【文章內(nèi)容簡介】 部會議上，很多高級干部站起來說，我才三十九歲，不到四十歲，可不要給我戴“老干部”的帽子。我認為這就是青春活力。所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重擔。成年人可以挑100斤，少年還不可以。提問17：這么多年，華為有很多外國員工、也有很多中國人，華為如何讓外國員工融入企業(yè)文化？任正非：首先，我們是中國企業(yè)，擁護共產(chǎn)黨、熱愛祖國是基線。第二，中方員工出國，一定要遵守所在國的法律和道德規(guī)則。我們公司有一個法律遵從委員會，還有一個民主選舉的道德遵從委員會，來控制員工在國外的行為。外籍員工也要遵守，至少要理解中國。但是在經(jīng)濟化模式上，我們是全球化公司，全世界誰能干，誰就領(lǐng)導(dǎo)公司整體。我們在歐洲、俄羅斯、日本……有幾十個能力中心，這些科學(xué)家是領(lǐng)導(dǎo)全世界的。所以我們的組織模式就是一個中國公司，但經(jīng)營模式已經(jīng)逐級走向全球化了。提問18：華為在全球有16萬員工，一個人的物理接觸和交流是有限的，您站在最頂端，有沒有擔心掌握不到基層最真實的信息、他們對管理最真實的需求，您怎么解除和掌握這些信息？任正非：剛才你舉例說的不是很高層的幾個干部嗎？我也不清楚，也不認識，對基層也沒有這么了解。我們是分層、分權(quán)的管理方式，每層管理各有各的責(zé)任，而不是采取集權(quán)性的控制方式。讓基層更有責(zé)任和權(quán)力這個改革可能需要十年左右的時間才能基本完成，說到要做到，十年都不容易。我們現(xiàn)在還處于很朦朧的狀態(tài)，所以現(xiàn)在要掌握基層動態(tài)的難度還更大。太難了，我也不知道該怎么做。提問19：華為引入了西方的職業(yè)經(jīng)理人，他們在面對華為管理團隊時如何適應(yīng)華為的強勢或者奮斗者文化？任正非：我們現(xiàn)在有四萬外籍員工，但是適應(yīng)較好的大多數(shù)是科學(xué)家。因為科學(xué)家不太管人際關(guān)系。最難的是管理者，一進來就被架空了，因為他遇到的都是來自上甘嶺的兄弟連，你再厲害，他不聽你的，怎么辦？這個就很難。趙科林辭職是我批準的，當時我心里很難受。因為他沒法生存，沒有生存的條件，不能把他扣住。所以我們要逐漸改變，如果世界最優(yōu)秀的人才都進不來，如何能做到世界最優(yōu)秀的公司呢？提問20:因為華為已經(jīng)做到中國公司最前列，很多人認為一個國家的外交、軍事等綜合能力對一個公司的前途有影響。您認為華為的進一步發(fā)展和中國的發(fā)展是有很大的相關(guān)性，還是不強的相關(guān)性？任正非：中國越強大，美國就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個苗頭打一個。其實美國打的不是華為，是中國。因為美國不希望中國變強大，總要找到一個具體著力點。所以我們認為困難也是會存在的，而且我們也不知道接下來的困難還會有多大，就是努力前進，自己想辦法如何去克服。第二篇：華為任正非語錄任正非語錄：相互提意見時一定要和風(fēng)細雨。我認為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會 議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的 民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風(fēng)細雨式最 好。(摘自：《華為的冬天》)，又沒有改進的干部可以就地免職在本職工作中，我們一定要敢于負責(zé)任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作 也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過 一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的 干部可以就地免職。(摘自：《華為的冬天》)，不是危言聳聽公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好 多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。(摘自：《華為的冬天》)十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能 活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。(摘自：《華為的冬天》)為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的 東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責(zé)，這就是對事負責(zé)制。事事請示，就是對人負責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東 西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？現(xiàn)在我們機關(guān)有相當?shù)牟块T以及相當?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清 理，制造一些人的工作機會。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機關(guān)干部，機關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行 為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關(guān)。(摘自：《華為的冬天》)公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。(摘自：《華為的冬天》)回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業(yè)與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。爸爸媽媽，千聲萬聲呼喚您們，千聲萬聲喚不回。逝者已經(jīng)逝去，活著的還要前行。(摘自：《我的父親母親》)？什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。(摘自：《北國之春》)《北國之春》熱淚盈眶我曾數(shù)百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼?！侗眹骸吩髡叩膭?chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經(jīng)五年，在殘雪 消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？(摘自：《北國 之春》)華為2012年的那些數(shù)據(jù)據(jù)華為CFO孟晚舟透露，2012年華為收入2202億元人民幣，按照固定匯率，同比增長8%；凈利潤154億元，同比增長33%。孟晚舟表示，根據(jù)還未審計的業(yè)績預(yù)期報告，華為計算出2012年在傳統(tǒng)運營商業(yè)務(wù)上收入1603億元，占總收入的73%，在消費者市場的收入為484億，占5%；在企業(yè)網(wǎng)市場的收入115億。更早的2011年，華為財報顯示，該年銷售總收入達2039億人民幣(約合324億美元)，%，凈利潤116億人民幣()，同比下降53%。從區(qū)域來看，2012年華為全球布局基本相對穩(wěn)定，華為66%來自海外，其中亞太貢獻了374億人民幣，占17%；中國區(qū)占33%，貢獻了736億元收入，美洲區(qū)收入318元，占15%，歐洲和非洲地區(qū)貢獻了774億元，占35%，孟晚舟認為，2012年在全球經(jīng)濟繼續(xù)低迷的情況下，華為2012年基本實現(xiàn)了業(yè)績預(yù)期。其中，在運營商業(yè)務(wù)上，華為的管理服務(wù)市場收入增長70%，在GSM領(lǐng)域有2%的增長，在UMTS有3%的增長，她表示，這種增長是不容易的，這也將奠定華為在4G市場的基礎(chǔ)。在研發(fā)方面，她透露，華為5年來研發(fā)投入1200億元，僅2012年研發(fā)投入就299億元人民幣，目前華為有16539個專利、15個研發(fā)中心、25個聯(lián)合創(chuàng)新中心、7萬名研發(fā)員工。第三篇：華為任正非《一江春水向東流》華為眾高管解讀任正非文章:華為成長真實縮影(201216 通信產(chǎn)業(yè)報)圣誕節(jié)前后，華為總裁任正非撰寫的內(nèi)部文章《一江春水向東流》，引起整個行業(yè)巨大反響。在文章中，任正非首次披露了公司內(nèi)部實施的輪值CEO制度，并闡述了對未來公司治理結(jié)構(gòu)的想法。他表示，輪值CEO制度，他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進一步下放給各BG、區(qū)域，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。近日，華為心聲社區(qū)中刊登了包括董事長孫亞芳在內(nèi)的眾高管《一江春水向東流》的讀后文章。華為董事長孫亞芳表示，任總的這篇文章是華為成長的真實縮影，和他對輪值CEO的期盼。他把一生悟到的“道”樸實地告訴接班團隊，也期盼接班團隊能真正理解這個“道”。華為副董事長胡厚崑表示，與其說任總的文章袒露了他作為創(chuàng)始人二十多年來帶領(lǐng)華為走到今天的心路歷程，不如說他的肺腑之言留給我們這些隨華為一起長大的曾經(jīng)的年輕人們一個嚴肅而又無法回避的問題：面向未來，我們靠什么活下去？ 而正如中國過去三十年來的發(fā)展起因于改革開放制度的建立，華為今天的事業(yè)和成就這事業(yè)的組織能力很大程度上也歸因于制度的建立與不斷完善。華為董事、高級副總裁陳黎芳表示，一江春水向東流，是因為中國的地形是西高東低，向東流是自然規(guī)律，外部環(huán)境及ICT行業(yè)如同一江春水，有其自身發(fā)展規(guī)律，華為作為一個企業(yè)，力量是渺小的，不可能逆潮流而動，只有順應(yīng)大勢，通過歸納找到方向，使自己在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。華為首席營銷官、副總裁余承東表示，面對變化很快的ICT行業(yè)，也需要組織者管理者抓管理、抓制度、關(guān)注團隊和組織，帶好團隊的同時，也需要關(guān)注業(yè)務(wù)，需要有學(xué)習(xí)能力，需要對行業(yè)有較為深刻的理解，才不至于在戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向上迷失或做出大的錯誤決策。如果高層主管當甩手掌柜根本不關(guān)注業(yè)務(wù)，下面的層層主管都會效仿，都不關(guān)注業(yè)務(wù)本身，長期后果也會很嚴重。華為高級副總裁徐直軍表示，從具體事物中抽身出來，多聽聽員工的嘮叨，多到員工的作戰(zhàn)現(xiàn)場走走，虛心若愚地汲取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，有意識的退后一步，聚焦在戰(zhàn)略方向的把握、制度的建設(shè)、文化的傳承和干部的培養(yǎng)。華為首席財務(wù)官孟晚舟表示，華為在過去20年的成功，是基于我們有兩條非常強壯的生命線，第一條線是，縱向的進攻，在主航道上、主流程上、主戰(zhàn)場上，集中精力投入優(yōu)勢兵力，千軍萬馬聚焦在一個簡單的目的上，快速提升競爭力。這廿多年的歷史證明，我們在“管道”的能力上，接近了世界先進水平。這里面不僅有持續(xù)保持研發(fā)與市場的投入，提供高質(zhì)量的、有競爭力的產(chǎn)品與服務(wù)解決方案，