格力電器跨文化管理案例分析(編輯修改稿)
2025-05-14 03:57 本頁面
【文章內容簡介】 的應該是彼此之間能否達成一個共識，包括經(jīng)營理念和價值觀上的共識等，而如果這些相趨同，那么企業(yè)間合作就會實現(xiàn)雙贏。格力總是充當很多行業(yè)游戲的制定者，有時推行新規(guī)則后，會收到褒貶不一的評價，但不管結果如何，格力還是能推行下去，其重要原因之一就是奉行“正和博弈”的經(jīng)營理念?！颁N售隊伍精簡化”格力的營銷團隊每年都能實現(xiàn)上百億的銷售，其成功之處不是“人海戰(zhàn)術”，而是在銷售隊伍建設上使用了“精簡化”原則。多數(shù)時間里，格力只用為數(shù)不多的業(yè)務人員去做市場，這同那些營銷隊伍動輒上千人甚至數(shù)千人的競爭對手相比有很大的不同。而格力對這一理念的具體操作就是讓格力僅有的23名業(yè)務員每人負責一個省，只負責協(xié)調，不負責發(fā)展網(wǎng)絡?！罢\信經(jīng)營”多年來，格力一直奉行誠信經(jīng)營。格力本著對國家、社會、股東、消費者、經(jīng)銷商、合作伙伴的誠信，堅決抵制了服務戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)的炒作，拒絕了短期商業(yè)利益的誘惑，以坦然冷靜的心態(tài)潛心技術創(chuàng)新和工業(yè)制造。2004年3月24日，海關總署公布了進出口企業(yè)“紅、黑名單”，格力成為空調行業(yè)唯一進入“紅名單”的企業(yè)。多年來，“誠信”已經(jīng)成為了格力的企業(yè)文化，也成為格力的一筆寶貴財富。董明珠的領袖風格：19942012年，董明珠相繼任珠海格力電器股份有限公司經(jīng)營部部長、銷售公司經(jīng)理、副總經(jīng)理、副董事長、總裁。并且在2012年5月，格力電器宣布，公司總裁董明珠正式被任命為格力集團董事長。她做事踏實，目光遠大，心靜如水，思路清晰。在董明珠的領導下，格力電器從一個當初年產(chǎn)不到2萬臺的毫不知名的空調小廠，一躍成為今天擁有珠海、巴西、巴基斯坦、越南八大生產(chǎn)基地。具體問題具體分析“先有市場，后建工廠”，這是格力在國際化的道路上奉行的經(jīng)營思路。一個企業(yè)“走出去”，一定要有抵御風險的能力，在有市場需求的情況下再考慮投資建廠，這是走出去最穩(wěn)妥的方式。[]在巴西已有大量市場需求的情況下才做出在當?shù)赝顿Y建廠決定的，格力的這一舉措非常有效，不久后格力在巴西的銷售網(wǎng)點就已經(jīng)遍及24個州，有300多家代理商、1000多家零售商，以及300多個服務網(wǎng)點和安裝公司。然而，在國際化進程中，正如外界的聲音：格力走的路是比較順利的。然而格力依舊碰到了跨文化管理中的難題，比如提到的三個案例事件，格力公司既從跨文化事件處理中積累了經(jīng)驗，為自身在當?shù)氐谋就粱l(fā)展開辟了道路，同時，格力也不得不為自
教學教案相關推薦
鄂ICP備17016276號-1