【文章內(nèi)容簡介】 立足當前，著眼長遠，從員工的根本利益出發(fā)謀發(fā)展、促發(fā)展，讓發(fā)展的成果惠及全體員工。在實際工作中，要把實現(xiàn)好、維護好員工的利益落到實處，把員工的福利待遇作為企業(yè)和諧建設(shè)的首要任務(wù)來抓，健全養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等多項保險制度，健全企業(yè)互助會制度，建設(shè)好“職工之家”，解決困難員工的燃眉之急，豐富員工的業(yè)余文化生活，使員工消除工作的后顧之憂。對勞務(wù)派遣工和臨時工，要通過改善福利待遇和開展工會“入會”等方式，保障他們的權(quán)益，提高這一部分人的工作積極性。另一方面，要引導(dǎo)員工正確認識各種利益關(guān)系，自覺擺正個人利益與企業(yè)利益的關(guān)系，樹立正確的利益觀，防止過分重視物質(zhì)利益，追求享受，不求貢獻的的不良傾向。（二）建立有效溝通機制，滿足員工民主管理需求，夯實和諧企業(yè)的管理基礎(chǔ)。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和人們思想文化素質(zhì)的提高，廣大員工的思想空前活躍，民主意識，參與意識普遍增強，希望對企業(yè)的整體經(jīng)營情況、工作思路及事關(guān)員工切身利益的重要政策、決議有充分的知情權(quán)、參與權(quán)和表決權(quán)。所以要構(gòu)建企業(yè)和諧，一個重要的方面就是管理層與員工之間的高度信任與各個層面的有效溝通、互動交流。在建立溝通機制的過程中，要實施三維立體溝通模式，一是要建立管理層與員工的日常溝通機制，如通過設(shè)立“總經(jīng)理信箱”、企務(wù)公開電子郵箱、舉行公司領(lǐng)導(dǎo)與員工面對面的溝通座談會制度等，使員工可以暢所欲言，管理層可以釋疑解惑，共同探討企業(yè)發(fā)展問題、日常管理問題及員工個人發(fā)展問題、生活學習問題，對員工提出的意見與建議，及時研究解決，從而使員工真正感受到來自管理層對他們的尊重，極大地激發(fā)他們的奉獻熱情，形成凝聚團隊的巨大動力。二是建立部門之間的相互溝通機制。通過各部門之間的相互協(xié)調(diào)溝通，提升組織執(zhí)行力，特別是提高各部門在執(zhí)行過程中解決問題和改進工作質(zhì)量的整體能力。三是建立員工之間的相互溝通機制。通過在網(wǎng)上設(shè)立自由論壇等多種方式，建立員工自由表達思想和意見的快速通道，激發(fā)員工的智慧，釋放員工的能量，鼓勵員工坦述公司業(yè)務(wù)、管理、服務(wù)中的弊端與提出好的改進方式，在滿足員工當家作主，參與企業(yè)管理的愿望中，提升企業(yè)的科學決策能力和整體執(zhí)行能力。（三）科學規(guī)劃職業(yè)生涯，滿足員工職業(yè)發(fā)展需求，實現(xiàn)員工個人與企業(yè)共同和諧發(fā)展。每一位員工，尤其是年輕員工，除了關(guān)心自己的收入與待遇外，更關(guān)心企業(yè)給予個人的職業(yè)發(fā)展空間，只有當他感受到自己有存在價值、受到重視、能才盡其用時，才能激發(fā)他們的上進心，穩(wěn)定員工隊伍。在為員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)新員工、中年員工和老員工三類人員來進行針對性的設(shè)計，新員工一般希望能較快地做出貢獻，想通過在承擔富有挑戰(zhàn)性的工作中迅速地找到自己的位置，要給他們機會和創(chuàng)造空間，使他們能施展自己的才干。中年員工一般能獨擋一面，對于他們，企業(yè)要充分信任，大膽地將富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)交予他們，要通過提拔晉升，使其職業(yè)通路暢順。老年員工處于職業(yè)后期階段，退二線和退休問題必然提到議事日程上來。大量事實表明，退二線和退休均可能影響員工的工作熱情，對企業(yè)的工作也會產(chǎn)生影響。在這一部分人的職業(yè)規(guī)劃上，要注意做好細微的思想工作，既要發(fā)揮他們經(jīng)驗豐富的優(yōu)勢，安排他們到合適的工作崗位，又要對退休等事宜給予細致周到的計劃和管理。在職業(yè)生涯設(shè)計規(guī)劃的具體實施上，企業(yè)要首先分析員工的理想型職業(yè)選擇和現(xiàn)實型職業(yè)選擇。兩者的距離越近，雙方的沖突就越小，應(yīng)注意規(guī)范化進行，逐步建立員工職業(yè)生涯管理機制，建立勞資雙方長期平衡發(fā)展的良性運行機制，實現(xiàn)員工個人抱負與企業(yè)長遠發(fā)展的和諧發(fā)展。同時要通過績效考核方式發(fā)現(xiàn)員工價值的生命周期。員工價值的生命周期一般為２年，如果某員工上任一個崗位２年有余，通過考核還不能勝任工作，在通常情況下，該員工不會再在此崗位上創(chuàng)造出應(yīng)有的價值。如果某員工在一個崗位上工作２年且績效考核業(yè)績突出，要讓其發(fā)揮更大價值，就應(yīng)早點給他換上有更大責任并有更大權(quán)利的崗位，讓他開始新的價值生命周期。如果某員工價值的生命周期到了，企業(yè)不給他換崗，時間一久，員工就會逐漸失去拼搏的激情，產(chǎn)生惰性。（四）構(gòu)筑有效激勵機制，滿足員工價值體現(xiàn)需求，激發(fā)和諧企業(yè)的內(nèi)部活力。對員工而言，工作本身具有激勵力量，特別在解決了溫飽問題之后，員工的工作動力很大一部分來自企業(yè)的有效激勵。有效的激勵機制應(yīng)分為三個部分，一是目標激勵，確定適當?shù)哪繕耍T發(fā)人的動機和行為，調(diào)動人的積極性。現(xiàn)實生活中，每個人除了金錢目標外，還有權(quán)力目標或成就目標等。當一個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他就會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。一個人只有不斷受啟發(fā)向高目標追求，才能充分調(diào)動其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。二是榮譽激勵，從人的動機看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，榮譽獎勵是非常有效的精神激勵方法。三是提升激勵。職位的高低影響個人工作情緒與態(tài)度，企業(yè)中職位低的員工容易沮喪，且經(jīng)常表現(xiàn)出抗拒心理。提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。事實上，基于分工的需要，企業(yè)總有一些職位較低的人員，作為電信企業(yè)，應(yīng)設(shè)置一定升遷標準及優(yōu)先次序，建立升遷機制，做到人事公開、公正而合理并提倡只有崗位之分，無職業(yè)貴賤的觀念，使員工樂于從基層工作干起。四是績效評價，要通過在企業(yè)倡導(dǎo)“崗位靠競爭、薪酬看績效，績效要考核”的績效考核評價機制，將員工的薪酬、崗位與績效考核結(jié)果緊密聯(lián)系起來。對考核優(yōu)者應(yīng)給予物質(zhì)或精神上的激勵，對劣者則應(yīng)熱情幫助，給予其一定改進時間，不能一味地降級降工資，影響員工積極性。五是對核心員工和管理層可以適當采取股票期權(quán)等長效激勵手段，通過提高利益的相關(guān)性來穩(wěn)定和激勵企業(yè)的這一部分核心人員，提高他們的企業(yè)歸屬感和工作熱情。（五）完善教育培訓機制，滿足員工競爭能力需求，開展和諧企業(yè)的素質(zhì)提升工程。面臨知識的快速更新和崗位的激烈競爭，每位員工都有提升自身競爭能力的愿望。競爭能力的提升源自培訓，企業(yè)要加大創(chuàng)建學習型企業(yè)的力度，把建立一個知識型、學習型的企業(yè)作為發(fā)展目標，建立一個自給自足、自我控制、自我發(fā)展、自我完善的人才培養(yǎng)機制，滿足員工的教育培訓需求。首先，要制定系統(tǒng)的培訓計劃，以增強員工業(yè)務(wù)學習能力、提高綜合素質(zhì)水平為中心，建立以崗位培訓為基礎(chǔ)、目標培訓為重點、自我學習為補充的培訓制度。其次是實施“人才工程”，“因材施訓”，注意結(jié)合市場變化和競爭態(tài)勢，分層次有步驟抓好員工的基礎(chǔ)培訓、專業(yè)培訓和知識更新培訓，使員工及時掌握電信新知識、新的營銷和管理方法，推動企業(yè)知識快速更新，使員工始終處于知識的最前沿。再次是通過堅持培訓和考核相結(jié)合、培訓與使用相結(jié)合，提高員工參與培訓的主動性、積極性與實效性，讓員工自覺提高自身專業(yè)素質(zhì)和技能水平。要通過開展各種方式的培訓、自學和工作實踐，營造和諧的學習氛圍，將員工和企業(yè)更好地融合在一起，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同持續(xù)發(fā)展。（六）進一步建立健全人員的流動和退出渠道，滿足員工隊伍新陳代謝的需要，構(gòu)建企業(yè)和諧的用工氛圍。長期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性，都將逐漸喪失對工作的熱情，并影響到企業(yè)效率的提高和創(chuàng)新精神的發(fā)揮，這種現(xiàn)象稱為疲頓傾向。當前中國電信在人員的流動和退出方面上明顯滯后于其他通信運營商，企業(yè)的核心員工或骨干人才因資力淺、崗位不夠等原因無法晉升而人心不穩(wěn)、工作積極性受挫，老弱病殘或富余人員企業(yè)想讓他出去又沒有適當?shù)那?，因年齡原因退下來的老干部保留了待遇但相當一部分實際上沒有從事或只象征性承擔了很少一部分具體工作，使其他員工的工作任務(wù)因此加重，工作積極性也受到影響。這些現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致員工隊伍的新陳代謝嚴重不足，外面的優(yōu)秀人才來不了，企業(yè)的關(guān)鍵人才留不住，閑置的人員推不走，在崗的人員效率低下，內(nèi)部的活力明顯不夠。要構(gòu)筑和諧的用工氛圍，必須從四個方面著手：一是要變身份管理為崗位管理，積極開展競爭上崗、雙向選擇，全面形成能上能下的用人機制。二是要加強人員的內(nèi)部流動。沒有員工的流動，企業(yè)只會是一潭死水，只有人員的流動才能為企業(yè)帶來活力和朝氣，可以通過建立企業(yè)內(nèi)部人才市場、內(nèi)部招聘網(wǎng)、開展崗位交流等形式，來推動員工的合理和正常流動。三是要建立完善人才引進，離崗?fù)损B(yǎng)、內(nèi)部待崗、員工離職等一系列人員的引進和退出機制，擺脫長期困擾企業(yè)“想進的人進不來，該出的人出不去，要走的人走不了”的機制障礙。四是要建立與人才選任通道相匹配的退出通道。干部達到退出年齡要正常退出，考察不稱職、考核末位、完不成績效考核目標要提前退出，要努力在企業(yè)內(nèi)部營造與時俱進、“不進則退、不進則下、不進則出”的氛圍，使員工自加壓力，自覺提高素質(zhì)，增強企業(yè)活力。（七）發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚力量，滿足員工精神理想需求，構(gòu)筑和諧企業(yè)的文化基礎(chǔ)。人總是需要一點精神的。對于一個企業(yè)來說，如果沒有科技和人才，一打就倒；而如果沒有精神和文化，則不打自倒。共同的價值觀，能夠使不同的人為了共同的目標走到一起。企業(yè)文化在成為企業(yè)核心競爭力有力保障的同時，也是構(gòu)建和諧企業(yè)的核心影響因素。對一個和諧的企業(yè)而言，必須樹立全體員工認同的價值觀，明確在價值觀指導(dǎo)下的企業(yè)目標、企業(yè)精神、職業(yè)道德，讓員工看到努力的方向，才能使員工產(chǎn)生歸屬感、使命感、凝聚力、向心力，激發(fā)員工愛崗敬業(yè)、奮發(fā)上進的工作熱情，使員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性最大限度得以發(fā)揮。在企業(yè)文化建設(shè)上，中國電信已經(jīng)開展了很多卓有成效的工作，對基層企業(yè)，我們要做的就是進一步做