【正文】 總體還是一個(gè)技術(shù)公司、工程公司。因此，能不能做時(shí)代“弄潮兒”，如何做？是另外一回事，這是我們在精神上說一句大話。包括聯(lián)想的柳傳志也說過，現(xiàn)在的員工對發(fā)動(dòng)機(jī)文化不感興趣。哪個(gè)企業(yè)說要IPO，我們的人也會(huì)往那兒跑，我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。而我們做的是大平臺，不可能激勵(lì)少數(shù)人，需要激勵(lì)的是十五萬人，如果十五萬人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰愿意給？我們?yōu)槭裁匆L期堅(jiān)持艱苦奮斗？我和你們在一起交流，喝咖啡不用付錢，但若是我一個(gè)人坐在這里喝咖啡，是需要自己付費(fèi)的。所以客戶出錢，就是讓你要艱苦點(diǎn)，好好干。第一類，華為最聰明、最優(yōu)秀的人，認(rèn)為自己的個(gè)體價(jià)值很高，可以投身到另外的領(lǐng)域；第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強(qiáng)，認(rèn)為外面的公司能夠有更大的平臺，他們發(fā)揮更大的作用，我們也擋不住流失。為什么我們是傻瓜也成功了？因?yàn)槲覀兿蛭鞣綄W(xué)習(xí)形成了一個(gè)大平臺，大平臺彌補(bǔ)了我們的笨拙。我們現(xiàn)在的政策還是希望把優(yōu)秀人才進(jìn)引來，常常也是不知如何辦為好。所以90后也總會(huì)有人會(huì)留下來的，總是有人要吃飯的。但總是能留下一點(diǎn)。您的觀點(diǎn)是說沒有改變社會(huì)本質(zhì)，你如何理解這些公司這么快的速度死亡，看起來是毫無征召的死亡，如果你不認(rèn)為這是顛覆的話，那是什么？任正非：首先我認(rèn)為這個(gè)時(shí)代將來最大的顛覆，是石墨烯時(shí)代顛覆硅時(shí)代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，在硅時(shí)代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時(shí)代中的佼佼者。但邊沿機(jī)會(huì)還是硅時(shí)代的領(lǐng)先公司。諾基亞所犯的錯(cuò)誤是還停留在工業(yè)時(shí)代，工業(yè)時(shí)代講究的是成本和質(zhì)量，世界上能唯一還用二十年的手機(jī)就是諾基亞的手機(jī)。還有關(guān)于數(shù)碼相機(jī)的顛覆，數(shù)碼相機(jī)就是科達(dá)發(fā)明的，但它在機(jī)會(huì)上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的。我們曾經(jīng)認(rèn)為資本主義社會(huì)是可以極大地解放生產(chǎn)力，但是我們發(fā)現(xiàn)，社會(huì)差距擴(kuò)大以后，出現(xiàn)的問題，也使發(fā)展停滯。美國、歐洲、中國三大板塊誰先崛起，以前我們也想不清楚。中國最近遇到的是中短期轉(zhuǎn)型困難，長時(shí)間一定會(huì)解決的，后面會(huì)越來越發(fā)展強(qiáng)勁。但發(fā)展的目的是社會(huì)共同進(jìn)步。糧食是永遠(yuǎn)沒有止境的，五千年來，人總是要吃飯的。問題：第三個(gè)問題，前一段時(shí)間，錢伯斯曾說道：“世界上的每一家公司都要面對現(xiàn)實(shí)……對于私人控股公司，無論位于地球的哪一個(gè)角落，在未來5年內(nèi)87%都將遭遇重大資金短缺問題，只有約10%能夠從中恢復(fù)元?dú)狻Ｈ绻罅抠Y本進(jìn)入華為，結(jié)果是什么？一定是多元化，就會(huì)摧毀華為二十多年來還沒有全理順的管理。多元化管理我們更不適應(yīng)。否則這廿多年引進(jìn)的管理就沖亂了。未來研發(fā)經(jīng)費(fèi)在80100億美元以內(nèi)，我們有能力。所以我們決心不進(jìn)資本市場，不多元化，如果我們的發(fā)展不需要太大規(guī)模，怎么會(huì)出現(xiàn)資金短缺的問題呢？提問11：從去年到今年，你很罕見地接受了一次法國媒體的采訪，今天也很罕見地見了國內(nèi)媒體，我想問的是您見媒體的原因是否有美國安全審查給華為帶來的壓力？任正非：大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發(fā)現(xiàn)也很普通。我見國外媒體，是因?yàn)閲獾纳虡I(yè)生態(tài)環(huán)境需要，而國內(nèi)商業(yè)生態(tài)環(huán)境沒有困難，所以沒有見你們，但不見你們，又害怕你們有埋怨。我想問的是，管理和創(chuàng)新的關(guān)系是什么？是不是華為在發(fā)展不同階段的不同重點(diǎn)？華為現(xiàn)在是不是大到希望通過管理推動(dòng)創(chuàng)新？任正非：第一，“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。當(dāng)時(shí)迪拜還是很破落的，不像今天這么好，但迪拜這個(gè)國家重視文化建設(shè)，國王把孩子們一批批送到歐美學(xué)習(xí)后再回來，提高整個(gè)社會(huì)文化素質(zhì)水平。當(dāng)時(shí)我震撼很大，迪拜一滴石油都沒有，所以要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)環(huán)境，這句話的來源是這樣。第二，今天我們不是為展覽管理而請你們來的，因?yàn)楣碴P(guān)系部借“藍(lán)血十杰”表彰大會(huì)這個(gè)機(jī)會(huì)請你們來。我們花了十?dāng)?shù)億買來的管理，現(xiàn)在去重新讀序論，提出了“云、雨、溝”的概念。我們走到今天，其實(shí)還是賬實(shí)不相符，對前端服務(wù)、控制也不清楚，主要解決這個(gè)問題?！八{(lán)血十杰”造就了美國，也拖累了美國一部分企業(yè)。您說的仰望星空，您有價(jià)值的想法從來哪里來？您平時(shí)都讀哪些書？您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么樣的人？任正非：我沒有使用微信、微博，也沒有朋友圈。提問13：華為在收入規(guī)模上是最大的設(shè)備商，企業(yè)管理和文化管理與騰訊都有相同點(diǎn)，都會(huì)以客戶的實(shí)際需求為導(dǎo)向，您提到互聯(lián)網(wǎng)思維，當(dāng)下很多行業(yè)都在引入互聯(lián)網(wǎng)思維，您如何看待這種浮躁的現(xiàn)象？任正非：互聯(lián)網(wǎng)思維也不是浮躁。與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美金的消耗。我們改革就是堅(jiān)持端到端。我們也并沒有批判社會(huì)上的互聯(lián)網(wǎng)，是應(yīng)對我們內(nèi)部的浮躁情緒，僅此而已。任正非：我們的競爭對手，就是我們自己。最大的競爭者就是我們自己。我就是講話，你認(rèn)為講得對，你就聽，認(rèn)為不對，你就提出反對意見。我也不堅(jiān)持必須按我的辦，協(xié)商著，而不是靠表決。任正非：華為總部不可能離開深圳，我們從來就沒有考慮這個(gè)問題。創(chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價(jià)值，否則創(chuàng)新是有害的。提問16：20多年華為從一個(gè)孩子長成了非常有影響力的少年，在發(fā)展歷程中，華為是如何成長的，在成長中始終保持活力的最大秘籍是什么？ 任正非：共產(chǎn)黨的口號是“共產(chǎn)黨員沖鋒在前，吃苦在后”。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們有這么多種西方的表格，拿表格去實(shí)踐，半年就明白了，再拿一張表格，實(shí)踐半年又明白了。在公司內(nèi)部會(huì)議上，很多高級干部站起來說，我才三十九歲，不到四十歲，可不要給我戴“老干部”的帽子。所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重?fù)?dān)。提問17：這么多年，華為有很多外國員工、也有很多中國人，華為如何讓外國員工融入企業(yè)文化？任正非：首先，我們是中國企業(yè)，擁護(hù)共產(chǎn)黨、熱愛祖國是基線。我們公司有一個(gè)法律遵從委員會(huì)，還有一個(gè)民主選舉的道德遵從委員會(huì)，來控制員工在國外的行為。但是在經(jīng)濟(jì)化模式上，我們是全球化公司，全世界誰能干，誰就領(lǐng)導(dǎo)公司整體。所以我們的組織模式就是一個(gè)中國公司，但經(jīng)營模式已經(jīng)逐級走向全球化了。我們是分層、分權(quán)的管理方式，每層管理各有各的責(zé)任，而不是采取集權(quán)性的控制方式。我們現(xiàn)在還處于很朦朧的狀態(tài)，所以現(xiàn)在要掌握基層動(dòng)態(tài)的難度還更大。提問19：華為引入了西方的職業(yè)經(jīng)理人，他們在面對華為管理團(tuán)隊(duì)時(shí)如何適應(yīng)華為的強(qiáng)勢或者奮斗者文化？任正非：我們現(xiàn)在有四萬外籍員工，但是適應(yīng)較好的大多數(shù)是科學(xué)家。最難的是管理者，一進(jìn)來就被架空了，因?yàn)樗龅降亩际莵碜陨细蕩X的兄弟連，你再厲害，他不聽你的，怎么辦？這個(gè)就很難。因?yàn)樗麤]法生存，沒有生存的條件，不能把他扣住。您認(rèn)為華為的進(jìn)一步發(fā)展和中國的發(fā)展是有很大的相關(guān)性，還是不強(qiáng)的相關(guān)性？任正非：中國越強(qiáng)大，美國就越打擊。其實(shí)美國打的不是華為，是中國。所以我們認(rèn)為困難也是會(huì)存在的，而且我們也不知道接下來的困難還會(huì)有多大，就是努力前進(jìn)，自己想辦法如何去克服。我認(rèn)為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來，和風(fēng)細(xì)雨式最 好。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個(gè)位子，千萬不要丟掉這個(gè)利益。在去年的一年里，如果沒有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒犯過，工作 也沒有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他說他也沒有犯錯(cuò)啊，沒犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒犯過 一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱]做。對既沒犯過錯(cuò)誤，又沒有改進(jìn)的 干部可以就地免職。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。居安思危，不是危言聳聽。也許是這樣才存活了十年。失敗這一天是一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的 東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序以及不必要的報(bào)表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部，機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行 為的。(摘自：《華為的冬天》)公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。爸爸媽媽，千聲萬聲呼喚您們，千聲萬聲喚不回。(摘自：《我的父親母親》)？什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。(摘自：《北國之春》)《北國之春》熱淚盈眶我曾數(shù)百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無華的歌詞所震撼。一個(gè)人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨(dú)木橋一樣，人家過了，你就不能過。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？(摘自：《北國 之春》)華為2012年的那些數(shù)據(jù)據(jù)華為CFO孟晚舟透露，2012年華為收入2202億元人民幣，按照固定匯率，同比增長8%；凈利潤154億元，同比增長33%。更早的2011年，華為財(cái)報(bào)顯示，該年銷售總收入達(dá)2039億人民幣(約合324億美元)，%，凈利潤116億人民幣()，同比下降53%。其中，在運(yùn)營商業(yè)務(wù)上，華為的管理服務(wù)市場收入增長70%，在GSM領(lǐng)域有2%的增長，在UMTS有3%的增長，她表示，這種增長是不容易的，這也將奠定華為在4G市場的基礎(chǔ)。第三篇：華為任正非《一江春水向東流》華為眾高管解讀任正非文章:華為成長真實(shí)縮影(201216 通信產(chǎn)業(yè)報(bào))圣誕節(jié)前后，華為總裁任正非撰寫的內(nèi)部文章《一江春水向東流》，引起整個(gè)行業(yè)巨大反響。他表示，輪值CEO制度，他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。華為董事長孫亞芳表示，任總的這篇文章是華為成長的真實(shí)縮影，和他對輪值CEO的期盼。華為副董事長胡厚崑表示，與其說任總的文章袒露了他作為創(chuàng)始人二十多年來帶領(lǐng)華為走到今天的心路歷程，不如說他的肺腑之言留給我們這些隨華為一起長大的曾經(jīng)的年輕人們一個(gè)嚴(yán)肅而又無法回避的問題：面向未來，我們靠什么活下去？ 而正如中國過去三十年來的發(fā)展起因于改革開放制度的建立，華為今天的事業(yè)和成就這事業(yè)的組織能力很大程度上也歸因于制度的建立與不斷完善。華為首席營銷官、副總裁余承東表示，面對變化很快的ICT行業(yè)，也需要組織者管理者抓管理、抓制度、關(guān)注團(tuán)隊(duì)和組織，帶好團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，也需要關(guān)注業(yè)務(wù)，需要有學(xué)習(xí)能力，需要對行業(yè)有較為深刻的理解，才不至于在戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向上迷失或做出大的錯(cuò)誤決策。華為高級副總裁徐直軍表示，從具體事物中抽身出來，多聽聽員工的嘮叨，多到員工的作戰(zhàn)現(xiàn)場走走，虛心若愚地汲取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，有意識的退后一步，聚焦在戰(zhàn)略方向的把握、制度的建設(shè)、文化的傳承和干部的培養(yǎng)。這廿多年的歷史證明，我們在“管道”的能力上，接近了世界先進(jìn)水平。第二條線是，堅(jiān)持管理變革，建造各種平臺，以使公司大而不雜，忙而不亂，緊張而有秩序。華為任正非《一江春水向東流》文章全文（201216 IT之家）千