【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 在績(jī)效考核過(guò)程中，存在兩個(gè)難題：一個(gè)是考核指標(biāo)的確定，另一個(gè)是考核目標(biāo)的確定。后者的科學(xué)性也決定了第一條的合理性。在現(xiàn)實(shí)實(shí)踐過(guò)程中，很多企業(yè)實(shí)行的是目標(biāo)談判制，每年都要與各部門(mén)或各子公司進(jìn)行艱難的任務(wù)目標(biāo)談判，大家的談判技藝對(duì)最終任務(wù)量的確定有一定的影響。這樣的績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程本身，就注定其對(duì)績(jī)效沒(méi)有太多的激勵(lì)作用。目標(biāo)任務(wù)完成了員工會(huì)感覺(jué)自己的目標(biāo)定得不算高，完不成他會(huì)歸結(jié)為目標(biāo)定得太高，可見(jiàn)這種目標(biāo)確定方式本身沒(méi)有起到它應(yīng)有的作用。那么，在量化指標(biāo)的過(guò)程中，如何設(shè)定一個(gè)科學(xué)的績(jī)效目標(biāo)就顯得特別重要了。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)實(shí)踐中，有兩種經(jīng)常被大家所使用的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定方法：一種是“個(gè)性化”的；還有一種就是“分級(jí)制”的。我們?cè)谠O(shè)定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，是采用個(gè)性化的評(píng)價(jià)目標(biāo)（即每個(gè)指標(biāo)都是“個(gè)性化”、“具體的”，也經(jīng)常表現(xiàn)為“線(xiàn)性的”——即績(jī)效得分和績(jī)效表現(xiàn)為一種比例關(guān)系），還是用設(shè)定分級(jí)目標(biāo)（比如說(shuō)設(shè)定三級(jí)目標(biāo)，每達(dá)成一個(gè)績(jī)效目標(biāo)，得多少績(jī)效評(píng)分）方式呢？為了說(shuō)明兩者的區(qū)別，現(xiàn)舉例如下：個(gè)性化的評(píng)價(jià)目標(biāo)：“新產(chǎn)品銷(xiāo)售額”的權(quán)重為15分，目標(biāo)值為銷(xiāo)售額4千萬(wàn)，則評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：每減少300萬(wàn)，減3分，每增加300萬(wàn)，加3分?！比?jí)評(píng)價(jià)目標(biāo)：“新產(chǎn)品銷(xiāo)售額”的權(quán)重為15分，基本目標(biāo)目標(biāo)值為3000萬(wàn)，實(shí)現(xiàn)了得分為1分；期望目標(biāo)值為4000萬(wàn)，實(shí)現(xiàn)了得分為2分；挑戰(zhàn)目標(biāo)為4800萬(wàn)，實(shí)現(xiàn)了得分為3分”。（限于編幅，3分的具體意義這里不做詳細(xì)解釋?zhuān)浜湍骋豢己讼禂?shù)相關(guān)聯(lián)）。如何來(lái)評(píng)價(jià)以上兩種方法的優(yōu)劣呢？這就要回到我們做績(jī)效管理的根本目的來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題了?？?jī)效管理的根本目的有二個(gè)：1是提高組織和員工的績(jī)效和能力；2是為價(jià)值分配提供依據(jù)。從這兩個(gè)目的來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)分層分類(lèi)，強(qiáng)調(diào)相對(duì)區(qū)別，只要能在組織里面把那些表現(xiàn)優(yōu)秀、良好、合格和較差的員工區(qū)別開(kāi)來(lái)就可以了。因此要強(qiáng)調(diào)方法簡(jiǎn)單易行，區(qū)分度要明顯，可以給主管一個(gè)很明確的目標(biāo)。我們很難也沒(méi)有必要再在四個(gè)不同個(gè)層級(jí)里面的員工，再區(qū)分出一個(gè)三六九等來(lái)。在韋爾奇的暢銷(xiāo)書(shū)《贏》這本書(shū)里面，他談到GE的主要成功要素——“活力曲線(xiàn)”時(shí)就說(shuō)到。GE會(huì)依據(jù)績(jī)效結(jié)果，按照20—70—10的比例將員工分成三類(lèi)。對(duì)表現(xiàn)最好的20%的員工進(jìn)行不斷的加薪、培訓(xùn)、升職等激勵(lì)手段進(jìn)行激勵(lì)；對(duì)表現(xiàn)中等的70%員工，依據(jù)其需要，對(duì)其能力進(jìn)行開(kāi)發(fā)，幫助其提高能力和績(jī)效；對(duì)表現(xiàn)較差的10%的員工，依據(jù)其對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同等幾方面要素，進(jìn)行區(qū)分，對(duì)認(rèn)同公司價(jià)值觀的員工，會(huì)給予再培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗等能力改進(jìn)的機(jī)會(huì)，對(duì)那些不認(rèn)同公司價(jià)值觀的員工，則給予堅(jiān)決的辭退。在他理解，這是一種“殘忍的仁慈”。在韋爾奇看來(lái)，績(jī)核目標(biāo)只要能做到相對(duì)區(qū)分就可以了，不要搞得太復(fù)雜了。因此，從以上這些因素來(lái)看，在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，三級(jí)評(píng)價(jià)目標(biāo)是一種比較好操作、并且能反映績(jī)效管理真正目的的一種績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的方法。生活中也有類(lèi)似的例子。比如，在今年的世界杯上，德國(guó)隊(duì)的主教練克林斯曼就在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定這個(gè)事情上給我們上了生動(dòng)的一課。因?yàn)榻衲甑聡?guó)隊(duì)是東道主，被認(rèn)為是今年世界杯奪冠大熱門(mén)。全國(guó)上下都是這樣認(rèn)為，好像認(rèn)為德國(guó)隊(duì)得了亞軍都是一種失敗。在整個(gè)德國(guó)隊(duì)，全隊(duì)上下感覺(jué)到了很大的壓力。作為主教練，克林斯曼深知這一點(diǎn)：如果不適時(shí)將這種壓力進(jìn)行化解的話(huà)，球隊(duì)將不堪重負(fù)，更別說(shuō)奪冠。在世界杯開(kāi)賽前的媒體見(jiàn)面會(huì)上，克林斯曼說(shuō)：“基本目標(biāo)是出線(xiàn)（16強(qiáng)），理想目標(biāo)是8強(qiáng)，挑戰(zhàn)目標(biāo)是4強(qiáng)”。這個(gè)目標(biāo)當(dāng)時(shí)普遍被記者認(rèn)為較為保守，但是克林斯曼知道，如果從球員自身激勵(lì)效果和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所帶來(lái)的幸福感的角度考慮，這是最好的。現(xiàn)在我們想一想，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，克林斯曼提出這種說(shuō)法，風(fēng)險(xiǎn)最小，也最具激勵(lì)效果。比如出了線(xiàn)（進(jìn)入16強(qiáng)），德國(guó)民眾會(huì)認(rèn)為教練心中有數(shù)；進(jìn)入了8強(qiáng)，教練會(huì)被認(rèn)為是訓(xùn)練有方；若進(jìn)入了4強(qiáng)，教練不僅被認(rèn)為十分高明，還被認(rèn)為是穩(wěn)健而不說(shuō)大話(huà)。事實(shí)上，克林斯曼正是用了這種目標(biāo)三級(jí)分類(lèi)的技能，保住了隊(duì)員和自己的自尊心。最后當(dāng)?shù)聡?guó)隊(duì)奪得了世界杯的第三名的時(shí)候，克林斯曼得到了德國(guó)民眾和媒體的瘋狂追棒，大家認(rèn)為他是一個(gè)充滿(mǎn)激情又十分低調(diào)的教練，德國(guó)隊(duì)取得的成就，他居功至追偉。這個(gè)故事，對(duì)我們進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，具有很大的啟發(fā)作用。我們從上述實(shí)例中，我們就能發(fā)現(xiàn)，如果從員工自身激勵(lì)效果和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所帶來(lái)的幸福感的角度考慮，采取三級(jí)目標(biāo)設(shè)計(jì)是比較合適的。那么，如何設(shè)計(jì)每級(jí)目標(biāo)呢？在統(tǒng)計(jì)學(xué)中有一個(gè)著名的模型，叫做正態(tài)分布——在大多數(shù)情況下，在樣本足夠大時(shí)，事物是呈正態(tài)分布的。在公司規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，員工的績(jī)效表現(xiàn)也是呈正態(tài)分布的。為了說(shuō)明績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和員工人數(shù)的關(guān)系，我們?cè)谶@里將正態(tài)分布曲線(xiàn)用三角形來(lái)進(jìn)行抽象代替（這樣做是為了好畫(huà)圖和更加直觀）。在統(tǒng)計(jì)學(xué)上還有一個(gè)概念，叫做期望，也就是樣本的平均值。我們可以理解為在某一時(shí)段，同一職位所有員工產(chǎn)出的平均數(shù)。我們可以把這一目標(biāo)做為我們的期望目標(biāo)，也是公司和部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)谡Ｇ闆r下應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，是被考核者“跳一跳”可達(dá)到的目標(biāo)，是大多數(shù)人（60%80%）正常發(fā)揮情況下可以達(dá)到的目標(biāo)，是與行業(yè)平均發(fā)展水平相類(lèi)似的目標(biāo)。也是改正工作中明顯缺陷后可便可達(dá)到的目標(biāo)。在制定期望目標(biāo)時(shí)可參考：公司的計(jì)劃和預(yù)算、上期本指標(biāo)實(shí)際值、行業(yè)指標(biāo)等。原則上期望目標(biāo)的設(shè)定不能低于計(jì)劃和預(yù)算的規(guī)定，同時(shí)不能低于上期或者同期的實(shí)際水