格力電器跨文化管理案例分析(編輯修改稿)
2025-05-14 03:57 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的應(yīng)該是彼此之間能否達(dá)成一個(gè)共識(shí)，包括經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀上的共識(shí)等，而如果這些相趨同，那么企業(yè)間合作就會(huì)實(shí)現(xiàn)雙贏。格力總是充當(dāng)很多行業(yè)游戲的制定者，有時(shí)推行新規(guī)則后，會(huì)收到褒貶不一的評(píng)價(jià)，但不管結(jié)果如何，格力還是能推行下去，其重要原因之一就是奉行“正和博弈”的經(jīng)營(yíng)理念?！颁N售隊(duì)伍精簡(jiǎn)化”格力的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)每年都能實(shí)現(xiàn)上百億的銷售，其成功之處不是“人海戰(zhàn)術(shù)”，而是在銷售隊(duì)伍建設(shè)上使用了“精簡(jiǎn)化”原則。多數(shù)時(shí)間里，格力只用為數(shù)不多的業(yè)務(wù)人員去做市場(chǎng)，這同那些營(yíng)銷隊(duì)伍動(dòng)輒上千人甚至數(shù)千人的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有很大的不同。而格力對(duì)這一理念的具體操作就是讓格力僅有的23名業(yè)務(wù)員每人負(fù)責(zé)一個(gè)省，只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，不負(fù)責(zé)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)?！罢\(chéng)信經(jīng)營(yíng)”多年來(lái)，格力一直奉行誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)。格力本著對(duì)國(guó)家、社會(huì)、股東、消費(fèi)者、經(jīng)銷商、合作伙伴的誠(chéng)信，堅(jiān)決抵制了服務(wù)戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)的炒作，拒絕了短期商業(yè)利益的誘惑，以坦然冷靜的心態(tài)潛心技術(shù)創(chuàng)新和工業(yè)制造。2004年3月24日，海關(guān)總署公布了進(jìn)出口企業(yè)“紅、黑名單”，格力成為空調(diào)行業(yè)唯一進(jìn)入“紅名單”的企業(yè)。多年來(lái)，“誠(chéng)信”已經(jīng)成為了格力的企業(yè)文化，也成為格力的一筆寶貴財(cái)富。董明珠的領(lǐng)袖風(fēng)格：19942012年，董明珠相繼任珠海格力電器股份有限公司經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)、銷售公司經(jīng)理、副總經(jīng)理、副董事長(zhǎng)、總裁。并且在2012年5月，格力電器宣布，公司總裁董明珠正式被任命為格力集團(tuán)董事長(zhǎng)。她做事踏實(shí)，目光遠(yuǎn)大，心靜如水，思路清晰。在董明珠的領(lǐng)導(dǎo)下，格力電器從一個(gè)當(dāng)初年產(chǎn)不到2萬(wàn)臺(tái)的毫不知名的空調(diào)小廠，一躍成為今天擁有珠海、巴西、巴基斯坦、越南八大生產(chǎn)基地。具體問(wèn)題具體分析“先有市場(chǎng)，后建工廠”，這是格力在國(guó)際化的道路上奉行的經(jīng)營(yíng)思路。一個(gè)企業(yè)“走出去”，一定要有抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，在有市場(chǎng)需求的情況下再考慮投資建廠，這是走出去最穩(wěn)妥的方式。[]在巴西已有大量市場(chǎng)需求的情況下才做出在當(dāng)?shù)赝顿Y建廠決定的，格力的這一舉措非常有效，不久后格力在巴西的銷售網(wǎng)點(diǎn)就已經(jīng)遍及24個(gè)州，有300多家代理商、1000多家零售商，以及300多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和安裝公司。然而，在國(guó)際化進(jìn)程中，正如外界的聲音：格力走的路是比較順利的。然而格力依舊碰到了跨文化管理中的難題，比如提到的三個(gè)案例事件，格力公司既從跨文化事件處理中積累了經(jīng)驗(yàn)，為自身在當(dāng)?shù)氐谋就粱l(fā)展開(kāi)辟了道路，同時(shí)，格力也不得不為自
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