【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 97年，華為在財(cái)務(wù)管理體制方面進(jìn)一步引進(jìn)美國(guó)先進(jìn)大企業(yè)的管理模式，加快了財(cái)務(wù)管理與國(guó)際接軌的步伐。2001年，華為將公司1997年以來(lái)實(shí)施的“全員持股”逐步改造成與公司凈資產(chǎn)相匹配的“虛擬受限股”，以使內(nèi)部財(cái)務(wù)管理更符合國(guó)際慣例。行動(dòng)指南要成為一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，財(cái)務(wù)管理也必須與國(guó)際接軌。4月8日激勵(lì)我們要尊重那些踏踏實(shí)實(shí)、認(rèn)真努力、恪守職責(zé)并不斷改進(jìn)自己工作的老員工，要給予他們多一些的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。他們是我們事業(yè)的基礎(chǔ)。要幫助他們進(jìn)行工作適應(yīng)性調(diào)整，使他們?cè)诤虾踝约耗芰Φ膷徫簧习l(fā)揮作用。通過(guò)不斷改進(jìn)本職工作，來(lái)提升自己的待遇。對(duì)于一些具體的操作崗位，績(jī)效改進(jìn)在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，會(huì)越來(lái)越困難，如財(cái)務(wù)的賬務(wù)體系、生產(chǎn)的一些流程……那么我們就推行崗位職責(zé)工資制。定崗、定員、定待遇。從他們的責(zé)任心、負(fù)責(zé)精神、服務(wù)意識(shí)中，進(jìn)行晉升。我們要?jiǎng)?chuàng)造更多的機(jī)會(huì)，給那些嚴(yán)于律己，寬以待人，對(duì)工作高度投入，追求不懈改進(jìn)，時(shí)而還會(huì)犯小錯(cuò)誤和不善于原諒自己的員工。只有高度地投入，高度地敬業(yè)，才會(huì)看破“紅塵”，找到改進(jìn)的機(jī)會(huì)，才能找到自身的發(fā)展。摘自《小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)》背景分析健全的財(cái)務(wù)體系必然有一套健全的激勵(lì)機(jī)制，以此激發(fā)員工的潛能，達(dá)到“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”的目的。前面我們提到過(guò)《華為基本法》第六十九條關(guān)于報(bào)酬與待遇的規(guī)定，通過(guò)這種按貢獻(xiàn)定報(bào)酬的激勵(lì)機(jī)制，促使員工在自己的崗位上投入更大的熱情，以便得到更大的回報(bào)。這種財(cái)務(wù)管理體系大大增強(qiáng)了公司的活力。行動(dòng)指南有動(dòng)力，才有希望，才有發(fā)展。4月9日3隨著IT建設(shè)的全面展開，Intranet網(wǎng)絡(luò)專線連接了華為在國(guó)內(nèi)的所有機(jī)構(gòu)及在拉美、獨(dú)聯(lián)體、歐洲等的海外機(jī)構(gòu)。硬件、軟件，加上高素質(zhì)的IT化財(cái)務(wù)人員，華為財(cái)務(wù)體系終于實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。行動(dòng)指南財(cái)務(wù)管理的國(guó)際化是中國(guó)公司在管理中遭遇的最難啃的骨頭。4月11日內(nèi)部審計(jì)要在流程中設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、審計(jì)點(diǎn)，各級(jí)干部要對(duì)不同的監(jiān)控、審計(jì)點(diǎn)負(fù)責(zé)任，要深入到實(shí)際中去，親自審核數(shù)據(jù)，不要浮在水面上，要讓自動(dòng)審計(jì)成為可能。審計(jì)是否已去剖析流程的合理性，深刻認(rèn)識(shí)與分析計(jì)劃模型在實(shí)踐中的實(shí)時(shí)控制和調(diào)節(jié)能力？計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)是否充滿在每一個(gè)環(huán)節(jié)，使之形成管理的三角形？如果每個(gè)管理環(huán)節(jié)都為三角形疊加，公司的穩(wěn)固性與在大發(fā)展中的適應(yīng)性就有了很好的基礎(chǔ)。摘自《狹路相逢勇者生》公司內(nèi)部審計(jì)是對(duì)公司各部門、事業(yè)部和子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性、效益性及各種內(nèi)部控制制度的科學(xué)性和有效性進(jìn)行審查、核實(shí)和評(píng)價(jià)的一種監(jiān)控活動(dòng)。公司審計(jì)部門除了履行財(cái)務(wù)審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、合同審計(jì)、離任審計(jì)……基本內(nèi)部審計(jì)等職能外，還要對(duì)計(jì)劃、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及主要管理制度等關(guān)系公司目標(biāo)的重要工作進(jìn)行審計(jì)，把內(nèi)部審計(jì)與業(yè)務(wù)管理的進(jìn)步結(jié)合起來(lái)。參考和借鑒國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式，包括審計(jì)方法、監(jiān)控體系等等。摘自《華為基本法》我們要深入理解計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)三角形管理的深刻內(nèi)涵。碳元素平行排列，形成石墨；正三角形排列，形成金剛石。三角形循環(huán)管理的組織、流程體系是我們大發(fā)展的基礎(chǔ)。在管理上堅(jiān)定不移地推行內(nèi)部審計(jì)，任何部門及高位的領(lǐng)導(dǎo)都必須支持。摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》背景分析近些年，華為大量招收綜合素質(zhì)較高的IT審計(jì)經(jīng)理，這些人有的被長(zhǎng)期派駐到華為的海外分支機(jī)構(gòu)，主要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、規(guī)劃部門IT審計(jì)工作；有的審計(jì)ERP系統(tǒng)、應(yīng)用系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、電腦中心等IT相關(guān)系統(tǒng)和設(shè)施；有的為業(yè)務(wù)主管提供應(yīng)用系統(tǒng)安全控制的建議；有的為部門評(píng)估、開發(fā)審計(jì)軟件以提高審計(jì)效率，配合業(yè)務(wù)審計(jì)開展工作，及為其他同事提供IT審計(jì)培訓(xùn)。顯然，要擔(dān)負(fù)起上述繁雜的審計(jì)工作，必須具備包括IT技術(shù)、會(huì)計(jì)學(xué)在內(nèi)的多學(xué)科知識(shí)。因此，在招收這樣的員工的時(shí)候，華為明確提出，要求求職的人員具備大學(xué)電子計(jì)算機(jī)、信息工程或相關(guān)專業(yè)知識(shí)；熟悉OracleERP系統(tǒng)、電腦操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、路由器、防火墻、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)語(yǔ)言及流程、項(xiàng)目管理。此外，如果長(zhǎng)期駐扎在外，還被要求熟練掌握普通話與英語(yǔ)。任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)，他反對(duì)公司內(nèi)部任何形式的行賄、受賄等貪污腐敗行為。因此，在管理上，必須堅(jiān)定不移地推行內(nèi)部審計(jì)，這樣才能使公司的財(cái)務(wù)更加透明。華為的財(cái)務(wù)報(bào)表由KPMG公司審計(jì)。審計(jì)無(wú)疑是個(gè)復(fù)雜的工作，因此審計(jì)人員必須要有充分的責(zé)任心和耐心。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，要對(duì)不同的監(jiān)控、審計(jì)點(diǎn)負(fù)責(zé)任，要深入到實(shí)際中去，親自審核數(shù)據(jù)，落到實(shí)處；對(duì)于被監(jiān)控、被審計(jì)者來(lái)說(shuō)，要積極配合審計(jì)工作。這樣審計(jì)工作才能形成一種制度，才能正常地運(yùn)行。摘自《華為的紅旗到底能打多久》背景分析供應(yīng)商的利益、客戶的利益、企業(yè)（制造商）的利益，各方面的利益都是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中不能忽視的。供應(yīng)商作為原料的提供者，理所當(dāng)然需要獲得利益，而企業(yè)為了節(jié)約成本，又會(huì)同供應(yīng)商的利益發(fā)生一定的沖突，二者之間會(huì)產(chǎn)生利益的博弈，這就需要企業(yè)有健全的采購(gòu)管理系統(tǒng)。采購(gòu)人員通過(guò)談判、協(xié)商，最后使企業(yè)和供應(yīng)商達(dá)到利益的平衡。另一方面，客戶的利益也至關(guān)重要，為了維護(hù)客戶的利益，企業(yè)必須不斷地改善產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，提高客戶的滿意度。企業(yè)要想有長(zhǎng)足的發(fā)展，必須妥善協(xié)調(diào)各方面的利益和關(guān)系。行動(dòng)指南企業(yè)發(fā)展的過(guò)程就是利益鏈條演化、平衡的過(guò)程。5月21日擅自擴(kuò)張就是自殺如果沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，擅自擴(kuò)張，那只能是自殺。大家想一想，如果我們產(chǎn)品既不可靠，也不優(yōu)良，僅僅是我們的廣告和說(shuō)明書寫得很好，我們一下子撒出去一大批產(chǎn)品，那會(huì)是什么結(jié)局？如果我們又沒(méi)有良好的售后服務(wù)體系保障，我們面對(duì)的將會(huì)是一種什么樣的局面？如果我們的制造體系不是精益求精、扎扎實(shí)實(shí)尋求產(chǎn)品的高質(zhì)量和工藝的先進(jìn)性，那么我們產(chǎn)品使用在前方會(huì)有什么問(wèn)題？當(dāng)我們的服務(wù)系統(tǒng)不計(jì)成本進(jìn)行擴(kuò)張，我們也會(huì)走向死亡。這些假設(shè)的問(wèn)題都是要解決的，就是要造就堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)。堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)如何造就？要靠我們?nèi)w員工共同努力來(lái)推動(dòng)公司管理的全面進(jìn)步。摘自《不做曇花一現(xiàn)的英雄》背景分析因盲目擴(kuò)張而倒閉破產(chǎn)的企業(yè)不勝枚舉，如德隆集團(tuán)，德隆是一個(gè)擁有270億資產(chǎn)，超過(guò)200家企業(yè)的大集團(tuán)，它參與了十幾個(gè)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)，橫跨一、二、三產(chǎn)業(yè)，從農(nóng)產(chǎn)品加工到金融、證券、飛機(jī)廠，走上了一條危險(xiǎn)的擴(kuò)張之路。再看亞細(xì)亞，它的破產(chǎn)同樣是由于無(wú)度擴(kuò)張。還有美國(guó)著名的安然公司，也是由于盲目擴(kuò)張而破產(chǎn)。所謂兵馬未動(dòng)，糧草先行，強(qiáng)調(diào)的就是各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)一致。在任正非看來(lái)，公司的擴(kuò)張必須充分考慮公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括售后服務(wù)、制造體系等。供應(yīng)鏈系統(tǒng)是一個(gè)整體，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難。所以，在任正非看來(lái)，在各方面的體系還不夠完善的條件下盲目擴(kuò)張無(wú)疑等于自殺。行動(dòng)指南穩(wěn)固的基礎(chǔ)是企業(yè)快速發(fā)展的前提。5月22日進(jìn)步美國(guó)可以在產(chǎn)品技術(shù)得以突破之后，高舉產(chǎn)品的大旗，招聘有各國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)的人才，就可打遍全世界，而華為公司取得產(chǎn)品技術(shù)突破之后，不僅不能打遍全世界，在家門口也未必有優(yōu)勢(shì)。我們作為小公司，也可能會(huì)有世界級(jí)的發(fā)明，超時(shí)代的發(fā)明，但這個(gè)發(fā)明一旦被西方大公司察覺之后，他們?cè)诤芏虝r(shí)間完全可能做出超過(guò)我們很多的產(chǎn)品，當(dāng)他們的產(chǎn)品覆蓋全世界時(shí)，我們的產(chǎn)品就不可能賣出去了。因75月24日工藝這段時(shí)期以來(lái)，生產(chǎn)系統(tǒng)無(wú)論從產(chǎn)值上、質(zhì)量上都有了很大的進(jìn)步，我們今天開這個(gè)會(huì)的宗旨就是要使這個(gè)進(jìn)步更進(jìn)一步。生產(chǎn)制造是產(chǎn)品線的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它與研發(fā)、設(shè)計(jì)、中試同樣的重要。而我們?cè)谶@方面是十分薄弱的，將來(lái)國(guó)家在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的主體是企業(yè)，而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是技術(shù)先進(jìn)、服務(wù)優(yōu)秀、質(zhì)量可靠。我們相對(duì)來(lái)講還是比較弱的，尤其是后者。我們對(duì)工藝與制造的重視程度還沒(méi)有提到像德國(guó)、日本那樣的重視程度，標(biāo)志是我們的能工巧匠太少。我們要培養(yǎng)一支精良的工人隊(duì)伍。摘自《能工巧匠是我們企業(yè)的寶貴財(cái)富》背景分析任正非非常重視生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，他認(rèn)為這是公司產(chǎn)品達(dá)到技術(shù)先進(jìn)、服務(wù)優(yōu)秀、質(zhì)量可靠的先決條件。他說(shuō)：“生產(chǎn)系統(tǒng)目前的管理還處在一個(gè)很不成熟、非常幼稚的狀態(tài)。在這一點(diǎn)上我認(rèn)為：生產(chǎn)系統(tǒng)下一階段最重要的工作就是不斷苦練基本功，從上到下每一個(gè)員工都要苦練基本功。我曾經(jīng)講過(guò)可以把那些插件能手放在一條生產(chǎn)線上去，把這條生產(chǎn)線的定額定下來(lái)，不怕他們超定額，不怕他們高工資，要給其他人樹立一個(gè)榜樣。要把一些認(rèn)真負(fù)責(zé)的能工巧匠的工資提起來(lái)。但不要一提“比武”就是比速度，我認(rèn)為不要忽略質(zhì)量、遵守規(guī)章、處理問(wèn)題的能力。”德國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量過(guò)硬，在機(jī)械化時(shí)代，德國(guó)制造曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)；日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)精致，成為電子時(shí)代的技術(shù)標(biāo)桿。兩國(guó)企業(yè)在國(guó)際上具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很大程度上歸功于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)。行動(dòng)指南生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)是產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的前提。5月25日客戶關(guān)系第三點(diǎn)我想說(shuō)的就是我們今年最重要的市場(chǎng)舉措是建立地區(qū)客戶經(jīng)理部（地區(qū)客戶代表處），要以改善客戶關(guān)系為中心來(lái)建立，到時(shí)我們的客戶代表管理部、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部、區(qū)域機(jī)構(gòu)管理部可共同對(duì)這個(gè)地區(qū)客戶經(jīng)理部或地區(qū)客戶代表處實(shí)施管理。這就是說(shuō)我們要把碉堡建到每一個(gè)前沿陣地去。中國(guó)總共有334個(gè)本地網(wǎng)，將來(lái)即使聯(lián)通或是其他網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷商估計(jì)也會(huì)按這種結(jié)構(gòu)來(lái)布局，我們不分對(duì)象都提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。所以我認(rèn)為我們地區(qū)客戶經(jīng)理部的建立是非常正確的，它會(huì)使我們的工作做得更加精細(xì)，因?yàn)楦鱾€(gè)層面客戶滿意度的提高是保證我們持續(xù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。摘自《鳳凰展翅再創(chuàng)輝煌》背景分析《華為基本法》第二十五條規(guī)定：“華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。我們要以服務(wù)來(lái)定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩?！比缃?，華為公司已成立中東、北非地區(qū)技術(shù)服務(wù)培訓(xùn)中心，為埃及及其周邊國(guó)家培養(yǎng)了大量電信專業(yè)人才，并提供有力的技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)了為該地區(qū)客戶長(zhǎng)期服務(wù)的承諾。至此，華為的地區(qū)客戶代表處已遍布亞、非、歐、美等地區(qū)。較為完善的服務(wù)體系是供應(yīng)鏈條正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。行動(dòng)指南9從事這個(gè)行業(yè)的人來(lái)說(shuō)太殘酷了。華為追趕世界著名公司最缺少的資源就是時(shí)間，要在10年內(nèi)走完它們幾十年已走過(guò)的路程。華為已有7種產(chǎn)品世界領(lǐng)先，4～5種產(chǎn)品為業(yè)界最佳之一，這是一代又一代的創(chuàng)業(yè)者以生命銷蝕換來(lái)的。摘自《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》背景分析客戶和貨源，似乎是不相關(guān)的兩個(gè)詞匯，但它們都是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)非常重要的環(huán)節(jié)。貨源的內(nèi)涵很豐富，包括原料的采購(gòu)、產(chǎn)品的研發(fā)以及生產(chǎn)制造等。首先，解決貨源問(wèn)題要有一流的采購(gòu)隊(duì)伍，選擇合適的供應(yīng)商，使成本降至最低。其次，加大對(duì)研發(fā)的投入，華為每年將銷售額的10%以上投入研發(fā)，體現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的追求。而貨源問(wèn)題解決了，產(chǎn)品的質(zhì)量有了保證，公司降低成本和提高客戶服務(wù)水平的目的也就達(dá)到了。任正非說(shuō)：“公司一萬(wàn)五千多名員工中，從事研發(fā)的有七八千人，而四五千市場(chǎng)人員，又是研發(fā)的先導(dǎo)與檢驗(yàn)人員。從客戶需求、產(chǎn)品設(shè)計(jì)到售后服務(wù)，公司建立了一整套集成產(chǎn)品開發(fā)的流程及組織體系，加快了對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度，縮短了產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間，產(chǎn)品的質(zhì)量控制體系進(jìn)一步加強(qiáng)?！币虼?，任正非把客戶和貨源看成是商業(yè)群體生存下來(lái)的兩個(gè)基本因素。行動(dòng)指南要抓住主要矛盾。5月28日集體大辭職市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)的自我批判，因?yàn)樯硖幾钋熬€，最敏感，也最活躍。只有自我批判，迅速地調(diào)整、改正一切必須改正的錯(cuò)誤，否則早就被逐出市場(chǎng)了。集體大辭職，就是他們一次思想上、精神上的自我批判，開公司干部職位流動(dòng)的先河。他們毫無(wú)自私自利的偉大英雄行為，必在公司建設(shè)史上永放光芒。摘自《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》背景分析《華為基本法》第三十二條講道：“我們重視培育一支高素質(zhì)的、具有團(tuán)隊(duì)精神的銷售工程師與營(yíng)銷管理者隊(duì)伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷管理人才和國(guó)際營(yíng)銷人才。我們要以長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)來(lái)建設(shè)營(yíng)銷隊(duì)伍，以共同的事業(yè)、責(zé)任、榮譽(yù)來(lái)激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)?！庇捎谌A為進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的步伐加快，營(yíng)銷額快速增長(zhǎng)，市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)的改革也沒(méi)有停止過(guò)。如由當(dāng)初營(yíng)銷方式上的土狼策略向國(guó)際化營(yíng)銷方式轉(zhuǎn)變，由注重市場(chǎng)到更注重客戶反應(yīng)轉(zhuǎn)變。市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)的自我批判也從一個(gè)側(cè)面體現(xiàn)了華為的企業(yè)文化。行動(dòng)指南企業(yè)也要“每日三省吾身”。5月29日太急功近利會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)空間承擔(dān)制造的企業(yè)是不能隨意賣出產(chǎn)品的，這就是IPR（知識(shí)產(chǎn)權(quán)）之爭(zhēng)。臺(tái)灣工廠靠代工，主要靠大規(guī)模的生產(chǎn)和大規(guī)模的采購(gòu)，降低了采購(gòu)成本，降低了制造成本，它們獲得的利潤(rùn)大概毛利只有3%～5%；由于高科技IPR，使產(chǎn)品的毛利有可能達(dá)到40%～60%。因此將來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是IPR之爭(zhēng)，就是未來(lái)的企業(yè)之爭(zhēng)。所以將來(lái)沒(méi)有核心IPR的國(guó)家，永遠(yuǎn)不會(huì)成為工業(yè)強(qiáng)國(guó)。我們國(guó)家提出要自主創(chuàng)1它們之間跨地區(qū)甚至跨國(guó)合作制造的趨勢(shì)日益明顯。因此，任正非認(rèn)為，只有正確認(rèn)識(shí)華為在供應(yīng)鏈系統(tǒng)所處的位臵，并處理好與供應(yīng)商、代理商以及客戶的關(guān)系，華為才能更好地發(fā)展。行動(dòng)指南正確處理整體與局部的關(guān)系。5月31日一步到位任何產(chǎn)品一立項(xiàng)就成立由市場(chǎng)、開發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量人員組成的團(tuán)隊(duì)（PDT），對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開發(fā)過(guò)程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品一推上市場(chǎng)就滿足客戶需求，通過(guò)服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護(hù)、可制造的需求，以及成本和投資回報(bào)。并且產(chǎn)品一旦推上市場(chǎng)，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準(zhǔn)備，擺脫了開發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門安裝和維護(hù)產(chǎn)品的割裂狀況，同時(shí)也擺脫了產(chǎn)品推出來(lái)后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒(méi)有準(zhǔn)備好的狀況。摘自《華為的戰(zhàn)略》背景分析任正非說(shuō)過(guò)：“華為公司是一個(gè)包括核心制造在內(nèi)的高技術(shù)企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷售和核心制造。這些領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)，只能依靠客戶需求的拉動(dòng)，實(shí)行全流程貫通，提供端到端的服務(wù)。即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如果減掉一級(jí)組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降就很快。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程，是提高速度與減少人力的基礎(chǔ)。同時(shí)，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。信息越來(lái)越方便、準(zhǔn)確、快捷，管理的層次就越來(lái)越少，維持這些層級(jí)管理的人員就會(huì)越來(lái)越少，成本就下降了。”在他看來(lái)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)是個(gè)緊密聯(lián)系的整體，從采購(gòu)到售后服務(wù)，只要每個(gè)環(huán)節(jié)的工