【文章內(nèi)容簡介】 以，企業(yè)在發(fā)放年終獎之前，必須認真仔細考慮、拿捏獎勵的分寸和方式。那到底該如何發(fā)，才能讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和同仁都能在年終獎上興奮起來？年終獎與普通的獎金相比，具有重要的戰(zhàn)略意義。為什么？因為年終獎不但表達了公司對同仁在本工作表現(xiàn)的肯定程度，激勵他們努力工作，鞏固公司的競爭優(yōu)勢；還可以穩(wěn)定部分思想搖擺、有心跳槽的同仁；同時也為公司贏得口碑，吸引更多潛在的優(yōu)秀人才。因此，年終獎對于企業(yè)來說是一種投資。那如何投資，回報才是最大的呢？大凡優(yōu)秀的企業(yè)都是以差異化的方式來有針對性地制定年終激勵方案。因為金錢滿足物質(zhì)層面的需求，而個性化激勵措施則滿足同仁心理層面的需求，只有二者的完美結(jié)合，才能讓年終獎產(chǎn)生最大的激勵效果。不過要要針對每位同仁的需求來激勵并不現(xiàn)實，因此我們就針對不同層級的同仁，采用不同的年終激勵方式。（1）高層領(lǐng)導(dǎo)：貨幣＋事業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決定公司經(jīng)營的大政方針、發(fā)展方向和規(guī)劃，掌握政策，制訂公司規(guī)章制度以及進行重要的人事組織及其變動等，因而他們比較容易看到企業(yè)是否增長，比如企業(yè)發(fā)展的速度、利潤增長的空間等，因此在給他們發(fā)放年終獎，甚至其他獎金的時候，要強調(diào)對他們的激勵和約束，這時可以采取貨幣+事業(yè)的組合。對高層的貨幣獎勵可以用現(xiàn)金和期權(quán)、股權(quán)相結(jié)合的方式。現(xiàn)金獎勵可根據(jù)其全年的業(yè)績決定，效果直接，但相對短期，而且現(xiàn)金獎勵是從企業(yè)當(dāng)年的利潤中支出，影響企業(yè)的整體利潤。期權(quán)是高層領(lǐng)導(dǎo)在規(guī)定的年限內(nèi)可以以某個固定價格購買一定數(shù)量的企業(yè)股票，并在他們認為合適的價位上拋出。它是按企業(yè)發(fā)展成果來對高層進行激勵，具有“長期性”，使得高層領(lǐng)導(dǎo)的個人利益與企業(yè)的長期發(fā)展緊密地結(jié)合在一起。股權(quán)的表現(xiàn)方式則更多，我已在上文中重點闡述，這里就不再一一贅述了。總之，通過不同的貨幣組合，使得高層人員的短期與長期利益相結(jié)合。因為不管是期權(quán)，還是股權(quán)分紅，最重要的目的之一就是吸引人才和留住人才，讓企業(yè)可以越“強”越大、越“分”越強。點石成金對于中高層最好的激勵就是最好的約束。對于高層在事業(yè)方面的獎勵則可以通過職位和精神表彰來實現(xiàn)。年終時針對業(yè)績顯著的高層人員委以重任，副職的晉升為正職，要不就授予更大的經(jīng)營權(quán)力。然后在年終大會上，給予那些業(yè)績顯著的高層榮譽稱號、證書以及獎杯，并大力宣傳他們的事跡和貢獻。通過以上方法，就能夠提高高層的自覺性及工作熱情，其結(jié)果自然是士氣高漲，績效提升；而績效提升又會讓企業(yè)利潤增加，公司就會滿意，就可能給予范圍更廣的授權(quán)，而被授權(quán)者又會更加努力地工作，由此形成“激勵——努力——績效提高——滿意——再激勵” 的良性循環(huán)。（2）中層經(jīng)理：貨幣＋認可＋發(fā)展中層同仁在經(jīng)濟上相對富有一些，因此他們并不滿足于一定的高薪，而更關(guān)注自己的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)能力的提升，對企業(yè)的歸屬感、事業(yè)的成就感以及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。因此，針對中層同仁的特點，年終獎的最好模式是機會與激勵相結(jié)合，也就是采取貨幣＋認可＋發(fā)展的組合。不管是那個層級的同仁，現(xiàn)金獎勵都是基礎(chǔ)，中層經(jīng)理也不例外，因此年終獎除了給予他們一定的現(xiàn)金獎勵外，還可根據(jù)中層經(jīng)歷的不同需求建立有效的福利激勵計劃，如消費卡（購物卡、美容健身卡、就餐卡、體檢卡等）、住房補貼、出國旅游、特色保險、帶薪休假等。這樣不僅有效地提高了他們的滿意度和忠誠度，也有利于吸引更多優(yōu)秀的人才加入進來。中層經(jīng)理都渴望得到上司對其工作的認可，這種認可可以是拍拍同仁的肩膀真誠地贊美，感謝他們做出的突出工作；邀請中層中優(yōu)秀的代表出席公司級別很高的高層會議，讓其宣講自己的特別個案；或者給他們的家人寫信，告訴其家人他一年的工作成就和年終獎勵情況，并感謝家人對他的支持，最后由總經(jīng)理或董事長簽名等等。一般這種非正式的鼓勵，比公司一年一度召開的盛大表彰大會效果可能更好。不過，這種方法不能太頻繁使用，因為如果用得太多，就會讓其產(chǎn)生的效果大打折扣。每個中層同仁都希望自己能有更好的發(fā)展前途，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以考慮通過不同的方式讓中層經(jīng)理與企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生更大關(guān)聯(lián)性。比如提供多元化的晉升渠道。也就是針對管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、行政服務(wù)人員等不同的人群制定多階梯晉升制度，提供多條平等的升遷階梯。除了提供多元化的晉升渠道，還可以為他們提供培訓(xùn)和發(fā)展機會。企業(yè)應(yīng)結(jié)合中層的具體情況和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定中層同仁的培訓(xùn)計劃，將培訓(xùn)與中層的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力提升結(jié)合在一起，調(diào)動中層的積極性。想想看，當(dāng)年終你把年終獎交到中層經(jīng)理的手中時，告訴他公司已經(jīng)幫他安排好去一家非常著名的培訓(xùn)機構(gòu)學(xué)習(xí)的所有事宜，希望他回來后能有更好的發(fā)展，這時他會有什么表情？估計更多的是驚喜和感動，來年一定想著要更努力地工作。（3）基層同仁：現(xiàn)金＋實物對于基層同仁，他們的需求主要在基本的生活方面，因為他們需要養(yǎng)家糊口、買房、供小孩上學(xué)等。因此他們看重的則是拿到手的現(xiàn)金有多少，所以最直接有效的年終激勵方式是貨幣+實物的組合。一般來說，基層同仁的現(xiàn)金年終獎最常見的方式是年底雙薪（多薪）或績效獎金。雙薪（多薪）的年終獎，只要同仁在年底仍然在崗，無論他個人的表現(xiàn)如何，無論公司的業(yè)績?nèi)绾?，都可以享受，具有“普惠”性質(zhì)，這對于調(diào)動同仁積極性的作用有限。而績效獎金是根據(jù)個人績效評估以及公司的業(yè)績結(jié)果來發(fā)放的。這樣一來，同仁拿到的錢不是和自己的基本工資掛鉤，而是和自己一年的績效考核情況掛鉤。這種形式真正體現(xiàn)了“多勞多得”的原則，能夠留住優(yōu)秀人才、發(fā)揮大家的積極性和提高大家的工作熱情，只是這種獎金的發(fā)放依賴于科學(xué)的績效考核體系。如果公司的績效考核不健全，很可能會產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象，影響大家來年的工作激情。因此，現(xiàn)金獎勵可以采取兩種方式的結(jié)合，績效獎金體現(xiàn)效率，年底雙薪兼顧公平。不過，有一點領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚，就是現(xiàn)金獎勵有時候會產(chǎn)生一些不好的影響，那就是讓同仁形成等價交換的概念，認為其所做的一切都是可以拿金錢來衡量的。很顯然，這樣的氛圍不利于同仁心態(tài)的穩(wěn)定。因此，可以在發(fā)放現(xiàn)金獎勵的過程中，再給基層同仁發(fā)一些實物性的東西。往往你多發(fā)一百塊錢和多發(fā)兩桶花生油，給同仁的感受肯定是不一樣的。具體來講，實物的發(fā)放應(yīng)該是一些真正實用或有紀念意義的，并且是大多數(shù)同仁能馬上就能消費的，如家庭日用品、生活用品、手機、保險、娛樂消費品等，也可以根據(jù)企業(yè)的具體情況發(fā)放本企業(yè)自己生產(chǎn)的物品；對于特別優(yōu)秀的同仁，可以增加免費旅游獎。因為旅游可以緩解和減輕優(yōu)秀同仁的壓力，增長他們的見識，而且旅游過程中的所見所聞，可以讓同仁長時間記住，而長久的快樂記憶有助于增加同仁愿為公司效力的凝聚力，從而帶動更多同仁的積極性。與純現(xiàn)金獎勵相比，實物獎勵能體現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對同仁的關(guān)心，讓同仁記憶更長久和深刻，還能加強同仁之間的凝聚力和對公司的認可，這是只發(fā)現(xiàn)金所得不到的效果。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在考慮年終獎預(yù)算時，可考慮單獨拿出一部分錢來購買一些實物發(fā)放。不過，在給同仁發(fā)放這些實物的時候，絕對不能說明這個實物是在獎金預(yù)算內(nèi)的，而應(yīng)該說成是為了對同仁一年工作的肯定，額外獎勵的。第四篇：企業(yè)如何建立有效的激勵機制企業(yè)如何建立有效的激勵機制[摘要]隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭將日趨激烈，而企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭。企業(yè)要想長久發(fā)展必須建立自己的有效激勵機制，來吸引人才、利用人才創(chuàng)造出更多的財富。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。[關(guān)鍵詞]人力資源；激勵機制；企業(yè)管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對人的管理尤為重要，而如何有效地使用激勵機制又是擺在企業(yè)管理者面前的一個新的課題。激勵是一種精神力量或狀態(tài)，是一種原動力，是用人藝術(shù)的一個重要組成部分，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項主要職能。員工激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容，許多管理者都希望在公司中實施有效的激勵政策來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。從企業(yè)管理的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報是工作效率的提高。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵機制，這不僅是企業(yè)面對市場競爭加劇和經(jīng)濟體制改革現(xiàn)狀下的中心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，人才和科技成為競爭的焦點。自從“人力資源”這個名詞由外企進入中國以來，中國企業(yè)的“人事部”紛紛改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應(yīng)該思考的是如何做，如何激勵員工，如何建立適合本企業(yè)的激勵機制。一、激勵的概念及含義激勵是指用各種有效的方法去調(diào)動員工的 積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任 務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵機制是指組織為實現(xiàn) 其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當(dāng)?shù)男?為規(guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配 置，達到組織利益和個人利益的一致。建立激勵 機制的目的，就是要正確地誘導(dǎo)員工的工作動 機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需 要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造 性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。建立激勵機制的核心就 是把個人為企業(yè)做出的業(yè)績與個人利益聯(lián)系在 一起，其本質(zhì)是要使個人利已的行為成為能促進 企業(yè)效率提高的行為。所以，激勵機制的好壞在 一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。“激勵”一詞，作為心理學(xué)的術(shù)語，指的是持續(xù)發(fā)展的動機的心理過程。通過激勵，在某種內(nèi)部或外部刺激的影響下，使人始終維持在一個興奮狀態(tài)中。將“激勵”這一概念用于管理，就是通常所說的調(diào)動人的積極性的問題。一個有效的激勵手段必然是符合人的心理和行為活動的客觀規(guī)律的；反之，不符合人類心理活動客觀規(guī)律模式的激勵措施就不會達到調(diào)動人的積極性的目的。激勵是管理心理學(xué)中的一個重要課題。廣義而言，激勵就是激發(fā)鼓勵，即激發(fā)人的動機，誘導(dǎo)人的行為，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)目標(biāo)的心理活動過程。具體而言，激勵可以從以下三個角度理解：(1)從誘因和強化的觀點看，激勵就是將外部適當(dāng)?shù)拇碳?誘因)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動力，從而強化(增強和減弱)人的行為。(2)從內(nèi)部狀態(tài)來看，激勵即指人的動機系統(tǒng)被激發(fā)起來，處在一種激活狀態(tài)，對行動有強大的推動力量。貝雷爾森和斯坦納給激勵下定義為“一切內(nèi)心要爭取的條件：希望、愿望、動力等等都構(gòu)成人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”。(3)從心理和行為過程來看，激勵主要指由一定的刺激激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進的心理和待業(yè)過程。未滿足的需要的激勵過程的起點，由此而引起個人內(nèi)心(生理上或心理上)的激奮，產(chǎn)生目標(biāo)導(dǎo)向與目標(biāo)行動，導(dǎo)致個人從事滿足需要的某種目標(biāo)行動，達到了目標(biāo)，需要得到滿足，激勵過程也就宣告完成。然后新的需要發(fā)生，又引起新的行為和新的激勵過程。二、采取激勵機制時應(yīng)注意的問題（一）激勵不能“依葫蘆畫瓢”要從實際出發(fā)不少企業(yè)看見別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但不能照搬。前面曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需求，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目積極的現(xiàn)象，必須對員工需求作出科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需求來制定本企業(yè)的激勵措施。（二）激勵不能搞“一刀切”，要因人而異許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反，這樣沒有人認識到激勵的基礎(chǔ)是需求。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。因此，企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為重要，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般 20—30 歲之間 的員工自主意識比較強，對工作條件等方面的要