【正文】 命線，第一條線是，縱向的進(jìn)攻，在主航道上、主流程上、主戰(zhàn)場(chǎng)上，集中精力投入優(yōu)勢(shì)兵力，千軍萬馬聚焦在一個(gè)簡單的目的上，快速提升競(jìng)爭力。如果高層主管當(dāng)甩手掌柜根本不關(guān)注業(yè)務(wù)，下面的層層主管都會(huì)效仿，都不關(guān)注業(yè)務(wù)本身，長期后果也會(huì)很嚴(yán)重。華為董事、高級(jí)副總裁陳黎芳表示，一江春水向東流，是因?yàn)橹袊牡匦问俏鞲邧|低，向東流是自然規(guī)律，外部環(huán)境及ICT行業(yè)如同一江春水，有其自身發(fā)展規(guī)律，華為作為一個(gè)企業(yè)，力量是渺小的，不可能逆潮流而動(dòng)，只有順應(yīng)大勢(shì)，通過歸納找到方向，使自己在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。他把一生悟到的“道”樸實(shí)地告訴接班團(tuán)隊(duì)，也期盼接班團(tuán)隊(duì)能真正理解這個(gè)“道”。近日，華為心聲社區(qū)中刊登了包括董事長孫亞芳在內(nèi)的眾高管《一江春水向東流》的讀后文章。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。在文章中，任正非首次披露了公司內(nèi)部實(shí)施的輪值CEO制度，并闡述了對(duì)未來公司治理結(jié)構(gòu)的想法。在研發(fā)方面，她透露，華為5年來研發(fā)投入1200億元，僅2012年研發(fā)投入就299億元人民幣，目前華為有16539個(gè)專利、15個(gè)研發(fā)中心、25個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心、7萬名研發(fā)員工。從區(qū)域來看，2012年華為全球布局基本相對(duì)穩(wěn)定，華為66%來自海外，其中亞太貢獻(xiàn)了374億人民幣，占17%；中國區(qū)占33%，貢獻(xiàn)了736億元收入，美洲區(qū)收入318元，占15%，歐洲和非洲地區(qū)貢獻(xiàn)了774億元，占35%，孟晚舟認(rèn)為，2012年在全球經(jīng)濟(jì)繼續(xù)低迷的情況下，華為2012年基本實(shí)現(xiàn)了業(yè)績預(yù)期。孟晚舟表示，根據(jù)還未審計(jì)的業(yè)績預(yù)期報(bào)告，華為計(jì)算出2012年在傳統(tǒng)運(yùn)營商業(yè)務(wù)上收入1603億元，占總收入的73%，在消費(fèi)者市場(chǎng)的收入為484億，占5%；在企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)的收入115億。離家已經(jīng)五年，在殘雪 消融、溪流淙淙的時(shí)候，面對(duì)自橫的獨(dú)木橋，真不知?jiǎng)e人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。《北國之春》原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首情歌。華為沒有成功，只是在成長。逝者已經(jīng)逝去，活著的還要前行。(摘自：《華為的冬天》)回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業(yè)與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對(duì)不起父母，沒條件時(shí)沒有照顧他們，有條件時(shí)也沒有照顧他們。兩年后，還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機(jī)關(guān)。我們要減化不必要確認(rèn)的東 西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T以及相當(dāng)?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清 理，制造一些人的工作機(jī)會(huì)。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。(摘自：《華為的冬天》)為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。我們大家要一起來想，怎樣才能 活下去，也許才能存活得久一些。(摘自：《華為的冬天》)十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。我們好 多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。而且我相信，這一天一定會(huì)到來。(摘自：《華為的冬天》)，不是危言聳聽公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。他的部門的人均效益沒提高，他這個(gè)科長就不能當(dāng)了。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。(摘自：《華為的冬天》)，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對(duì)明哲保身的人一定要清除。我希望各級(jí)干部在組織自我批判的 民主生活會(huì)議上，千萬要把握尺度。一定不要把內(nèi)部的民主生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì) 議，高級(jí)干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。第二篇：華為任正非語錄任正非語錄：相互提意見時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。因?yàn)槊绹幌Ｍ袊儚?qiáng)大，總要找到一個(gè)具體著力點(diǎn)。打擊不是抽象的，看好一個(gè)苗頭打一個(gè)。所以我們要逐漸改變，如果世界最優(yōu)秀的人才都進(jìn)不來，如何能做到世界最優(yōu)秀的公司呢？提問20:因?yàn)槿A為已經(jīng)做到中國公司最前列，很多人認(rèn)為一個(gè)國家的外交、軍事等綜合能力對(duì)一個(gè)公司的前途有影響。趙科林辭職是我批準(zhǔn)的，當(dāng)時(shí)我心里很難受。因?yàn)榭茖W(xué)家不太管人際關(guān)系。太難了，我也不知道該怎么做。讓基層更有責(zé)任和權(quán)力這個(gè)改革可能需要十年左右的時(shí)間才能基本完成，說到要做到，十年都不容易。提問18：華為在全球有16萬員工，一個(gè)人的物理接觸和交流是有限的，您站在最頂端，有沒有擔(dān)心掌握不到基層最真實(shí)的信息、他們對(duì)管理最真實(shí)的需求，您怎么解除和掌握這些信息？任正非：剛才你舉例說的不是很高層的幾個(gè)干部嗎？我也不清楚，也不認(rèn)識(shí)，對(duì)基層也沒有這么了解。我們?cè)跉W洲、俄羅斯、日本……有幾十個(gè)能力中心，這些科學(xué)家是領(lǐng)導(dǎo)全世界的。外籍員工也要遵守，至少要理解中國。第二，中方員工出國，一定要遵守所在國的法律和道德規(guī)則。成年人可以挑100斤，少年還不可以。我認(rèn)為這就是青春活力。這樣年青人有許多優(yōu)勢(shì)。我們其實(shí)也是這樣，人人都在往前沖，越?jīng)_越年輕。我們公司還是重視整個(gè)結(jié)構(gòu)機(jī)制，不完全是技術(shù)創(chuàng)新，因?yàn)閯?chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價(jià)值。這種說法可能是媒體為了發(fā)稿率，在幫我們搬遷。問題15: 華為是一個(gè)全球化的公司，困擾也比較多，比如總部搬遷的問題，聯(lián)想也把總部搬到美國去了。我常常也被我們內(nèi)部反對(duì)。問題:股權(quán)是西方公司管理的基礎(chǔ)，%的股份，您是如何控制這個(gè)公司的？ 任正非：我不可能按法律形式來控制公司，不是靠股權(quán)來控制公司。我們董事長講了，在華為公司的前進(jìn)中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。提問14：您最敬重的公司或者最強(qiáng)大的對(duì)手是哪家公司？今天講了很多現(xiàn)代企業(yè)管理制度，也就是西方公司的管理制度?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)公司，有可能是一種誤解，因?yàn)檎嬲幕ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是網(wǎng)絡(luò)支持和工具改變了實(shí)業(yè)。如果我們通過管理改進(jìn)，這兩年就可以節(jié)約出兩萬人去上戰(zhàn)場(chǎng)有改善為客戶的服務(wù)。對(duì)我們公司而言，要通過互聯(lián)網(wǎng)思維，使自己內(nèi)部的電子平臺(tái)結(jié)構(gòu)調(diào)整好。是廣大員工在創(chuàng)造中，我善于向他們學(xué)習(xí)，才有了這些觀點(diǎn)。問題：另外一個(gè)問題，媒體評(píng)價(jià)您是商業(yè)思想家，您的講話包括華為的冬天等都在外界引起很大反響，我們很認(rèn)同，以前也引用過，我們相信從當(dāng)年華為的冬天到今天的演講，傳出去會(huì)引起很多關(guān)注。但又擔(dān)心他們過度管理，走向迷途?！熬琵垜蛩?，表彰藍(lán)血十杰，其實(shí)希望水要匯流，不要分流。創(chuàng)新和管理之間不是要強(qiáng)調(diào)什么關(guān)系，我們強(qiáng)調(diào)管理，實(shí)際是西方管理沒有在華為落地。華為公司也是一無所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一樣的。同時(shí)制定各種先進(jìn)的制度及規(guī)劃，吸引世界的投資?！边@句話，是來源于1996年，我和外經(jīng)貿(mào)部西亞非洲司長石畏山、王漢江在聯(lián)合國批準(zhǔn)伊拉克石油換糧食時(shí)，在迪拜轉(zhuǎn)機(jī)，飛機(jī)降落時(shí)，他們說下面是一個(gè)中東的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一個(gè)香港呢。提問12：2005年華為”當(dāng)時(shí)強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新，現(xiàn)在突出強(qiáng)調(diào)的是管理，今天您也做了一個(gè)關(guān)于管理的非常精彩的演講，講的是華為對(duì)管理的追求，華為想把自己的管理展示給媒體，讓媒體展示給公眾。我見媒體，都是公共關(guān)系部逼的。如果變革的速度太快，就有可能把自己所有積累全部失去。反之如果不多元化，我們沒有資金困難。我們一定要在510年內(nèi)使自己無生命的管理體系，趕上西方最優(yōu)秀公司，就得聚焦，少點(diǎn)繁雜。我們今天這么聚焦，管理還做不到端到端打通?！蓖饨缯J(rèn)為這話是說給您聽的，您怎么看待？ 任正非：我們已看到這句話。我們當(dāng)然希望不要把自己搞沒有了，這是我們的想法，不是客觀存在的。問題：您總是講多打糧食，打到一個(gè)什么樣的程度才是終點(diǎn)，大家才能休息一下？ 任正非：我不能想出一個(gè)目標(biāo)。社會(huì)一定要發(fā)展，發(fā)展需要差距，火車頭需要?jiǎng)恿Α，F(xiàn)在想清楚了，中國一定會(huì)先崛起。中國三中全會(huì)正在走一條正確的路。提問10：您有信仰嗎？任正非：：我有信仰，就是信仰現(xiàn)在我們的國家。因?yàn)樗鼌s了，這個(gè)時(shí)代蘋果所推動(dòng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的進(jìn)步，這點(diǎn)不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。不可能完全憑空出來一個(gè)小公司，然后就領(lǐng)導(dǎo)了時(shí)代脈搏，而且石墨烯這個(gè)新技術(shù)在世界上的發(fā)展也不是小公司能做到的。因?yàn)楝F(xiàn)在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經(jīng)臨近邊界了，石墨已經(jīng)可是技術(shù)革命前沿邊了。提問9：關(guān)于顛覆的問題，知道您對(duì)這個(gè)問題的基本觀點(diǎn)，但有些地方不是太明白，現(xiàn)在比較流行說新技術(shù)或商業(yè)模式出來之后，會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的一些生產(chǎn)方式產(chǎn)生顛覆式的效果，最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對(duì)諾基亞的顛覆，包括新的數(shù)碼技術(shù)對(duì)柯達(dá)數(shù)碼的顛覆。如果互聯(lián)網(wǎng)公司能容納13億員工，那我們公司肯定就不存在了。問題：90后的員工可能跟我們想法不一樣，您怎么調(diào)整這種差異？如何留住人才？ 任正非：你要吃飯，就得做工。一兩個(gè)人在前面作戰(zhàn)，但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持，讓前面的“傻瓜”看起來就不傻了。第三類，華為早期留下的員工都是“傻瓜”，不“傻”怎么會(huì)留下來，慢慢爬到這么高位置？因?yàn)橄嘈盼覀儯岛鹾踝叩浆F(xiàn)在。我們把價(jià)值觀分開，沒有你們想象中那么好的激勵(lì)機(jī)制能留下人。因?yàn)榭蛻舨豢赡艹鲥X讓你去打高爾夫，那他不如自己去打。我們常常也是無奈。請(qǐng)問華為如何對(duì)新員工保持激勵(lì)？號(hào)召他們跟向您這樣的60、70后的員工一起奮斗？任正非：其實(shí)我們面臨的現(xiàn)實(shí)，人才也在流失。提問8：進(jìn)二十年來，依靠激勵(lì)機(jī)制和管理流程華為取得了高速發(fā)展，但當(dāng)前行業(yè)面臨很多挑戰(zhàn)，包括全球經(jīng)濟(jì)放緩，互聯(lián)網(wǎng)思維沖擊，以及很多90后員工進(jìn)入公司，等等。我們也要在這個(gè)時(shí)代里不甘落后，不是說真能夠引領(lǐng)世界，而是說了一個(gè)大話。問題：關(guān)于技術(shù)，您之前講話說到，華為技術(shù)專利都是最追隨性的技術(shù)，而大的技術(shù)革命都是原創(chuàng)性引發(fā)的，那華為怎么成為技術(shù)革命時(shí)代的弄潮兒呢？任正非：“弄潮兒”只是為了表示一個(gè)決心。為什么我們的創(chuàng)新文化不夠？因?yàn)槲覀兌ㄎ坏牟皇亲鲱I(lǐng)袖，而是做工程師，工程師的方法就是模仿。中國文化和美國文化有很大區(qū)別，美國、英國這些國家的孩子上課時(shí)，講的是大視野、大歷史，如何做領(lǐng)袖，到全世界去“撈錢”。剛定量完，就被推翻了。繼續(xù)問題：我看過好多華為的書，所有的書都是定性，我也讀過一本豐田的書，這是一本定量的書，大量的流程圖表，我認(rèn)為這個(gè)很有價(jià)值。所以華為沒有獨(dú)特的文化，沒有超越中國五千年的基礎(chǔ)文化。流程化就是簡化管理，簡化服務(wù)與成本。華為實(shí)現(xiàn)流程化后，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動(dòng)，身子每個(gè)關(guān)節(jié)都用流程連接好了。時(shí)代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時(shí)代變化。我們?yōu)榭蛻舴?wù)，我想賺你的錢，就要為你服務(wù)好。從業(yè)績來看，華為目前是第一了，華為有沒有可能在五年、十年之后總結(jié)出一套可供同行學(xué)習(xí)的方法論？任正非：其實(shí)我們總結(jié)的方法來自于中國五千年的文明，也來自共產(chǎn)黨文化。第一，關(guān)