【文章內(nèi)容簡介】 折的價值觀，也是華為挑選干部的價值標準。摘自《不要忘記英雄》背景分析毛生江進華為公司后做產(chǎn)品開發(fā)，不久便擔任了華為拳頭產(chǎn)品08機的開發(fā)項目經(jīng)理，參加了第一臺08機的開發(fā)。1994年，華為市場部集體大辭職，華為干部能上能下、打造職業(yè)管理隊伍和制度化讓賢的序幕被拉開。辭職意味著可能降職、降薪、地位更換，意味著離開自己熟悉的崗位從頭做起，從頭學(xué)起，也意味著將有被淘汰出局的可能，那是一種脫胎換骨般的新生陣痛。經(jīng)過短暫的陣痛后，毛生江別妻離子，全身心投入到了山東市場的開拓上。山東是華為的傳統(tǒng)市場，1于她的出路，黨中央已提出“科教興國”，以此提高全民族的素質(zhì)和基礎(chǔ)，同時強調(diào)要深化管理，使知識產(chǎn)生價值，以創(chuàng)造民族的財富。以色列這個國家是我們學(xué)習(xí)的榜樣，它說它什么都沒有，只有一個腦袋。一個離散了20個世紀的猶太民族，在重返家園后，他們在資源嚴重匱乏、嚴重缺水的荒漠上創(chuàng)造了令人難以相信的奇跡。他們的資源就是他們聰明的腦袋，他們是靠精神和文化的力量創(chuàng)造了世界奇跡。摘自《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》背景分析以色列是一個生存環(huán)境惡劣、自然資源極度匱乏的國家，兩萬多平方公里的國土近一半是半沙漠和沙漠地區(qū)，但它卻在1948年建國以后的五十多年里，在人口增加了6倍且經(jīng)常處于戰(zhàn)爭狀態(tài)的同時，把自己建成了中東非產(chǎn)油國家中工業(yè)化程度最高、最富裕的國家，躋身于世界20個最發(fā)達國家之列。以色列疆域小，政局也不太穩(wěn)定，但它發(fā)達的科技、繁榮的經(jīng)濟及其在中東的獨特地位，尤其是其世界一流的教育水平，正日益引起世人的廣泛關(guān)注。任正非極其推崇以色列人的這種不畏艱險、努力與命運抗爭的精神。他希望華為人學(xué)習(xí)這種精神，充分發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造奇跡。事實上，華為成立20年來，一直在創(chuàng)造奇跡，在資源極度匱乏、條件極其惡劣的情況下，獲得了超速發(fā)展，成為讓世界同業(yè)畏懼的后起之秀。任正非提醒華為人，可利用的資源越來越少，華為人必須發(fā)揮聰明才智，提高自身素質(zhì)，增強企業(yè)競爭力。行動指南一個民族需要精神支柱，一個企業(yè)同樣需要精神力量。2月9日發(fā)展自己不管社會上怎么攻擊我們，我們從不解釋，因為我們沒有工夫，我們的重心是建設(shè)自己。摘自《在秘書座談會上的講話》背景分析世界上沒有完美的人，也沒有完美的企業(yè)，華為當然也不例外。雖然華為取得了一個又一個的成功，但是外界對華為的質(zhì)疑和批評從來沒有停止過。與很多民營企業(yè)一樣，華為經(jīng)常被人問及其原罪(originalsin)問題。原罪一詞來自基督教，它是指人類與生俱來的、洗脫不掉的“罪行”?！笆ソ?jīng)”中稱人有兩種罪——原罪與本罪，原罪是始祖犯罪所遺留的罪性與惡根，本罪是各人今生所犯的罪。原罪論是基督教的重要神學(xué)命題之一，這種“罪”與生俱來，故被稱為“原罪”。在一般意義上，民營企業(yè)的原罪是指民營企業(yè)創(chuàng)立過程中不規(guī)范的甚至違反法律規(guī)定的做法。國內(nèi)學(xué)界對民營企業(yè)所謂的原罪有兩種截然不同的觀點，一種認為應(yīng)該被寬恕，因為在特殊的歷史時期，民營企業(yè)為了生存和發(fā)展，采取一些非常手段，應(yīng)該被理解和容忍；一種認為，應(yīng)該追究原罪，讓相關(guān)人士承擔法律責任。華為也曾經(jīng)遭遇了這樣的“原罪”質(zhì)疑，主要是針對其發(fā)展初期的營銷策略以及全員持股等問題。境內(nèi)外的傳媒界也有一些不利于華為的報道和言論，比如，在IT泡沫破滅的時候，有報道稱華為即將破產(chǎn)了，更有國外個別媒體別有用心地稱華為有軍方背景。近年來，也有一些管理界人士質(zhì)疑任正非的3遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受諸多健康待遇。華為堅決推行在基層執(zhí)行操作崗位，實行定崗、定員、定責、定酬的以責任與服務(wù)作為評價依據(jù)的待遇系統(tǒng)，以績效目標改進作為晉升的依據(jù)。在華為，能力比資歷更重要。行動指南沒有絕對的公平、公正，企業(yè)家在追求盡可能多的公平、公正的同時，更重要的任務(wù)是保證機會的均等。3月2日從管理中要效益行政管理是綜合評價，責任管理是參數(shù)評價。逐步探索出對員工工作的評價體系，有利于大大提高效率。管理中最難的是成本控制。沒有科學(xué)合理的成本控制方法，企業(yè)就處在生死關(guān)頭。全體員工都要動員起來，優(yōu)化管理，要減人、增產(chǎn)、漲工資。明年生產(chǎn)要翻一番，但人員不一定要翻一番。從管理中要效益，只有在管理上進步了，我們才可能實現(xiàn)干部與研究、市場同工同酬。摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》背景分析國外大企業(yè)，如蘋果、IBM等大公司，之所以能夠在世界范圍內(nèi)占領(lǐng)一個又一個的市場，很大程度上是因為它們能夠不斷地革新技術(shù)，從而降低成本，提高生產(chǎn)效率，贏得更大的利潤。華為也一直在朝著這個方向努力，華為創(chuàng)建之初，也犯了和中國傳統(tǒng)企業(yè)同樣的毛病，就是高投入、低產(chǎn)出，這種粗放式經(jīng)營模式顯露出種種弊端。后來，任正非大力加強研發(fā)的投入，為提高技術(shù)下足工夫。經(jīng)過努力，華為的銷售額也以每年１００％的增長率傲視群雄。而員工的報酬也是與企業(yè)的效率掛鉤的，企業(yè)成本降低了，效率提高了，利潤增加了，員工的薪水才有可能相應(yīng)增加。所以，員工要想獲得工資的增長，必須同心協(xié)力提高公司的生產(chǎn)效率。行動指南企業(yè)是個有方向的循環(huán)系統(tǒng)，比如必須是先有投入才有可能有產(chǎn)出，有了產(chǎn)出，才有可能有分配。只有效率提高，產(chǎn)出效益大了，所有員工獲得的收益才能提高。3月3日改善待遇我們是會富裕起來的，生活、工作環(huán)境都會逐漸有較大改善。我們要從管理上要效益，從管理效益中改善待遇。我們不斷推行嚴格、科學(xué)、有效的管理，要逐步減少加班，使員工的身體健康得到保障。有健康的身體，才有利于思想上艱苦奮斗。我們要對早期參加工作、消磨了健康的員工，有卓越貢獻而損害了健康的員工，擔子過重而健康不佳的高中級干部提供好的療養(yǎng)條件，使他們恢復(fù)健康。百年樹人，不能因一時的干旱，毀壞了我們寶貴的中堅力量。我們已走出了困境，我們有條件幫助歷史功臣，我們永遠不會忘記他們的功勛。摘自《不要忘記英雄》5酬薪的制度。其他企業(yè)的員工都羨慕華為員工的高薪待遇，其實，這與華為員工的付出是分不開的。也正是這種強調(diào)付出和回報平衡的良好體制吸引著員工心甘情愿地為華為工作。行動指南羨慕別人收獲的時候，先想一想別人付出了什么。3月6日冒險投入公司創(chuàng)業(yè)之初，根本沒有資金，是創(chuàng)業(yè)者們把自己的工資、獎金投入到公司，每個人只能拿到很微薄的報酬，絕大部分干部、員工長年租住農(nóng)民房，正是老一代華為人“先生產(chǎn)，后生活”的奉獻，才使公司挺過了最困難的歲月，支撐了公司的生存、發(fā)展，才有了今天的華為。當年他們用自己的收入購買了公司的內(nèi)部虛擬股，到今天獲得了一些投資收益，這是對他們過去奉獻的回報。我們要理解和認同，因為沒有他們當時的冒險投入和艱苦奮斗，華為就不可能生存下來。我們感謝過去、現(xiàn)在與公司一同走過來的員工，他們以自己的淚水和汗水奠定了華為今天的基礎(chǔ)。更重要的是，他們奠定與傳承了公司優(yōu)秀的奮斗和奉獻文化，華為的文化將因此生生不息，代代相傳。摘自《天道酬勤》背景分析1988年華為創(chuàng)業(yè)之初，任正非手上只有資金兩萬多元，員工也只有十幾個，如果沒有第一代人的艱苦奮斗，不計較低微的薪水，華為是無法發(fā)展起來的。因此，任正非經(jīng)常在公開場合表達對那些默默付出的華為人的感激，他也提出“吃水不忘挖井人”的觀點。當華為在銷售額上創(chuàng)造了一個又一個的輝煌后，員工的薪酬也得到了大幅度的提升，如公司讓每個員工持有公司股份，實行年終分紅的制度等，都是在對員工待遇的改善。行動指南偉大的人物往往并沒有高貴的出身，這在企業(yè)上同樣適用。3月7日計量工作制1997年我們要全面推開干部考核與員工計量工作制，按能力、業(yè)績及貢獻，合理地安排員工的報酬。考核是完善價值分配的基礎(chǔ)。在成績面前人人平等。盡管我們的考核制度還不夠完善、準確，但公司是堅決要推行的，全體員工都要善意地關(guān)心它，提出建設(shè)性的改進意見，拒絕考評的干部，我們將拒絕提升。只有堅持數(shù)年，我們才可能產(chǎn)生一個合理的價值評價體系。希望考評體系天然合理，是一種幼稚的思想。各級管理干部都要去堅決推行，在推行中去改良、優(yōu)化。在推行中，加強各專業(yè)干部的建設(shè)，提高管理的力度與深度。摘自《艱苦的1997》背景分析7工作總量越來越大，但人員的增長要低于產(chǎn)值與利潤的增長。每一道工序，每一個流程，都要在努力提高質(zhì)量的前提下，提高效益，否則難以維持現(xiàn)行工資不下降。摘自《狹路相逢勇者生》背景分析中國企業(yè)發(fā)展過程中，遇到的一大問題就是機構(gòu)臃腫、效率低下。眾多國有企業(yè)和部分民營企業(yè)在改革前，內(nèi)部普遍存在機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的問題，減員增效的呼聲越來越高。華為也一度面臨同樣的問題。1998年，經(jīng)過1997年前后大規(guī)模擴招人才，華為員工已經(jīng)突破8000人，而華為在海外市場上的業(yè)績?nèi)匀粵]有多大的起色。這導(dǎo)致華為人均效益的下降，任正非認為，如果效益無法提高，利潤無法獲得增長，那么現(xiàn)行的工資將無法維持，減員增效勢在必行。行動指南人均效率是衡量企業(yè)競爭力的重要標準。4月1日預(yù)算每個員工都要投入到《華為基本法》的起草與研討中來，群策群力，達成共識，為華為的成長做出共同的承諾，達成“公約”，以指導(dǎo)未來的行動，使每一個有智慧、有熱情的員工，都能朝著共同的宏偉目標努力奮斗。使《華為基本法》融于每一個華為人的行為與習(xí)慣中，我們正在強化業(yè)務(wù)流程重整的力度，用ISO9001來規(guī)范每一件事的操作，為后繼的開放式網(wǎng)絡(luò)管理創(chuàng)造條件；用MRPⅡ管理軟件，將業(yè)務(wù)流程程式化，實現(xiàn)管理網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)化。進而強化我們公司在經(jīng)營計劃（預(yù)算）、經(jīng)營統(tǒng)計分析與經(jīng)營（經(jīng)濟）審計上的綜合管理。摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》背景分析MRP（MaterialRequirementPlanning），即物資需求計劃，是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個物品為計劃對象，以完工時期為基準倒排計劃，按提前期長短區(qū)別各個物品下達計劃時間的先后順序。MRP解決了物料的計劃與控制問題，實現(xiàn)了物料信息集成。但是，它還沒有說明計劃執(zhí)行結(jié)果帶來的效益，是否符合企業(yè)的總體目標。效益是用資金表達的，因此，還必須把物料信息同資金信息集成起來，也就是把成本和財務(wù)系統(tǒng)納入系統(tǒng)中來，實現(xiàn)物料信息同資金信息的集成，這就產(chǎn)生了MRPⅡ。為了評價效益，必須將MRP同企業(yè)的宏觀決策規(guī)劃進行對比，才能知道是否達到預(yù)期目標。在MRPⅡ系統(tǒng)中，必須把企業(yè)的宏觀決策層納入到系統(tǒng)中來，就是企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標、的銷售、生產(chǎn)規(guī)劃。包括決策層、計劃層、執(zhí)行層。在MRPⅡ中，包括人工、物料、設(shè)備、能源、市場、資金、技術(shù)、空間、時間等制造資源都被考慮進來了。MRPⅡ的基本思想是：基于企業(yè)經(jīng)營目標制訂生產(chǎn)計劃，圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要、按時進行生產(chǎn)。MRPⅡ主要環(huán)節(jié)涉及經(jīng)營規(guī)劃、銷售與運作計劃、主生產(chǎn)計劃、物料清單與物料需求計劃、能力需求計劃、車間作業(yè)管理、物料管理(庫存管理與采購管理)、產(chǎn)品成本管理、財務(wù)管理等。從一定意義上講，MRPⅡ系統(tǒng)實現(xiàn)了物流、信息流與資金流在企業(yè)管理方面的集成。由于MRPⅡ系統(tǒng)能為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供一個完整而詳盡的計劃，可使企業(yè)內(nèi)各部門的活動協(xié)調(diào)一致，形成一個整體，它能提高企業(yè)的整體效率和效益。正因為MRPⅡ的先進性，華為很早就開始引進，任正非希望通過MRPII管理軟件，將業(yè)務(wù)流程程式化，9地組織實施成本控制，可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。《華為基本法》對成本控制做了詳細的解讀，第八十二條規(guī)定：“成本是市場競爭的關(guān)鍵制勝因素。成本控制應(yīng)當從產(chǎn)品價值鏈的角度，權(quán)衡投入產(chǎn)出的綜合效益，合理地確定控制策略。應(yīng)重點控制的主要成本驅(qū)動因素包括：1設(shè)計成本；2采購成本和外協(xié)成本；3質(zhì)量成本，特別是因產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量問題引起的維護成本；4庫存成本，特別是由于版本升級而造成的呆料和死料；5期間費用中的浪費?！钡诎耸龡l也規(guī)定：“控制成本的前提是正確地核算產(chǎn)品和項目的成本與費用。應(yīng)當根據(jù)公司經(jīng)營活動的特點，合理分攤費用。公司對產(chǎn)品成本實行目標成本控制，在產(chǎn)品的立項和設(shè)計中實行成本否決。目標成本的確定依據(jù)是產(chǎn)品的競爭性市場價格。必須把降低成本的績效改進指標納入各部門的績效考核體系，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機制?！比握欠磸?fù)強調(diào)，如果華為不能控制成本，隨著企業(yè)競爭越來越激烈，利潤空間越來越小，公司的生存和發(fā)展將面臨很大的困難。在這種情況下，企業(yè)降低成本就顯得更加重要了。任正非早就認識到了這一點，他說，華為現(xiàn)在每年銷售額有幾百億元，但如果公司以后的銷售額還是跟現(xiàn)在一樣，那么就很難生存下來，因為公司所用的成本太高了。他預(yù)言，今后電信行業(yè)，利潤會越來越低，那么公司就必須竭盡所能地降低成本，那樣才能盈利。因此，就必須加強財務(wù)管理，避免浪費，控制成本。行動指南成本控制是企業(yè)永遠要做的功課。4月4日規(guī)劃財務(wù)財務(wù)在賬務(wù)正規(guī)化建設(shè)上做出了努力，逐漸建立了明晰的分層結(jié)構(gòu)的模塊管理構(gòu)架，為公司的財務(wù)進步打下了基礎(chǔ)。在融資方面，理順和拓寬了渠道，緩解了公司資金困難的局面，逐步對國際融資有了探索。公司的內(nèi)部審計系統(tǒng)，在流程及制度審計方面做出努力，開拓對不同業(yè)務(wù)進行審計的能力，找出了問題，提出了改進的意見，正在為建設(shè)一個健全的審計系統(tǒng)做出努力。摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》背景分析美國人詹姆斯C范霍恩在《現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理》（1998年版）中對財務(wù)管理的定義是，財務(wù)管理是在一定的整體目標下，關(guān)于資產(chǎn)的購臵、融資和管理。作為至今仍然不是上市公司的華為，其融資手段是十分有限的。創(chuàng)業(yè)初期，華為通過內(nèi)部員工持股融資，甚至借高利貸應(yīng)付資金短缺。1996年以后，華為主要是靠銀行貸款滿足自身發(fā)展需求。為了進一步拓寬融資渠道，任正非要求公司內(nèi)部審計系統(tǒng)在流程以及制度審計方面應(yīng)該進一步完善，通過借鑒國際融資方式，提高華為的財務(wù)管理水平。行動指南融資管理對公司的發(fā)展至關(guān)重要。4月5日考核制1財務(wù)管理在1997年全面達到國際、國內(nèi)高水平規(guī)范化的賬務(wù)管理的基礎(chǔ)上，加強成本控制管理。從預(yù)算管理入手，以成本管理為基礎(chǔ)，深刻地去優(yōu)化財務(wù)管理制度與經(jīng)濟指標考核制度。要努力去實現(xiàn)核算體系規(guī)范化、科學(xué)化，財務(wù)管理制度化、流程化，組織建設(shè)專業(yè)化、國際化，業(yè)務(wù)處理模塊集成化、標準化，為財務(wù)走向規(guī)范管理打下基礎(chǔ)。要堅決地在財務(wù)系統(tǒng)推行ISO900