【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 上的綜合管理。摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》背景分析MRP（MaterialRequirementPlanning），即物資需求計(jì)劃，是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個(gè)物品為計(jì)劃對(duì)象，以完工時(shí)期為基準(zhǔn)倒排計(jì)劃，按提前期長(zhǎng)短區(qū)別各個(gè)物品下達(dá)計(jì)劃時(shí)間的先后順序。MRP解決了物料的計(jì)劃與控制問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了物料信息集成。但是，它還沒(méi)有說(shuō)明計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果帶來(lái)的效益，是否符合企業(yè)的總體目標(biāo)。效益是用資金表達(dá)的，因此，還必須把物料信息同資金信息集成起來(lái)，也就是把成本和財(cái)務(wù)系統(tǒng)納入系統(tǒng)中來(lái)，實(shí)現(xiàn)物料信息同資金信息的集成，這就產(chǎn)生了MRPⅡ。為了評(píng)價(jià)效益，必須將MRP同企業(yè)的宏觀決策規(guī)劃進(jìn)行對(duì)比，才能知道是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在MRPⅡ系統(tǒng)中，必須把企業(yè)的宏觀決策層納入到系統(tǒng)中來(lái)，就是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)、的銷(xiāo)售、生產(chǎn)規(guī)劃。包括決策層、計(jì)劃層、執(zhí)行層。在MRPⅡ中，包括人工、物料、設(shè)備、能源、市場(chǎng)、資金、技術(shù)、空間、時(shí)間等制造資源都被考慮進(jìn)來(lái)了。MRPⅡ的基本思想是：基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂生產(chǎn)計(jì)劃，圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實(shí)現(xiàn)按需要、按時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)。MRPⅡ主要環(huán)節(jié)涉及經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、銷(xiāo)售與運(yùn)作計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單與物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、車(chē)間作業(yè)管理、物料管理(庫(kù)存管理與采購(gòu)管理)、產(chǎn)品成本管理、財(cái)務(wù)管理等。從一定意義上講，MRPⅡ系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了物流、信息流與資金流在企業(yè)管理方面的集成。由于MRPⅡ系統(tǒng)能為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供一個(gè)完整而詳盡的計(jì)劃，可使企業(yè)內(nèi)各部門(mén)的活動(dòng)協(xié)調(diào)一致，形成一個(gè)整體，它能提高企業(yè)的整體效率和效益。正因?yàn)镸RPⅡ的先進(jìn)性，華為很早就開(kāi)始引進(jìn)，任正非希望通過(guò)MRPII管理軟件，將業(yè)務(wù)流程程式化，9地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。《華為基本法》對(duì)成本控制做了詳細(xì)的解讀，第八十二條規(guī)定：“成本是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵制勝因素。成本控制應(yīng)當(dāng)從產(chǎn)品價(jià)值鏈的角度，權(quán)衡投入產(chǎn)出的綜合效益，合理地確定控制策略。應(yīng)重點(diǎn)控制的主要成本驅(qū)動(dòng)因素包括：1設(shè)計(jì)成本；2采購(gòu)成本和外協(xié)成本；3質(zhì)量成本，特別是因產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量問(wèn)題引起的維護(hù)成本；4庫(kù)存成本，特別是由于版本升級(jí)而造成的呆料和死料；5期間費(fèi)用中的浪費(fèi)?！钡诎耸龡l也規(guī)定：“控制成本的前提是正確地核算產(chǎn)品和項(xiàng)目的成本與費(fèi)用。應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)，合理分?jǐn)傎M(fèi)用。公司對(duì)產(chǎn)品成本實(shí)行目標(biāo)成本控制，在產(chǎn)品的立項(xiàng)和設(shè)計(jì)中實(shí)行成本否決。目標(biāo)成本的確定依據(jù)是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格。必須把降低成本的績(jī)效改進(jìn)指標(biāo)納入各部門(mén)的績(jī)效考核體系，與部門(mén)主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺(jué)降低成本的機(jī)制?！比握欠磸?fù)強(qiáng)調(diào)，如果華為不能控制成本，隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，利潤(rùn)空間越來(lái)越小，公司的生存和發(fā)展將面臨很大的困難。在這種情況下，企業(yè)降低成本就顯得更加重要了。任正非早就認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，他說(shuō)，華為現(xiàn)在每年銷(xiāo)售額有幾百億元，但如果公司以后的銷(xiāo)售額還是跟現(xiàn)在一樣，那么就很難生存下來(lái)，因?yàn)楣舅玫某杀咎吡?。他預(yù)言，今后電信行業(yè)，利潤(rùn)會(huì)越來(lái)越低，那么公司就必須竭盡所能地降低成本，那樣才能盈利。因此，就必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，避免浪費(fèi)，控制成本。行動(dòng)指南成本控制是企業(yè)永遠(yuǎn)要做的功課。4月4日規(guī)劃財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)在賬務(wù)正規(guī)化建設(shè)上做出了努力，逐漸建立了明晰的分層結(jié)構(gòu)的模塊管理構(gòu)架，為公司的財(cái)務(wù)進(jìn)步打下了基礎(chǔ)。在融資方面，理順和拓寬了渠道，緩解了公司資金困難的局面，逐步對(duì)國(guó)際融資有了探索。公司的內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)，在流程及制度審計(jì)方面做出努力，開(kāi)拓對(duì)不同業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)的能力，找出了問(wèn)題，提出了改進(jìn)的意見(jiàn)，正在為建設(shè)一個(gè)健全的審計(jì)系統(tǒng)做出努力。摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》背景分析美國(guó)人詹姆斯C范霍恩在《現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理》（1998年版）中對(duì)財(cái)務(wù)管理的定義是，財(cái)務(wù)管理是在一定的整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)的購(gòu)臵、融資和管理。作為至今仍然不是上市公司的華為，其融資手段是十分有限的。創(chuàng)業(yè)初期，華為通過(guò)內(nèi)部員工持股融資，甚至借高利貸應(yīng)付資金短缺。1996年以后，華為主要是靠銀行貸款滿足自身發(fā)展需求。為了進(jìn)一步拓寬融資渠道，任正非要求公司內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)在流程以及制度審計(jì)方面應(yīng)該進(jìn)一步完善，通過(guò)借鑒國(guó)際融資方式，提高華為的財(cái)務(wù)管理水平。行動(dòng)指南融資管理對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要。4月5日考核制1財(cái)務(wù)管理在1997年全面達(dá)到國(guó)際、國(guó)內(nèi)高水平規(guī)范化的賬務(wù)管理的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)成本控制管理。從預(yù)算管理入手，以成本管理為基礎(chǔ)，深刻地去優(yōu)化財(cái)務(wù)管理制度與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核制度。要努力去實(shí)現(xiàn)核算體系規(guī)范化、科學(xué)化，財(cái)務(wù)管理制度化、流程化，組織建設(shè)專(zhuān)業(yè)化、國(guó)際化，業(yè)務(wù)處理模塊集成化、標(biāo)準(zhǔn)化，為財(cái)務(wù)走向規(guī)范管理打下基礎(chǔ)。要堅(jiān)決地在財(cái)務(wù)系統(tǒng)推行ISO9000及MRPⅡ。建設(shè)符合華為特點(diǎn)的流程控制及管理框架。聘請(qǐng)顧問(wèn)公司，加快國(guó)際接軌的步伐。摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》背景分析公司成立不久，華為就成立管理科，不斷招聘管理學(xué)碩士、博士來(lái)抓公司的管理。從1991年到1995年，華為的管理體系建設(shè)主要靠自己摸索，取得了一定的成績(jī)，如在公司計(jì)劃管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理、銷(xiāo)售管理等方面，但是還比較落后，在很多方面走了彎路。1996年，公司在管理建設(shè)方面改變思路，全面借助外力建立公司的管理體系，請(qǐng)KPMG公司建立財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。1997年，華為在財(cái)務(wù)管理體制方面進(jìn)一步引進(jìn)美國(guó)先進(jìn)大企業(yè)的管理模式，加快了財(cái)務(wù)管理與國(guó)際接軌的步伐。2001年，華為將公司1997年以來(lái)實(shí)施的“全員持股”逐步改造成與公司凈資產(chǎn)相匹配的“虛擬受限股”，以使內(nèi)部財(cái)務(wù)管理更符合國(guó)際慣例。行動(dòng)指南要成為一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，財(cái)務(wù)管理也必須與國(guó)際接軌。4月8日激勵(lì)我們要尊重那些踏踏實(shí)實(shí)、認(rèn)真努力、恪守職責(zé)并不斷改進(jìn)自己工作的老員工，要給予他們多一些的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。他們是我們事業(yè)的基礎(chǔ)。要幫助他們進(jìn)行工作適應(yīng)性調(diào)整，使他們?cè)诤虾踝约耗芰Φ膷徫簧习l(fā)揮作用。通過(guò)不斷改進(jìn)本職工作，來(lái)提升自己的待遇。對(duì)于一些具體的操作崗位，績(jī)效改進(jìn)在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，會(huì)越來(lái)越困難，如財(cái)務(wù)的賬務(wù)體系、生產(chǎn)的一些流程……那么我們就推行崗位職責(zé)工資制。定崗、定員、定待遇。從他們的責(zé)任心、負(fù)責(zé)精神、服務(wù)意識(shí)中，進(jìn)行晉升。我們要?jiǎng)?chuàng)造更多的機(jī)會(huì)，給那些嚴(yán)于律己，寬以待人，對(duì)工作高度投入，追求不懈改進(jìn)，時(shí)而還會(huì)犯小錯(cuò)誤和不善于原諒自己的員工。只有高度地投入，高度地敬業(yè)，才會(huì)看破“紅塵”，找到改進(jìn)的機(jī)會(huì)，才能找到自身的發(fā)展。摘自《小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)》背景分析健全的財(cái)務(wù)體系必然有一套健全的激勵(lì)機(jī)制，以此激發(fā)員工的潛能，達(dá)到“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”的目的。前面我們提到過(guò)《華為基本法》第六十九條關(guān)于報(bào)酬與待遇的規(guī)定，通過(guò)這種按貢獻(xiàn)定報(bào)酬的激勵(lì)機(jī)制，促使員工在自己的崗位上投入更大的熱情，以便得到更大的回報(bào)。這種財(cái)務(wù)管理體系大大增強(qiáng)了公司的活力。行動(dòng)指南有動(dòng)力，才有希望，才有發(fā)展。4月9日3隨著IT建設(shè)的全面展開(kāi)，Intranet網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)線連接了華為在國(guó)內(nèi)的所有機(jī)構(gòu)及在拉美、獨(dú)聯(lián)體、歐洲等的海外機(jī)構(gòu)。硬件、軟件，加上高素質(zhì)的IT化財(cái)務(wù)人員，華為財(cái)務(wù)體系終于實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。行動(dòng)指南財(cái)務(wù)管理的國(guó)際化是中國(guó)公司在管理中遭遇的最難啃的骨頭。4月11日內(nèi)部審計(jì)要在流程中設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、審計(jì)點(diǎn)，各級(jí)干部要對(duì)不同的監(jiān)控、審計(jì)點(diǎn)負(fù)責(zé)任，要深入到實(shí)際中去，親自審核數(shù)據(jù)，不要浮在水面上，要讓自動(dòng)審計(jì)成為可能。審計(jì)是否已去剖析流程的合理性，深刻認(rèn)識(shí)與分析計(jì)劃模型在實(shí)踐中的實(shí)時(shí)控制和調(diào)節(jié)能力？計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)是否充滿在每一個(gè)環(huán)節(jié)，使之形成管理的三角形？如果每個(gè)管理環(huán)節(jié)都為三角形疊加，公司的穩(wěn)固性與在大發(fā)展中的適應(yīng)性就有了很好的基礎(chǔ)。摘自《狹路相逢勇者生》公司內(nèi)部審計(jì)是對(duì)公司各部門(mén)、事業(yè)部和子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性、效益性及各種內(nèi)部控制制度的科學(xué)性和有效性進(jìn)行審查、核實(shí)和評(píng)價(jià)的一種監(jiān)控活動(dòng)。公司審計(jì)部門(mén)除了履行財(cái)務(wù)審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、合同審計(jì)、離任審計(jì)……基本內(nèi)部審計(jì)等職能外，還要對(duì)計(jì)劃、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及主要管理制度等關(guān)系公司目標(biāo)的重要工作進(jìn)行審計(jì)，把內(nèi)部審計(jì)與業(yè)務(wù)管理的進(jìn)步結(jié)合起來(lái)。參考和借鑒國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式，包括審計(jì)方法、監(jiān)控體系等等。摘自《華為基本法》我們要深入理解計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)三角形管理的深刻內(nèi)涵。碳元素平行排列，形成石墨；正三角形排列，形成金剛石。三角形循環(huán)管理的組織、流程體系是我們大發(fā)展的基礎(chǔ)。在管理上堅(jiān)定不移地推行內(nèi)部審計(jì)，任何部門(mén)及高位的領(lǐng)導(dǎo)都必須支持。摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》背景分析近些年，華為大量招收綜合素質(zhì)較高的IT審計(jì)經(jīng)理，這些人有的被長(zhǎng)期派駐到華為的海外分支機(jī)構(gòu)，主要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、規(guī)劃部門(mén)IT審計(jì)工作；有的審計(jì)ERP系統(tǒng)、應(yīng)用系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、電腦中心等IT相關(guān)系統(tǒng)和設(shè)施；有的為業(yè)務(wù)主管提供應(yīng)用系統(tǒng)安全控制的建議；有的為部門(mén)評(píng)估、開(kāi)發(fā)審計(jì)軟件以提高審計(jì)效率，配合業(yè)務(wù)審計(jì)開(kāi)展工作，及為其他同事提供IT審計(jì)培訓(xùn)。顯然，要擔(dān)負(fù)起上述繁雜的審計(jì)工作，必須具備包括IT技術(shù)、會(huì)計(jì)學(xué)在內(nèi)的多學(xué)科知識(shí)。因此，在招收這樣的員工的時(shí)候，華為明確提出，要求求職的人員具備大學(xué)電子計(jì)算機(jī)、信息工程或相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)；熟悉OracleERP系統(tǒng)、電腦操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、路由器、防火墻、應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)語(yǔ)言及流程、項(xiàng)目管理。此外，如果長(zhǎng)期駐扎在外，還被要求熟練掌握普通話與英語(yǔ)。任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)，他反對(duì)公司內(nèi)部任何形式的行賄、受賄等貪污腐敗行為。因此，在管理上，必須堅(jiān)定不移地推行內(nèi)部審計(jì)，這樣才能使公司的財(cái)務(wù)更加透明。華為的財(cái)務(wù)報(bào)表由KPMG公司審計(jì)。審計(jì)無(wú)疑是個(gè)復(fù)雜的工作，因此審計(jì)人員必須要有充分的責(zé)任心和耐心。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，要對(duì)不同的監(jiān)控、審計(jì)點(diǎn)負(fù)責(zé)任，要深入到實(shí)際中去，親自審核數(shù)據(jù)，落到實(shí)處；對(duì)于被監(jiān)控、被審計(jì)者來(lái)說(shuō)，要積極配合審計(jì)工作。這樣審計(jì)工作才能形成一種制度，才能正常地運(yùn)行。摘自《華為的紅旗到底能打多久》背景分析供應(yīng)商的利益、客戶的利益、企業(yè)（制造商）的利益，各方面的利益都是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中不能忽視的。供應(yīng)商作為原料的提供者，理所當(dāng)然需要獲得利益，而企業(yè)為了節(jié)約成本，又會(huì)同供應(yīng)商的利益發(fā)生一定的沖突，二者之間會(huì)產(chǎn)生利益的博弈，這就需要企業(yè)有健全的采購(gòu)管理系統(tǒng)。采購(gòu)人員通過(guò)談判、協(xié)商，最后使企業(yè)和供應(yīng)商達(dá)到利益的平衡。另一方面，客戶的利益也至關(guān)重要，為了維護(hù)客戶的利益，企業(yè)必須不斷地改善產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，提高客戶的滿意度。企業(yè)要想有長(zhǎng)足的發(fā)展，必須妥善協(xié)調(diào)各方面的利益和關(guān)系。行動(dòng)指南企業(yè)發(fā)展的過(guò)程就是利益鏈條演化、平衡的過(guò)程。5月21日擅自擴(kuò)張就是自殺如果沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，擅自擴(kuò)張，那只能是自殺。大家想一想，如果我們產(chǎn)品既不可靠，也不優(yōu)良，僅僅是我們的廣告和說(shuō)明書(shū)寫(xiě)得很好，我們一下子撒出去一大批產(chǎn)品，那會(huì)是什么結(jié)局？如果我們又沒(méi)有良好的售后服務(wù)體系保障，我們面對(duì)的將會(huì)是一種什么樣的局面？如果我們的制造體系不是精益求精、扎扎實(shí)實(shí)尋求產(chǎn)品的高質(zhì)量和工藝的先進(jìn)性，那么我們產(chǎn)品使用在前方會(huì)有什么問(wèn)題？當(dāng)我們的服務(wù)系統(tǒng)不計(jì)成本進(jìn)行擴(kuò)張，我們也會(huì)走向死亡。這些假設(shè)的問(wèn)題都是要解決的，就是要造就堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)。堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)如何造就？要靠我們?nèi)w員工共同努力來(lái)推動(dòng)公司管理的全面進(jìn)步。摘自《不做曇花一現(xiàn)的英雄》背景分析因盲目擴(kuò)張而倒閉破產(chǎn)的企業(yè)不勝枚舉，如德隆集團(tuán)，德隆是一個(gè)擁有270億資產(chǎn)，超過(guò)200家企業(yè)的大集團(tuán)，它參與了十幾個(gè)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)，橫跨一、二、三產(chǎn)業(yè)，從農(nóng)產(chǎn)品加工到金融、證券、飛機(jī)廠，走上了一條危險(xiǎn)的擴(kuò)張之路。再看亞細(xì)亞，它的破產(chǎn)同樣是由于無(wú)度擴(kuò)張。還有美國(guó)著名的安然公司，也是由于盲目擴(kuò)張而破產(chǎn)。所謂兵馬未動(dòng)，糧草先行，強(qiáng)調(diào)的就是各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)一致。在任正非看來(lái)，公司的擴(kuò)張必須充分考慮公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括售后服務(wù)、制造體系等。供應(yīng)鏈系統(tǒng)是一個(gè)整體，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難。所以，在任正非看來(lái)，在各方面的體系還不夠完善的條件下盲目擴(kuò)張無(wú)疑等于自殺。行動(dòng)指南穩(wěn)固的基礎(chǔ)是企業(yè)快速發(fā)展的前提。5月22日進(jìn)步美國(guó)可以在產(chǎn)品技術(shù)得以突破之后，高舉產(chǎn)品的大旗，招聘有各國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)的人才，就可打遍全世界，而華為公司取得產(chǎn)品技術(shù)突破之后，不僅不能打遍全世界，在家門(mén)口也未必有優(yōu)勢(shì)。我們作為小公司，也可能會(huì)有世界級(jí)的發(fā)明，超時(shí)代的發(fā)明，但這個(gè)發(fā)明一旦被西方大公司察覺(jué)之后，他們?cè)诤芏虝r(shí)間完全可能做出超過(guò)我們很多的產(chǎn)品，當(dāng)他們的產(chǎn)品覆蓋全世界時(shí)，我們的產(chǎn)品就不可能賣(mài)出去了。因75月24日工藝這段時(shí)期以來(lái)，生產(chǎn)系統(tǒng)無(wú)論從產(chǎn)值上、質(zhì)量上都有了很大的進(jìn)步，我們今天開(kāi)這個(gè)會(huì)的宗旨就是要使這個(gè)進(jìn)步更進(jìn)一步。生產(chǎn)制造是產(chǎn)品線的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它與研發(fā)、設(shè)計(jì)、中試同樣的重要。而我們?cè)谶@方面是十分薄弱的，將來(lái)國(guó)家在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的主體是企業(yè)，而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是技術(shù)先進(jìn)、服務(wù)優(yōu)秀、質(zhì)量可靠。我們相對(duì)來(lái)講還是比較弱的，尤其是后者。我們對(duì)工藝與制造的重視程度還沒(méi)有提到像德國(guó)、日本那樣的重視程度，標(biāo)志是我們的能工巧匠太少。我們要培養(yǎng)一支精良的工人隊(duì)伍。摘自《能工巧匠是我們企業(yè)的寶貴財(cái)富》背景分析任正非非常重視生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，他認(rèn)為這是公司產(chǎn)品達(dá)到技術(shù)先進(jìn)、服務(wù)優(yōu)秀、質(zhì)量可靠的先決條件。他說(shuō)：“生產(chǎn)系統(tǒng)目前的管理還處在一個(gè)很不成熟、非常幼稚的狀態(tài)。在這一點(diǎn)上我認(rèn)為：生產(chǎn)系統(tǒng)下一階段最重要的工作就是不斷苦練基本功，從上到下每一個(gè)員工都要苦練基本功。我曾經(jīng)講過(guò)可以把那些插件能手放在一條生產(chǎn)線上去，把這條生產(chǎn)線的定額定下來(lái)，不怕他們超定額，不怕他們高工資，要給其他人樹(shù)立一個(gè)榜樣。要把一些認(rèn)真負(fù)責(zé)的能工巧匠的工資提起來(lái)。但不要一提“比武”就是比速度，我認(rèn)為不要忽略質(zhì)量、遵守規(guī)章、處理問(wèn)題的能力?！钡聡?guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量過(guò)硬，在機(jī)械化時(shí)代，德國(guó)制造曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)；日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)精致，成為電子時(shí)代的技術(shù)標(biāo)桿。兩國(guó)企業(yè)在國(guó)際上具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很大程度上歸功于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)。行動(dòng)指南生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)是產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的前提。5月25日客戶關(guān)系第三點(diǎn)我想說(shuō)的就是我們今年最重要的市場(chǎng)舉措是建立地區(qū)客戶經(jīng)理部（地區(qū)客戶代表處），要以改善客戶關(guān)系為中心來(lái)建立，到時(shí)我們的客戶代表管理部、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)部、區(qū)域機(jī)構(gòu)管理部可共同對(duì)這個(gè)