【正文】 手親自過問解決。為此，國信集團(tuán)從2005年開始考慮實(shí)行集團(tuán)財務(wù)管理信息化。真正實(shí)現(xiàn)資金信息化的的三算合一的資金管控的目標(biāo)。3)開辦多種貸款業(yè)務(wù)和特色票據(jù)業(yè)務(wù)，為成員單位融通資金。為了推動資金集中，完善集團(tuán)整體的制度體系，主要從三個方面開展：1)資金管理制度。分步實(shí)施的原則，按照先內(nèi)后外、先易后難、逐步推進(jìn)的原則來進(jìn)行開展。集團(tuán)管控能力提高，整體資金周轉(zhuǎn)加速。通過集中采購，降低企業(yè)物流成本。三個層面主要是指子公司、財務(wù)公司、集團(tuán)整體都受益；兩個方面指從有形和無形都提高，即既有有形的效益體現(xiàn)、提升利潤，又有無形的企業(yè)形象塑造、減少時間占用、人員管理素質(zhì)提升。對策：財務(wù)公司提出了產(chǎn)品推介方案，逐步解決該問題。4． 是應(yīng)對外部金融環(huán)境，控制財務(wù)風(fēng)險的要求。從華藥來看，改變管理分散現(xiàn)狀，提高資金利用效率亦是必然選擇。通過醫(yī)院財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，加強(qiáng)醫(yī)院管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，提高工作效率，降低運(yùn)行成本，使信息資源共享，為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層決策提供科學(xué)、準(zhǔn)確的財務(wù)指標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)核算的現(xiàn)代化管理。醫(yī)院應(yīng)保護(hù)固定資產(chǎn)的安全完整，提高設(shè)備使用效率，做好固定資產(chǎn)的維修工作，使固定資產(chǎn)經(jīng)常處于正常使用狀態(tài)。各項(xiàng)資金的使用要劃清資金渠道，分別列支。再次，建立定期分析檢查制度，在費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行過程中，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，對實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算差異進(jìn)行分析，找出原因，以便調(diào)整及進(jìn)行重點(diǎn)控制，保證醫(yī)院預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果的一致。加強(qiáng)和完善醫(yī)院財務(wù)管理，不斷提高資金使用的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，對于保證醫(yī)療、科研、預(yù)防等各項(xiàng)任務(wù)的完成具有重要的意義。醫(yī)院要實(shí)行全成本核算并準(zhǔn)確分?jǐn)偢鞣N間接成本，首先要建立成本中心，完成行政科室的成本核算，并將其作為間接成本分?jǐn)偟礁髦苯映杀究剖?，在科室核算的基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目成本核算；其次，制定科學(xué)的成本分?jǐn)偡椒ê蜆?biāo)準(zhǔn)，這是成本核算的關(guān)鍵所在。采購、藥庫管理人員負(fù)責(zé)全院的藥品采購供應(yīng)工作，根據(jù)每月由微機(jī)輸出各類藥品消耗動態(tài)，按時編制藥品分期采購計劃，經(jīng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)研究批準(zhǔn)后方可采購。各職能科室預(yù)算內(nèi)的開支，要事先提出使用計劃交由財會部門審核后執(zhí)行。，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，層層控制支出嚴(yán)格按照批準(zhǔn)的預(yù)算和計劃所規(guī)定的用途，建立健全必要的支出管理制度和措施，講求資金使用效果。第一篇：醫(yī)院財務(wù)管理應(yīng)集中管理收入 統(tǒng)籌安排資金隨著我國市場化的進(jìn)一步推進(jìn)，醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的市場化改革步伐越來越快。要建立資金管理責(zé)任制，加強(qiáng)內(nèi)部財務(wù)制度建設(shè)，在財務(wù)收支上實(shí)施嚴(yán)格的財務(wù)監(jiān)控制度，強(qiáng)化約束機(jī)制，合理調(diào)度資金，使資金運(yùn)用產(chǎn)生最佳的效果。各項(xiàng)支出報銷憑證要由有關(guān)部門負(fù)責(zé)人簽署意見，以資證明。各醫(yī)院都應(yīng)建立藥事管理組織，確保用藥安全有效。從醫(yī)院醫(yī)療成本業(yè)務(wù)的實(shí)際出發(fā)，以會計核算的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，按成本核算對象歸集分配各項(xiàng)費(fèi)用。醫(yī)院財務(wù)管理是對醫(yī)院財務(wù)收支活動進(jìn)行的控制和調(diào)節(jié)，是醫(yī)院管理的重要組成部分，是發(fā)展醫(yī)院事業(yè)的重要保證。在編制預(yù)算時要保證重點(diǎn)，兼顧一般，合理安排。嚴(yán)格執(zhí)行國家規(guī)定的財政、財務(wù)制度和開支標(biāo)準(zhǔn)及開支范圍。其次，固定資產(chǎn)是醫(yī)院賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是醫(yī)院資產(chǎn)的重要組成部分。各系統(tǒng)既獨(dú)立完成各自的工作，又互相監(jiān)督牽制，構(gòu)成醫(yī)院完整的財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化體系。第三篇：集團(tuán)資金集中管理方案集團(tuán)資金集中管理方案一、資金集中管理的必要性“現(xiàn)金至尊”是企業(yè)財務(wù)管理的基本理念，從現(xiàn)代來看，大型集團(tuán)公司的財務(wù)與資金管理日益趨向高度集中是必然。充分發(fā)揮財務(wù)公司資金集中的功能,提供集團(tuán)內(nèi)部全方位的金融服務(wù),為成員單位制定成本低、渠道穩(wěn)定的資金管理計劃，并配合成員單位及時劃轉(zhuǎn)資金往來，利用財務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)的咨詢、代理等多種業(yè)務(wù)的開展，進(jìn)一步提高成員單位的資金使用價值。對策：兩點(diǎn)明確，第一集中不是占用，只是資金存放物理地點(diǎn)的變動；第二集中不是簡單的資金控制，同樣遵循現(xiàn)行的集團(tuán)母子公司的管理模式，子公司在其權(quán)限內(nèi)可根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)和預(yù)算合理安排收支。在當(dāng)前的環(huán)境下，公司的資金需求多樣化，對財務(wù)公司提出更高的要求，能否提供更優(yōu)于商業(yè)銀行的產(chǎn)品、服務(wù)、支持，體現(xiàn)出方便和效益優(yōu)勢，會影響到集中程度的提高。三、資金集中管理帶來的效益資金集中的效益是可見的，對于華藥的影響，可以從三個層面、兩個方面來體現(xiàn)帶來的效益。加速內(nèi)部交易資金的支付，減少內(nèi)部資金占用時間，提高資金周轉(zhuǎn)能力。（三）對整體集團(tuán)影響集團(tuán)整體成本費(fèi)用降低，利潤有所提升。當(dāng)整體與個體利益發(fā)生銜接的時候，要以個體服從整體的原則，安排資金集中的工作。（四）方案的內(nèi)容包含三部分，制度建設(shè)完善、財務(wù)公司業(yè)務(wù)體系的建設(shè)完善、資金管理ERP建設(shè)。如免費(fèi)上門收送現(xiàn)金服務(wù)、免費(fèi)為優(yōu)質(zhì)客戶提供資信證明、免費(fèi)為優(yōu)質(zhì)客戶提供融資擔(dān)、對優(yōu)質(zhì)客戶貸款實(shí)行基準(zhǔn)或下浮利率、免費(fèi)提供賬戶管理、查詢、銀行存款余額函證等服務(wù)。3)實(shí)施資金收支預(yù)算管理：根據(jù)預(yù)算的要求實(shí)現(xiàn)資金的調(diào)撥，超出預(yù)算外的支出嚴(yán)格被控制，提高資金管理效率。財務(wù)信息數(shù)據(jù)無法做到統(tǒng)一管理，效率不高，起不到適時的財務(wù)監(jiān)督作用。此外，由于使用不同軟件而導(dǎo)致的成員單位出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象，跟銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)對口銜接問題等都會給實(shí)施帶來挑戰(zhàn)。財務(wù)統(tǒng)一據(jù)江蘇國信集團(tuán)財務(wù)部阮沛介紹，信息系統(tǒng)實(shí)施以后，逐漸實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)內(nèi)容方面的一致，從而為集中管理打下基礎(chǔ)，體現(xiàn)在以下幾個方面：通過用友NC集團(tuán)管控解決方案，由集團(tuán)統(tǒng)一建立賬套，改變過去一家單位一套賬的局面，達(dá)到財務(wù)數(shù)據(jù)集中管理，為財務(wù)數(shù)據(jù)的集中監(jiān)控打下基礎(chǔ)。在報表編制環(huán)節(jié)、上報管理環(huán)節(jié)、報表匯總環(huán)節(jié)、報表分析環(huán)節(jié)都進(jìn)行流程化、標(biāo)準(zhǔn)化改造，大大減少了過去財務(wù)人員在編制各類報表上的工作量，避免人工操作的差錯。資金結(jié)算中心辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)的三大原則是：“誰的錢進(jìn)誰的賬，由誰使用，集團(tuán)資金結(jié)算中心不墊款”、“恪守信用，履約付款”，資金結(jié)算中心與成員企業(yè)的資金往來，存款與貸款涇渭分明。通過施行網(wǎng)上銀行、資金計劃、資金上收、資金下?lián)?、付款業(yè)務(wù)、內(nèi)部計息流程的信息化管理，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的最佳管控模式。結(jié)算中心在月初根據(jù)資金計劃把零星及日常支出下?lián)艿矫總€成員單位的支出賬戶，并根據(jù)到賬通知生成結(jié)算憑證。談及到下一步的計劃時，王家寶說：到2008年底信息化要初步成型，余下的部分二級單位和三級單位全部上線；要實(shí)現(xiàn)過程的可視化，進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控；完成預(yù)算、財務(wù)、業(yè)務(wù)、資金管理的無縫連接，及資金的集團(tuán)化全額、集中管理到位；達(dá)到會計核算、財務(wù)管理流程的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，做到崗位職責(zé)權(quán)限的明確。因此，本文在總額預(yù)付制度逐步推行的大環(huán)境下，針對總額預(yù)付制度的實(shí)行對醫(yī)院醫(yī)保往來資金管理造成的相關(guān)影響，詳細(xì)地從機(jī)構(gòu)成立、對賬機(jī)制、科目設(shè)置、預(yù)警機(jī)制以及反饋機(jī)制這五個方面提出了相應(yīng)的措施，以期為我國的醫(yī)改提供可供參考的建議性措施。特別是伴隨“醫(yī)保全覆蓋”的推行，與醫(yī)保相關(guān)的往來資金的數(shù)量更大，各醫(yī)療機(jī)構(gòu)更需注重對其的監(jiān)管，以保證醫(yī)改政策能夠得到正確的執(zhí)行，同時更好地發(fā)揮其有利的作用。 設(shè)置定期對賬機(jī)制在每月月末，醫(yī)院都應(yīng)對醫(yī)保往來資金的賬戶進(jìn)行核對，對于已經(jīng)收到的應(yīng)收款項(xiàng)及時核銷，對于被拒付的款項(xiàng)要準(zhǔn)確的核實(shí)，對于被追回或是補(bǔ)支的款項(xiàng)及時登記。在醫(yī)院找到了這一合理區(qū)間后，便能發(fā)揮對往來資金管理的預(yù)