(xiàn)代化技術水平的運用，集中管控子公司分散資金，合理實施資金余缺調(diào)劑，實現(xiàn)集團加速資金周轉、提高資金效益的目標。（二）方案的實施原則大資金的原則：包含公司的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動三個方面的全部資金收支。資金集中作為一把手工程開展的原則整體效益最大化的原則。當整體與個體利益發(fā)生銜接的時候，要以個體服從整體的原則，安排資金集中的工作。分步實施的原則，按照先內(nèi)后外、先易后難、逐步推進的原則來進行開展。差別對待的原則，考慮銀行和各企業(yè)的不同需求，進行差別對待，提供差別化的服務內(nèi)容和考核機制。分工協(xié)作的原則。需要集團公司、上市公司、財務公司、子公司分工協(xié)作，各職能部門密切配合，調(diào)動集團內(nèi)部優(yōu)勢資源共同完成。（三）方案實施的范圍資金集中包含集團和股份所有的所屬子公司，以財務公司為平臺，形成集團資金集合和股份資金集合兩個集合，其中股份的資金集合是集團資金集合的子集合。資金集中涵蓋了公司的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動三個方面的全部資金收支。資金包含貨幣資金和承兌票據(jù)。（四）方案的內(nèi)容包含三部分，制度建設完善、財務公司業(yè)務體系的建設完善、資金管理ERP建設。為了推動資金集中，完善集團整體的制度體系，主要從三個方面開展：1)資金管理制度。如賬戶管理制度、收支管理辦法、融資擔保制度；2)與資金配套的管理制度。如預算管理制度、投資管理制度、集中采購制度；3)考核激勵制度。配合集團資金集中管理，對資金集中的優(yōu)質(zhì)客戶進行多方位、多形式的獎勵，如培訓獎勵制度。加強以財務公司結算系統(tǒng)為平臺的資金集中管理體系的建設，詳見附件。1)開辦一系列提高客戶資金收益的金融產(chǎn)品。如通知存款、協(xié)定存款、定期存款、無風險、無固定期限超短期人民幣理財業(yè)務；2)為成員單位提供優(yōu)惠服務項目，降低或減免財務費用支出。如免費上門收送現(xiàn)金服務、免費為優(yōu)質(zhì)客戶提供資信證明、免費為優(yōu)質(zhì)客戶提供融資擔、對優(yōu)質(zhì)客戶貸款實行基準或下浮利率、免費提供賬戶管理、查詢、銀行存款余額函證等服務。3)開辦多種貸款業(yè)務和特色票據(jù)業(yè)務，為成員單位融通資金。根據(jù)成員企業(yè)的不同經(jīng)營狀況和需求，提供流動資金貸款、超短期流動資金貸款、特種封閉式貸款、特種商業(yè)承兌匯票、法人帳戶透支—集中采購、委托貸款等支持。4)開辦票據(jù)中間業(yè)務，為成員單位提供票據(jù)貼現(xiàn)、拆分、質(zhì)押貸款等，加速資金周轉。5)利用財務公司網(wǎng)上銀行，為資金集中管理提供技術手段。通過Internet網(wǎng)絡，將財務公司的服務直接送到客戶辦公室，為客戶提供帳務信息查詢、同城票據(jù)結算、異地票據(jù)結算、資金管理及預算管理等金融服務，使客戶足不出戶就可享受到高效、)利用金融優(yōu)勢，為成員單位提供其他服務，促進資金集中如開展針對性的委托收款、委托理財、財務顧問等業(yè)務。1)網(wǎng)銀工程建設：財務公司建立網(wǎng)絡銀行結算，實現(xiàn)各成員單位與財務公司、財務公司與各商業(yè)銀行業(yè)務處理的無縫對接，實現(xiàn)對集團內(nèi)部客戶提供方便快捷高效的金融服務。2)實現(xiàn)資金集中監(jiān)控：實現(xiàn)跨銀行、跨地區(qū)、跨分子公司的集中動態(tài)查詢，使資金管理者得到更及時、準確、真實的集團資金變化的完整圖景，建立銀行資金的集中監(jiān)控平臺。3)實施資金收支預算管理：根據(jù)預算的要求實現(xiàn)資金的調(diào)撥，超出預算外的支出嚴格被控制，提高資金管理效率。真正實現(xiàn)資金信息化的的三算合一的資金管控的目標。集團財務部20111231第四篇：資金集中管理資料案例信息系統(tǒng)的全面應用可以幫助企業(yè)實現(xiàn)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展，在資金集中管理方面對企業(yè)的效果尤為明顯。信息化之功，江蘇國信負債減少20億《首席財務官》 徐春華今年7月的一天，江蘇省國信集團財務部總經(jīng)理王家寶被叫到了董事長辦公室，原因是集團上半年的總資產(chǎn)比年初少了30多個億，除了公允價值變動減少10個多億外，是什么原因?qū)е铝丝傎Y產(chǎn)減少20個億？“回答這個問題還得從江蘇國信集團實施信息化說起。”江蘇省國信資產(chǎn)管理集團有限公司是2001年8月經(jīng)省政府批準組建的大型國有獨資企業(yè)集團，也是江蘇省政府授權的國有資產(chǎn)投資主體，從事授權范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)經(jīng)營、管理、轉讓、投資、企業(yè)托管、資產(chǎn)重組以及經(jīng)批準的其他業(yè)務，注冊資本金為人民幣100億元。截止2007年底，集團總資產(chǎn)為630億元，凈資產(chǎn)為333億元，實現(xiàn)利潤30億元，擁有全資、控股企業(yè)四十余家。集團由于不斷的整合、并且涉及的行業(yè)眾多，過去的財務管理信息化手段與集團的資產(chǎn)規(guī)模很不相適應，滿足不了現(xiàn)實的需求。沒有一套完整的財務信息解決方案，所屬公司財務信息化水平參差不齊，所用財務軟件雜亂不一，有的還處于手工做賬狀態(tài)。財務信息數(shù)據(jù)無法做到統(tǒng)一管理，效率不高，起不到適時的財務監(jiān)督作用。為此，國信集團從2005年開始考慮實行集團財務管理信息化?！耙话咽帧惫こ虒嵤┲醯慕K省國信集團經(jīng)歷了漫長的選型期，經(jīng)過了多次的調(diào)研、考查、論證。期間也出現(xiàn)過不同的意見，首先的一個選擇就是選國內(nèi)軟件還是選國外軟件，經(jīng)過反復比較和論證形成了統(tǒng)一的共識：國內(nèi)軟件的成本比較低，同時會根據(jù)國家會計政策的改變進行不斷的調(diào)整和變更，比較靈活，國外軟件還可能存在“水土不服”的問題?！靶詢r比”是選型的重要判斷標準。經(jīng)過審慎的調(diào)研，最終選用了用友NC集團管控解決方案。軟件選定之后，在實施的過程中認識的不統(tǒng)一是所有實施信息化的企業(yè)都會遇到的難題。從以前的會計電算化到現(xiàn)在信息化軟件要有一個適應的過程，起初一部分人不能接受，但經(jīng)過很短時間的數(shù)據(jù)轉換錄入并使用一段時間以后，就逐漸改變了以前的看法。此外，由于使用不同軟件而導致的成員單位出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象，跟銀