【文章內容簡介】 97年，華為在財務管理體制方面進一步引進美國先進大企業(yè)的管理模式，加快了財務管理與國際接軌的步伐。2001年，華為將公司1997年以來實施的“全員持股”逐步改造成與公司凈資產(chǎn)相匹配的“虛擬受限股”，以使內部財務管理更符合國際慣例。行動指南要成為一個國際化的企業(yè)，財務管理也必須與國際接軌。4月8日激勵我們要尊重那些踏踏實實、認真努力、恪守職責并不斷改進自己工作的老員工，要給予他們多一些的培訓機會。他們是我們事業(yè)的基礎。要幫助他們進行工作適應性調整，使他們在合乎自己能力的崗位上發(fā)揮作用。通過不斷改進本職工作，來提升自己的待遇。對于一些具體的操作崗位，績效改進在經(jīng)過一段時間后，會越來越困難，如財務的賬務體系、生產(chǎn)的一些流程……那么我們就推行崗位職責工資制。定崗、定員、定待遇。從他們的責任心、負責精神、服務意識中，進行晉升。我們要創(chuàng)造更多的機會，給那些嚴于律己，寬以待人，對工作高度投入，追求不懈改進，時而還會犯小錯誤和不善于原諒自己的員工。只有高度地投入，高度地敬業(yè)，才會看破“紅塵”，找到改進的機會，才能找到自身的發(fā)展。摘自《小改進，大獎勵》背景分析健全的財務體系必然有一套健全的激勵機制，以此激發(fā)員工的潛能，達到“小改進，大獎勵”的目的。前面我們提到過《華為基本法》第六十九條關于報酬與待遇的規(guī)定，通過這種按貢獻定報酬的激勵機制，促使員工在自己的崗位上投入更大的熱情，以便得到更大的回報。這種財務管理體系大大增強了公司的活力。行動指南有動力，才有希望，才有發(fā)展。4月9日3隨著IT建設的全面展開，Intranet網(wǎng)絡專線連接了華為在國內的所有機構及在拉美、獨聯(lián)體、歐洲等的海外機構。硬件、軟件，加上高素質的IT化財務人員，華為財務體系終于實現(xiàn)了國際化。行動指南財務管理的國際化是中國公司在管理中遭遇的最難啃的骨頭。4月11日內部審計要在流程中設立監(jiān)控點、審計點，各級干部要對不同的監(jiān)控、審計點負責任，要深入到實際中去，親自審核數(shù)據(jù)，不要浮在水面上，要讓自動審計成為可能。審計是否已去剖析流程的合理性，深刻認識與分析計劃模型在實踐中的實時控制和調節(jié)能力？計劃、統(tǒng)計、審計是否充滿在每一個環(huán)節(jié)，使之形成管理的三角形？如果每個管理環(huán)節(jié)都為三角形疊加，公司的穩(wěn)固性與在大發(fā)展中的適應性就有了很好的基礎。摘自《狹路相逢勇者生》公司內部審計是對公司各部門、事業(yè)部和子公司經(jīng)營活動的真實性、合法性、效益性及各種內部控制制度的科學性和有效性進行審查、核實和評價的一種監(jiān)控活動。公司審計部門除了履行財務審計、項目審計、合同審計、離任審計……基本內部審計等職能外，還要對計劃、關鍵業(yè)務流程及主要管理制度等關系公司目標的重要工作進行審計，把內部審計與業(yè)務管理的進步結合起來。參考和借鑒國外先進企業(yè)的財務管理模式，包括審計方法、監(jiān)控體系等等。摘自《華為基本法》我們要深入理解計劃、統(tǒng)計、審計三角形管理的深刻內涵。碳元素平行排列，形成石墨；正三角形排列，形成金剛石。三角形循環(huán)管理的組織、流程體系是我們大發(fā)展的基礎。在管理上堅定不移地推行內部審計，任何部門及高位的領導都必須支持。摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》背景分析近些年，華為大量招收綜合素質較高的IT審計經(jīng)理，這些人有的被長期派駐到華為的海外分支機構，主要進行風險評估、規(guī)劃部門IT審計工作；有的審計ERP系統(tǒng)、應用系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡架構、電腦中心等IT相關系統(tǒng)和設施；有的為業(yè)務主管提供應用系統(tǒng)安全控制的建議；有的為部門評估、開發(fā)審計軟件以提高審計效率，配合業(yè)務審計開展工作，及為其他同事提供IT審計培訓。顯然，要擔負起上述繁雜的審計工作，必須具備包括IT技術、會計學在內的多學科知識。因此，在招收這樣的員工的時候，華為明確提出，要求求職的人員具備大學電子計算機、信息工程或相關專業(yè)知識；熟悉OracleERP系統(tǒng)、電腦操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、路由器、防火墻、應用系統(tǒng)開發(fā)語言及流程、項目管理。此外，如果長期駐扎在外，還被要求熟練掌握普通話與英語。任正非一再強調，他反對公司內部任何形式的行賄、受賄等貪污腐敗行為。因此，在管理上，必須堅定不移地推行內部審計，這樣才能使公司的財務更加透明。華為的財務報表由KPMG公司審計。審計無疑是個復雜的工作，因此審計人員必須要有充分的責任心和耐心。對管理者來說，要對不同的監(jiān)控、審計點負責任，要深入到實際中去，親自審核數(shù)據(jù)，落到實處；對于被監(jiān)控、被審計者來說，要積極配合審計工作。這樣審計工作才能形成一種制度，才能正常地運行。摘自《華為的紅旗到底能打多久》背景分析供應商的利益、客戶的利益、企業(yè)（制造商）的利益，各方面的利益都是企業(yè)供應鏈管理中不能忽視的。供應商作為原料的提供者，理所當然需要獲得利益，而企業(yè)為了節(jié)約成本，又會同供應商的利益發(fā)生一定的沖突，二者之間會產(chǎn)生利益的博弈，這就需要企業(yè)有健全的采購管理系統(tǒng)。采購人員通過談判、協(xié)商，最后使企業(yè)和供應商達到利益的平衡。另一方面，客戶的利益也至關重要，為了維護客戶的利益，企業(yè)必須不斷地改善產(chǎn)品質量和服務質量，提高客戶的滿意度。企業(yè)要想有長足的發(fā)展，必須妥善協(xié)調各方面的利益和關系。行動指南企業(yè)發(fā)展的過程就是利益鏈條演化、平衡的過程。5月21日擅自擴張就是自殺如果沒有堅實的基礎，擅自擴張，那只能是自殺。大家想一想，如果我們產(chǎn)品既不可靠，也不優(yōu)良，僅僅是我們的廣告和說明書寫得很好，我們一下子撒出去一大批產(chǎn)品，那會是什么結局？如果我們又沒有良好的售后服務體系保障，我們面對的將會是一種什么樣的局面？如果我們的制造體系不是精益求精、扎扎實實尋求產(chǎn)品的高質量和工藝的先進性，那么我們產(chǎn)品使用在前方會有什么問題？當我們的服務系統(tǒng)不計成本進行擴張，我們也會走向死亡。這些假設的問題都是要解決的，就是要造就堅實的發(fā)展基礎。堅實基礎如何造就？要靠我們全體員工共同努力來推動公司管理的全面進步。摘自《不做曇花一現(xiàn)的英雄》背景分析因盲目擴張而倒閉破產(chǎn)的企業(yè)不勝枚舉，如德隆集團，德隆是一個擁有270億資產(chǎn)，超過200家企業(yè)的大集團，它參與了十幾個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，橫跨一、二、三產(chǎn)業(yè)，從農(nóng)產(chǎn)品加工到金融、證券、飛機廠，走上了一條危險的擴張之路。再看亞細亞，它的破產(chǎn)同樣是由于無度擴張。還有美國著名的安然公司，也是由于盲目擴張而破產(chǎn)。所謂兵馬未動，糧草先行，強調的就是各個環(huán)節(jié)的協(xié)調一致。在任正非看來，公司的擴張必須充分考慮公司的供應鏈系統(tǒng)，包括售后服務、制造體系等。供應鏈系統(tǒng)是一個整體，任何一個環(huán)節(jié)出錯，都會給企業(yè)帶來災難。所以，在任正非看來，在各方面的體系還不夠完善的條件下盲目擴張無疑等于自殺。行動指南穩(wěn)固的基礎是企業(yè)快速發(fā)展的前提。5月22日進步美國可以在產(chǎn)品技術得以突破之后，高舉產(chǎn)品的大旗，招聘有各國工作經(jīng)驗的人才，就可打遍全世界，而華為公司取得產(chǎn)品技術突破之后，不僅不能打遍全世界，在家門口也未必有優(yōu)勢。我們作為小公司，也可能會有世界級的發(fā)明，超時代的發(fā)明，但這個發(fā)明一旦被西方大公司察覺之后，他們在很短時間完全可能做出超過我們很多的產(chǎn)品，當他們的產(chǎn)品覆蓋全世界時，我們的產(chǎn)品就不可能賣出去了。因75月24日工藝這段時期以來，生產(chǎn)系統(tǒng)無論從產(chǎn)值上、質量上都有了很大的進步，我們今天開這個會的宗旨就是要使這個進步更進一步。生產(chǎn)制造是產(chǎn)品線的一個重要環(huán)節(jié)，它與研發(fā)、設計、中試同樣的重要。而我們在這方面是十分薄弱的，將來國家在國際競爭中的主體是企業(yè)，而企業(yè)的競爭本質是技術先進、服務優(yōu)秀、質量可靠。我們相對來講還是比較弱的，尤其是后者。我們對工藝與制造的重視程度還沒有提到像德國、日本那樣的重視程度，標志是我們的能工巧匠太少。我們要培養(yǎng)一支精良的工人隊伍。摘自《能工巧匠是我們企業(yè)的寶貴財富》背景分析任正非非常重視生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，他認為這是公司產(chǎn)品達到技術先進、服務優(yōu)秀、質量可靠的先決條件。他說：“生產(chǎn)系統(tǒng)目前的管理還處在一個很不成熟、非常幼稚的狀態(tài)。在這一點上我認為：生產(chǎn)系統(tǒng)下一階段最重要的工作就是不斷苦練基本功，從上到下每一個員工都要苦練基本功。我曾經(jīng)講過可以把那些插件能手放在一條生產(chǎn)線上去，把這條生產(chǎn)線的定額定下來，不怕他們超定額，不怕他們高工資，要給其他人樹立一個榜樣。要把一些認真負責的能工巧匠的工資提起來。但不要一提“比武”就是比速度，我認為不要忽略質量、遵守規(guī)章、處理問題的能力。”德國企業(yè)強調質量過硬，在機械化時代，德國制造曾經(jīng)風靡一時；日本企業(yè)強調精致，成為電子時代的技術標桿。兩國企業(yè)在國際上具有很強的競爭優(yōu)勢，很大程度上歸功于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。行動指南生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)是產(chǎn)生優(yōu)質產(chǎn)品的前提。5月25日客戶關系第三點我想說的就是我們今年最重要的市場舉措是建立地區(qū)客戶經(jīng)理部（地區(qū)客戶代表處），要以改善客戶關系為中心來建立，到時我們的客戶代表管理部、國內營銷部、區(qū)域機構管理部可共同對這個地區(qū)客戶經(jīng)理部或地區(qū)客戶代表處實施管理。這就是說我們要把碉堡建到每一個前沿陣地去。中國總共有334個本地網(wǎng)，將來即使聯(lián)通或是其他網(wǎng)絡營銷商估計也會按這種結構來布局，我們不分對象都提供優(yōu)質服務。所以我認為我們地區(qū)客戶經(jīng)理部的建立是非常正確的，它會使我們的工作做得更加精細，因為各個層面客戶滿意度的提高是保證我們持續(xù)增長的基礎。摘自《鳳凰展翅再創(chuàng)輝煌》背景分析《華為基本法》第二十五條規(guī)定：“華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務承諾。我們要建立完善的服務網(wǎng)絡，向顧客提供專業(yè)化和標準化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩?！比缃?，華為公司已成立中東、北非地區(qū)技術服務培訓中心，為埃及及其周邊國家培養(yǎng)了大量電信專業(yè)人才，并提供有力的技術支持，實現(xiàn)了為該地區(qū)客戶長期服務的承諾。至此，華為的地區(qū)客戶代表處已遍布亞、非、歐、美等地區(qū)。較為完善的服務體系是供應鏈條正常運轉的保障。行動指南9從事這個行業(yè)的人來說太殘酷了。華為追趕世界著名公司最缺少的資源就是時間，要在10年內走完它們幾十年已走過的路程。華為已有7種產(chǎn)品世界領先，4～5種產(chǎn)品為業(yè)界最佳之一，這是一代又一代的創(chuàng)業(yè)者以生命銷蝕換來的。摘自《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》背景分析客戶和貨源，似乎是不相關的兩個詞匯，但它們都是供應鏈管理系統(tǒng)非常重要的環(huán)節(jié)。貨源的內涵很豐富，包括原料的采購、產(chǎn)品的研發(fā)以及生產(chǎn)制造等。首先，解決貨源問題要有一流的采購隊伍，選擇合適的供應商，使成本降至最低。其次，加大對研發(fā)的投入，華為每年將銷售額的10%以上投入研發(fā)，體現(xiàn)了對產(chǎn)品創(chuàng)新的追求。而貨源問題解決了，產(chǎn)品的質量有了保證，公司降低成本和提高客戶服務水平的目的也就達到了。任正非說：“公司一萬五千多名員工中，從事研發(fā)的有七八千人，而四五千市場人員，又是研發(fā)的先導與檢驗人員。從客戶需求、產(chǎn)品設計到售后服務，公司建立了一整套集成產(chǎn)品開發(fā)的流程及組織體系，加快了對市場的響應速度，縮短了產(chǎn)品開發(fā)時間，產(chǎn)品的質量控制體系進一步加強?！币虼耍握前芽蛻艉拓浽纯闯墒巧虡I(yè)群體生存下來的兩個基本因素。行動指南要抓住主要矛盾。5月28日集體大辭職市場營銷系統(tǒng)的自我批判，因為身處最前線，最敏感，也最活躍。只有自我批判，迅速地調整、改正一切必須改正的錯誤，否則早就被逐出市場了。集體大辭職，就是他們一次思想上、精神上的自我批判，開公司干部職位流動的先河。他們毫無自私自利的偉大英雄行為，必在公司建設史上永放光芒。摘自《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》背景分析《華為基本法》第三十二條講道：“我們重視培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。我們要以長遠目標來建設營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責任、榮譽來激勵和驅動?！庇捎谌A為進入國際市場的步伐加快，營銷額快速增長，市場營銷系統(tǒng)的改革也沒有停止過。如由當初營銷方式上的土狼策略向國際化營銷方式轉變，由注重市場到更注重客戶反應轉變。市場營銷系統(tǒng)的自我批判也從一個側面體現(xiàn)了華為的企業(yè)文化。行動指南企業(yè)也要“每日三省吾身”。5月29日太急功近利會喪失競爭空間承擔制造的企業(yè)是不能隨意賣出產(chǎn)品的，這就是IPR（知識產(chǎn)權）之爭。臺灣工廠靠代工，主要靠大規(guī)模的生產(chǎn)和大規(guī)模的采購，降低了采購成本，降低了制造成本，它們獲得的利潤大概毛利只有3%～5%；由于高科技IPR，使產(chǎn)品的毛利有可能達到40%～60%。因此將來的市場競爭就是IPR之爭，就是未來的企業(yè)之爭。所以將來沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業(yè)強國。我們國家提出要自主創(chuàng)1它們之間跨地區(qū)甚至跨國合作制造的趨勢日益明顯。因此，任正非認為，只有正確認識華為在供應鏈系統(tǒng)所處的位臵，并處理好與供應商、代理商以及客戶的關系，華為才能更好地發(fā)展。行動指南正確處理整體與局部的關系。5月31日一步到位任何產(chǎn)品一立項就成立由市場、開發(fā)、服務、制造、財務、采購、質量人員組成的團隊（PDT），對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產(chǎn)品一推上市場就滿足客戶需求，通過服務、制造、財務、采購等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設計階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。并且產(chǎn)品一旦推上市場，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準備，擺脫了開發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務部門安裝和維護產(chǎn)品的割裂狀況，同時也擺脫了產(chǎn)品推出來后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒有準備好的狀況。摘自《華為的戰(zhàn)略》背景分析任正非說過：“華為公司是一個包括核心制造在內的高技術企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷售和核心制造。這些領域的組織結構，只能依靠客戶需求的拉動，實行全流程貫通，提供端到端的服務。即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如果減掉一級組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降就很快。規(guī)范化的格式與標準化的過程，是提高速度與減少人力的基礎。同時，使每一位管理者的管理范圍與內容更加擴大。信息越來越方便、準確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的人員就會越來越少，成本就下降了。”在他看來，供應鏈系統(tǒng)是個緊密聯(lián)系的整體，從采購到售后服務，只要每個環(huán)節(jié)的工