【文章內(nèi)容簡介】 。部分甚至全套樣機。由于一般的零售商無論資金，場地都無法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個零售店。專柜內(nèi)的促銷員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓(xùn)和管理都是由海爾公司負(fù)責(zé)。通過這幾個公司營銷模式的比較，可以看出格力空調(diào)的成本優(yōu)勢(1)交易成本首先，格力空調(diào)的信息收集成本低于其他兩類企業(yè)，通過專賣店反饋回來的信息就可以進(jìn)行信息的收集。其次，在談判成本方面，格力面對的只是各個專賣店，只需要與專賣店進(jìn)行談判，而不像其他企業(yè)還要與經(jīng)銷商、分銷商進(jìn)行談判，大大節(jié)省了談判的成本。最后，相對于其他空調(diào)生產(chǎn)商來說，格力空調(diào)對各專賣店進(jìn)行監(jiān)督的成本也比較低，格力只需要監(jiān)督相關(guān)的專賣店進(jìn)行監(jiān)督，所以成本比較低。(2)管理成本與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比，格力節(jié)省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要 840 萬元，成立股份公司，吸納了經(jīng)銷商640萬元的資金，節(jié)約成本76%。消除了多個批發(fā)商之間的價格大戰(zhàn)。解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為。這樣就可以大大節(jié)約格力空調(diào)的管理成本，提高了其競爭力。另外，股份制銷售公司缺乏規(guī)范的管理。如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向。渠道內(nèi)的利益分配不公。以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性等等這樣一些問題又增加了格力空調(diào)的管理成本，需要格力生產(chǎn)商對這些成本進(jìn)行管理，盡量降低管理成本。綜合而言，格力空調(diào)采取這種營銷模式還是會節(jié)約其交易成本和管理成本的，增加了格力空調(diào)在同行業(yè)的競爭力。第三篇：格力渠道建設(shè)2010年，是格力空調(diào)暢銷的第15個年頭。這一年，格力空調(diào)以銷售收入600億元的成績，繼續(xù)領(lǐng)航國內(nèi)空調(diào)業(yè)。在家電領(lǐng)域，很多品牌都躊躇不前，而格力卻能逆勢而上，并且保持較高的利潤率。總結(jié)格力電器取得的這些成就，總裁董明珠認(rèn)為應(yīng)該歸功于其20多年來建立起來的分銷網(wǎng)絡(luò)，“我們創(chuàng)造出‘格力專賣店’這一獨特的渠道模式，通過多年經(jīng)營，逐漸形成了以城市為中心、以地縣為基礎(chǔ)、以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為依托的三級營銷網(wǎng)絡(luò)，從而保證了在空調(diào)市場格力自建渠道提升了對供應(yīng)鏈終端的掌控能力。競爭激烈、家電渠道商擠壓廠家利潤的形勢下，銷售連年增長。”格力建立起的渠道優(yōu)勢成為其他競爭對手難以追趕的關(guān)鍵所在。通過區(qū)域性銷售公司形成渠道利益共同體格力掌控渠道終端，是被逼無奈的結(jié)果。1997年，格力湖北的四大經(jīng)銷大戶，在整個行業(yè)空調(diào)大戰(zhàn)中，為了搶占地盤、追求利潤，搞競相降價游戲，結(jié)果導(dǎo)致格力在湖北的市場價格體系被沖得七零八落。格力和經(jīng)銷商兩敗俱傷。情急之下，時任格力銷售總經(jīng)理的董明珠，提出一個大膽的想法：成立以利益為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的聯(lián)合經(jīng)營實體，由此，湖北格力空調(diào)銷售公司誕生。區(qū)域銷售公司由企業(yè)與渠道商共同出資組建，各占股份并實施年底共同分紅。它的核心理念是渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場、服務(wù)全部實現(xiàn)統(tǒng)一，共同做市場共同謀發(fā)展。在這其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。湖北格力空調(diào)銷售公司在成立后的第二年就使銷售上了一個新臺階，增長幅度達(dá)45%，銷售額突破5億元。此后三年，格力空調(diào)的銷售實現(xiàn)了飛躍式的增長，銷售額從1997年的42億元增長到1999年的60億元。憑借這些區(qū)域公司的支撐，格力對零售終端的掌控力度越來越大。2004年3月，格力電器與國美在格力空調(diào)的銷售上發(fā)生爭執(zhí)，格力電器認(rèn)為成都國美擅自降價破壞了格力空調(diào)在市場中長期穩(wěn)定統(tǒng)一的價格體系，決定停止向國美供貨。國美則稱由于格力電器在價格上不肯讓步，與國美“薄利多銷”的原則相違背，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存清理完畢。爭執(zhí)最終導(dǎo)致格力電器脫離國美的銷售渠道。不過，格力銷售額并沒有就此受到太大影響，那時他們的專賣店已近萬家，遍布全國。格力渠道體系自上而下分工明確，組織嚴(yán)密。格力空調(diào)省級合資經(jīng)銷商由省內(nèi)最大的幾個批發(fā)商同格力電器合資組成，負(fù)責(zé)對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行監(jiān)控，規(guī)范價格體系和進(jìn)貨渠道，以統(tǒng)一的價格將產(chǎn)品批發(fā)給下一級經(jīng)銷商；各地市級批發(fā)商也組成相應(yīng)的合資分公司，負(fù)責(zé)所在區(qū)域內(nèi)的格力空調(diào)銷售，但格力在其中沒有股份。此外，格力公司負(fù)責(zé)實施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，而當(dāng)?shù)貜V告和促銷活動以及店面裝修之類工作則由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成。格力專賣店體系是區(qū)域渠道聯(lián)營體直接管理，由區(qū)域聯(lián)營體或下級經(jīng)銷商自建而成。格力先后在32個省市成立了區(qū)域性銷售公司，這些多分支機構(gòu)開拓了近萬家專賣店。格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問題。同時培養(yǎng)了各經(jīng)銷商對格力品牌的忠誠度，統(tǒng)一價格體系，成為利益共同體。用資本的方式控制經(jīng)銷商2000年之后，格力各地經(jīng)銷公司的實力壯大，控制權(quán)也隨之增強，與格力的“磨擦”又多起來。為此，格力采取了強有力的措施。2001年，格力先后在湖北和安徽清理了原有的經(jīng)銷商。2003年8月，格力開始主動對渠道動手術(shù)。第一步，格力首次向廣州和深圳分公司注入資金，增持兩個分公司的股份，達(dá)到控股目的。第二步，格力直接從總部派駐董事長和銷售主管，總經(jīng)理也由新股東擔(dān)任。其三，重新劃分銷售區(qū)域，將從化、番禺、花都和清遠(yuǎn)等分公司直接劃入廣州分公司，惠州、東莞等分公司被劃入深圳分公司。由此，廣州和深圳銷售公司勢力范圍得以加強。此后，在湖北、安徽、廣西也采取類似方法。格力渠道簡單說來是“三級體制”規(guī)劃，廠家—廠商聯(lián)營體—渠道體。這里面，廠家是決策層，廠商聯(lián)營體是執(zhí)行層，渠道體是格力到達(dá)最終消費者的平臺和橋梁。格力以專賣店作為主導(dǎo)的零售形態(tài)，是想讓格力專賣店未來的服務(wù)走向?qū)I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。這種專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的要求按照董明珠的話來說就是：只要某一個消費者在格力專賣店買一臺空調(diào)，格力全國營業(yè)網(wǎng)點都知道他在哪一家專賣店買了什么型號的空調(diào)、什么時候裝的機，該消費者所購的空調(diào)無論什么時候在什么地方出現(xiàn)質(zhì)量問題，只要打個電話，格力的服務(wù)就能即刻到位。第四篇：格力電器營銷策略格力電器營銷策略時間:20060718 00:00來源: 作者:現(xiàn)代化的大企業(yè)好比火車，生產(chǎn)和銷售如同鐵軌，只有兩者都堅固，才能跑得穩(wěn)、跑得快。珠海格力電器股份有限公司作為全球單產(chǎn)規(guī)模最大的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，視銷售為自己的“另一個車間”，既嚴(yán)格遵照市場規(guī)律，又不失靈活性，因此，逐步掌握了市場的主動權(quán)。1999年，格力空調(diào)銷售額超過60億元，位居全國第一。短短的幾年間，格力電器由一個無名小廠成為后來居上的空調(diào)行業(yè)巨頭，銷售業(yè)績平均以每年30％的速度遞增。在市場競爭的實踐中，格力人摸索出一套獨具風(fēng)格的銷售經(jīng)驗。專業(yè)生產(chǎn)專業(yè)銷售黨的十五大為國企改革拓寬了思路。格力電器結(jié)合自身特點，揚長避短，選擇專業(yè)化生產(chǎn)作為我們的發(fā)展戰(zhàn)略。身為大型國有企業(yè)，弘揚民族品牌，振興民族工業(yè)是格力義不容辭的責(zé)任。格力的目標(biāo)是生產(chǎn)世界上最好的空調(diào)產(chǎn)品，做世界級的企業(yè)。配合專業(yè)化生產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合空調(diào)產(chǎn)品的特點，我們認(rèn)為，銷售工作也應(yīng)該落實在“?！弊稚稀Ｒ虼?，格力選擇了專業(yè)經(jīng)銷商作為合作伙伴。我們有這么一個觀點：空調(diào)是半成品。完全意義上的空調(diào)產(chǎn)品還包括安裝、養(yǎng)護(hù)和維修。出于“半成品要交給有心人”的考慮，我們把銷售、安裝和維修任務(wù)交給有業(yè)務(wù)能力的專業(yè)經(jīng)銷商，由他們完成空調(diào)產(chǎn)品的另一半工作。廠家和商家共同履行一條龍服務(wù)，生產(chǎn)、銷售都由專業(yè)人員完成，商家實際上成為企業(yè)的一個服務(wù)部門，這樣，消費者享用的才是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。實踐證明，這種銷售方式相當(dāng)有效，格力空調(diào)在消費者中口碑十分好。與有些廠家看中售后服務(wù)不同，格力人的服務(wù)注重服務(wù)內(nèi)容，注重從心理上消除消費者的后顧之憂。我們認(rèn)為，空調(diào)服務(wù)應(yīng)該貫穿在生產(chǎn)過程中，與售后服務(wù)相比，售前、售中服務(wù)更重要。產(chǎn)品質(zhì)量是服務(wù)的第一道工序，售前服務(wù)，保證質(zhì)量是給消費者最大的實惠；安裝是第二道工序，屬于售中服務(wù)，我們在全國各地建立完善的網(wǎng)絡(luò)，嚴(yán)格培訓(xùn)安裝人員，嚴(yán)格監(jiān)督，解除消費者的后顧之憂；在售后服務(wù)上